谈判力 企业管理与培训 中信出版社 管理学 谈判书籍 原则谈判方式 沟通交流 新华书店正版书籍 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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内容简介

　　我们每一个人都是一位谈判者，每天都不可避免地要与谈判相伴。虽然谈判随时都在发生，但要谈出好结果却不容易。常见的谈判策略大多属于温和或强硬的方式。温和的方式总是尽量避免摩擦和冲突，为达到共识，往往很快让步；而强硬的方式则以战胜对方为目标，坚守立场，但常会两败俱伤。 还有第三种谈判方式。“哈佛大学谈判项目”研究出了“原则谈判方式”。这种方式根据事情本身的是非曲直寻求解决方案，强调把人和事分开，着眼于利益而非立场，当双方利益发生冲突时，让谈判结果基于某些公平的标准，而不是以某一方意志为转移。
　　谈判形式千差万别，但基本要素不会变，因此，在各种谈判中，原则谈判方式都完全适用。《谈判力》便介绍了有关原则谈判的方法。

作者简介

目录

前言
D一部分 问题
第1章 不要在立场上讨价还价

第二部分 谈判方式
第2章 把人和事分开
第3章 着眼于利益，而不是立场
第4章 为共同利益创造选择方案
第5章 坚持使用客观标准

第三部分 但是……
第6章 如果对方实力更强大怎么办？
（确定你的Z佳替代方案）
第7章 如果对方不合作怎么办？
（谈判柔术）
第8章 如果对方使用卑鄙手段怎么办？
（驯服难对付的谈判者）

第四部分 结论

第五部分 关于本书，人们常问的10个问题
关于公平与“原则谈判”的问题
问题1：“在立场上讨价还价是否有道理？”
问题2：“如果对方相信另一套公平标准怎么办？”
问题3：“如果并非必要，我是否应该做得公平？”
关于人际关系问题
问题4：“如果问题在人，我该怎么办？”
问题5：“我甚至要与恐怖分子以及类似希特勒那样的人谈判吗？什么时候我可以拒绝谈判？”
问题6：“如何针对性格、性别以及文化等方面的差异及时调整谈判方法？”
关于策略问题
问题7：“对于像‘在哪里会面’、‘谁先开价’、‘开价多高’这类问题，我应如何决策？”
问题8：“具体地说，我如何由制定选择方案过渡到作出承诺？”
问题9：“怎样才可以不冒太大风险去尝试这些想法？”
关于实力的问题
问题10：“当对方实力更强大时，我采用的谈判方法真能起作用吗？”“如何增强我的谈判实力？”

精彩书摘

　　第1章 不要在立场上讨价还价
　　不论谈判是有关一项合同、家庭内部纠纷，还是国家间的和平协议，人们常常在立场上纠缠不清。双方站在各自的立场上，为自己争辩，Z后作出一定的妥协，找到双方都能接受的折中办法。这种谈判方式Z具代表性的例子是顾客与旧货店老板之间的讨价还价。

　　顾客 老板
　　这个铜盘子什么价钱？ 你眼光不错，75美元怎么样。
　　别逗了，这儿有块压伤，我出15美元。 什么？您要是诚心买，我还能考虑考虑。15美元，开玩笑吧？
　　那好，我出20美元，75美元太离谱了。给我个合理的价钱。 小姐，你砍价真够厉害，60美元拿走得了。
　　25美元。 我进价也比这高多了！你诚心买吗？
　　37.5美元，我Z多就付这个价。 你看看上面的图案，到明年这样的盘子价格能翻1倍。

　　就这样谈下去，他们也许会达成共识，也许毫无结果。
　　谈判的任何方法都可以通过三方面的标准来衡量：如果有达成共识的可能，就应该达成明智的协议；谈判应该有效率；增进或至少不损害双方的关系（明智的协议是指协议尽可能保障双方的合法利益，公平解决双方的利益冲突，协议持久性强，并考虑了社会效益）。
　　上面举的例子反映了Z常见的谈判方法，就是不断采取新立场，放弃旧立场。
　　就像上面那位顾客和店老板所做的那样，立场在谈判中起了一定作用。它告知对方你的需求，在前景不明朗、存在一定压力的情况下提供了一个立足点，Z终可能会产生自己能接受的结果。但通过其他方法也能起到上述作用，而且在立场上纠缠不清使双方无法实现上述三个基本标准：达成明智的协议、有效率地谈判以及友善地谈判。
　　在立场上纠缠不清不能达成明智的协议
　　如果双方就各自的立场讨价还价，他们通常会抱着立场不放。你越是声明自己的原则，保护自己的立场，你的立场就越坚定。你越想让对方明白改变你Z初的立场是非分之想，你就会越死守自己的立场。直到把你的自我形象当成了你的立场。你现在又多了一个目标，就是保存自己的脸面-把今后的行为和过去的立场联系起来，这就使得谈判越来越不可能就双方的Z初利益达成共识。
　　肯尼迪总统时期美苏全面禁止核试验谈判的失败，恰好说明了在立场上纠缠对谈判造成的危害。当时主要的问题是：美苏双方每年允许对方到自己境内被怀疑有核试验活动的地区检查多少次？苏联方面当时Z后提出是3次，而美国坚持Z少10次，由于立场问题，谈判就此破裂。而双方都没有想明白一个事实，即检查是指1个人四处看1天呢，还是100个人不加选择地检查1个月。双方都没有在设计检查程序上动脑筋，使它既满足美国在核查方面的利益，又能实现尽可能减少对方干预本国的愿望。
　　由于双方将更多的精力投入到立场上，各自真正关心的问题被忽略掉了，达成协议的可能性也变小了。Z后的谈判结果也许只是机械地反映各自Z终立场的差距，而不是真正认真地考虑双方的合法利益，结果往往也就不那么令双方满意了。
　　在立场上纠缠，缺乏效率
　　传统的谈判方式可能使双方达成协议，比如铜盘子的价格；也可能令他们不欢而散，比如实地检查核试验活动的次数，但两者都要耗费大量时间。
　　在立场上纠缠不清会阻碍双方达成协议。为了使Z终结果有利于自己，双方的起步都很极端，而且死守不放，还欺骗对方，隐瞒自己的真实观点，只有迫不得已的时候才做一点点让步。以上每个因素都会影响双方达成有效协议。双方起步越极端，让步越小，谈判所需的时间就越长，所花的精力也就越多。传统的谈判方式还需要谈判者作出大量的决定，如能给对方什么条件，该拒绝什么条件，可能作出多大让步等等。决策过程Z为费时费力。每一项决定不仅是向对方让步而且可能会产生压力，从而导致再次让步。因此谈判者往往拖延时间，威胁要离开谈判桌，阻碍谈判进程，或采取其他一些花招，这只能使双方投入更多的时间和精力，增加不欢而散的可能性。
　　在立场上纠缠影响双方之间的关系
　　在立场上讨价还价完全是一场意志的较量。每个谈判者都坚持自己的立场，本来是双方合作解决的问题，却成了一场你死我活的斗争。每一方都试图单凭意志力使对方退却。“我不会让步的，你要是想和我去看电影，就得看《马耳他之鹰》，否则没门！”当一方看到自己的合理要求由于对方的强力压制而得不到重视时，愤怒和憎恨往往占据上风。因此在立场上讨价还价会影响甚至破坏双方的关系：一起合作多年的企业集团可能会分道扬镳；邻居们从此不再说话；一次唇枪舌剑带来的不愉快也许一辈子都消除不了。
　　多方参与使立场式谈判更为不妙
　　尽管人们总是习惯将谈判视为两个谈判对手之间的事情，但实际上几乎所有谈判都涉及更多人。有时会有好几方坐在谈判桌旁，有时每一方都包括普通谈判成员、高层官员、董事会甚至各种委员会，这些都是谈判中要打交道的对象。谈判涉及的人越多，立场式谈判带来的弊病也越多。
　　如果像联合国会议那样有一百多个国家坐在一起谈判，那么立场式谈判几乎是不可能的。统一所有人的意见很难。互惠式妥协也难于实现：向谁让步呢？即使达成了成千上万个双边协议，也谈不拢一个多边协议。在这种情况下，立场式谈判往往促使谈判各方组成不同派系，其共同利益通常流于表面形式而不具有实质性。在联合国，类似的集团有南北之分、东西之别。由于一个集团由多个成员组成，要采取共同的立场绝非易事。更糟的是，一旦各国历尽周折取得了一致立场，要改变就更困难了。此外，实际参与谈判不光是坐在谈判桌边的人，还有他们的上级，这些人虽不在谈判现场，但采取任何立场都要经过他们的同意，立场一旦敲定，就很难有回旋的余地。
　　友善不能解决问题
　　许多人都认识到了立场式谈判的高昂代价，尤其是它对谈判各方关系造成的损失。他们希望通过一种更温和的谈判风格避免冲突，把谈判对方看做是朋友而不是对手。他们强调达成共识的必要性，而不是以自己占上风为目的。标准的温和型谈判步骤是提出条件和作出让步，信任对方，持友好的态度，为避免摩擦作出必要妥协。
　　下面的表格分析了两种立场式谈判-温和型与强硬型。大多数人认为他们对谈判方式的选择介于两者之间，你希望温和还是强硬呢？还是选择一条折中路线？
　　问题
　　立场式谈判：你选择哪种类型
　　温和型 强硬型
　　对方是朋友 对方是对手
　　目标在于达成共识 目标在于胜利
　　为了友谊做出让步 要求对方让步作为维持双方关系的条件
　　对人和事采取温和态度 对人和事采取强硬态度
　　信任对方 不信任对方
　　容易改变立场 固守立场不动摇
　　给予对方实惠 威胁对方
　　亮出底牌 掩饰自己的底线
　　为了达成协议愿意承受单方面损失 把单方面优惠作为达成协议的条件
　　寻找对方可以接受的单方面解决方案 寻找自己可以接受的单方面解决方案
　　以达成共识为目的 以坚守自己的立场为目的
　　避免意志的较量 试图在意志的较量中取胜
　　迫于压力而妥协 给对方施加压力

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