【正版现货包邮】 富甲美国 沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自传 财务管理类书籍 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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编辑推荐

◆京东创始人刘强东亲自作序推荐，电商必读！零售必读！

◆雷军创立小米之前先学透本书！

◆改变杰夫·贝佐斯商业命运的书，被其成为“人生书单商业书推荐”。

◆新东方创始人俞敏洪专文推荐！

◆想要真正学习沃尔玛的创业精髓，你只需要阅读这1本书即可。

◆《财富》杂志推荐的“75本商业必读书”之一。

◆世界500强的企业创始人亲自解密自己的创业历程。

◆乔布斯、巴菲特、老布什、杰克·韦尔奇敬佩的企业家之一，沃尔玛创始人亲笔撰述的回忆录，真正了解沃尔玛精神和运作模式的著作。

◆沃尔玛年营业额超过5000亿美元，超过了电信、能源、金融行业的巨头，成为人类历史上庞大、有权力的企业。

◆沃尔顿家族的总资产超过1600亿美金，几乎是世界首富比尔·盖茨资产的两倍，富甲美国。

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内容简介

　　1962年，山姆·沃尔顿向亲人借钱建立了头一家沃尔玛零售店；如今，沃尔玛成为了“《财富》世界500强”排名前列的公司。依靠沃尔顿独到的经营哲学，沃尔玛年营业额超过5000亿美元，跨越了电信、能源、金融行业的巨头，成为人类历史上庞大、有权力的企业。沃尔玛的成功，使沃尔顿家族的总资产超过1600亿美金，几乎是世界首富比尔·盖茨资产的两倍，富甲美国。
　　想要真正学习沃尔玛的创业精髓，你只需要阅读1本书：《富甲美国：沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自传》，沃尔玛创始人亲笔撰述的回忆录，真正深入了解沃尔玛精神和运作模式非常具专业性的著作。
　　在沃尔顿创立沃尔玛的过程中，其创意之新，总叫读者称奇：沃尔顿开创了许多领先的经营管理理念：价格性差异、扁平化管理、标准模式、精准营销、供应商战略……此外，沃尔顿用幽默有趣的语言写就本书，让读者全完没有阅读一般财经管理书籍的负担，反而在简洁生动的阅读中，把管理的秘诀映入脑海，也因此更能灵活运用这些秘诀。
　　翻开本书，学习山姆·沃尔顿改变世界商业形态的经营哲学。

作者简介

　　山姆·沃尔顿（1918-1992），沃尔玛创始人。1945年从一家“五毛店”开始进入零售业，1985年成为美国首富；2001年，他创建的沃尔玛帝国成为世界500强前列，沃尔顿家族的5人包揽“福布斯”财富排行榜第7至第11位，成为世界上富有的家族。

　　山姆·沃尔顿把低价销售、疯狂促销的理念带入零售业，创立了一套严密的商业哲学，改变了美国乃至全球的现代零售业形态。

精彩书评

　　★沃尔玛为美国人的生活带来了改变，创造了价值，也许道出了许多零售业从业者的梦想，对致力于成为国民企业的京东来说，同样有着莫大的鼓舞。我希望京东的员工，或有志于零售业的年轻人，可以将这本书作为认识零售业的入门著作。当然，你也可以走进身边的一家沃尔玛去好好观察，潜心体会。不瞒你说，零售业的秘密都在沃尔玛的货架上。
　　——京东创始人兼董事长刘强东

　　★一个企业要打造成基业长青的百年老店，只有将职业化的经理人进行精神凝聚和制度凝聚，自始至终地贯彻到底。山姆·沃尔顿创建了伟大的沃尔玛王朝，将其一生心血投注于零售店经营。他苦心培养的接班人，由沃尔顿家族继承人和一群职业经理人组成。他相信作为他之后的首席执行官，都能够维系他的心愿：“这是谁的沃尔玛？这是每个员工的沃尔玛！
　　——联想集团创始人，前董事局主席柳传志

　　★我给自己6年的时间，将万达打造成像沃尔玛一样的世界一流的公司。
　　——万达集团创始人兼董事长王健林

　　★做小米的时候，我真正学习的是这几家公司：同仁堂、海底捞、沃尔玛和Costco……向沃尔玛这样的公司学运作效率。
　　——小米创始人兼董事长雷军

　　★整部传记充满了对于自己事业的热爱，也充满了乐观主义精神……通过阅读山姆的传记，我们也许可以看到一个人把事情做大，需要的一些基本要素。
　　——新东方创始人兼董事长俞敏洪

　　★他具体展现了创业精神，是美国梦的缩影……美国向这位商业领袖致敬！
　　——美国前总统老布什

　　★山姆·沃尔顿了解人性。他给员工很好的，给顾客很好的，任何和他有接触的人，都可以学到一些有价值的东西。
　　——通用电气公司前董事长杰克·韦尔奇

　　★认识山姆·沃尔顿的人，都以他为榜样。
　　——摩托罗拉公司董事长 罗伯特·加尔文


　　★山姆·沃尔顿是20世纪出色的企业家。
　　——管理大师汤姆·彼得斯

　　★山姆·沃尔顿一手缔造了沃尔玛帝国。它超过了石油、银行、汽车制造业，以一家非生产制造商的身份跻身长期由制造业所雄踞的排行榜首位，着实令人称奇。
　　——美国《财富》杂志

目录

i 序言一 做零售，怎能不读沃尔玛
ix 序言二 一切从顾客至上开始
002 引言
005 *一章 重视每一分钱
017 第二章 改变行业面貌的规律
041 第三章 *一家沃尔玛
061 第四章 沃尔玛早期的疯狂促销
085 第五章 山姆?沃尔顿一家
099 第六章 团队：招兵买马
117 第七章 发行股票
137 第八章 小镇扩张：占领折扣销售处女地
157 第九章 建立合伙关系
177 第十章 退居幕后
191 第十一章 创造一种文化
209 第十二章 一切围绕顾客
227 第十三章 直面竞争，不停改变
247 第十四章 扩大范围
259 第十五章 谦虚经营的六个要素
281 第十六章 沃尔玛的社会责任
293 第十七章 成功经营的十条法则
299 第十八章 销售，我一生的激情所在
309 后记
312 致谢

前言/序言

　　做零售，怎能不读沃尔玛
　　京东创始人、董事长 刘强东
　　做零售，怎能不读沃尔玛。
　　它就像零售业江湖的少林武当，是很多有志于这一行者的圣地殿堂。而这本书给了你叩开神庙山门的机会。更何况，是沃尔玛的开山祖师亲自为你传授关于零售的秘技心法。打开这本书就像登上了山姆?沃尔顿的老飞机，一边巡视他引以为傲的零售帝国，一边听这个戴着棒球帽的老爷子坦诚幽默地跟你说：来，年轻人，让我们聊聊零售。
　　对我这个同样在零售业探索了十数年的人来说，每每因为在书中找到许多共鸣而欣喜。如今此书再版，揽卷重读，沃尔顿先生很多睿智的判断依然会让我有所触动。
　　这本书原来的中文译名为《促销的本质》，但如果你仅仅将其看作沃尔玛促销技巧的介绍，就难免买椟还珠了。在我看来，它也许叫《零售的本质》更为贴切，因为其中很多看似朴实简单的话语，其实是沃尔顿先生几十年在零售业不断试验、不断探索的智慧结晶，揭示了零售的终*秘密。
　　比如，他在书中讲到：“我们就是顾客的代理商，所以我们必须尽可能地成为*有效率的商品供货者……我们渐渐习惯于自己做每一件事，我们始终不乐意为了一时的省事付钱给任何的中间商。”
　　我曾经说过，除非有一天，大家需要的所有商品都能直接3D打印出来，并传送到家，否则零售商存在的意义，就是不断提高效率，降低中间环节的费用，为消费者创造价值。这其实正是京东构建的自营电商体系所努力追求的。我们自建仓储物流、减少中间环节，就是希望以更低成本、更低的损耗，为消费者带来更低的价格、更大的价值。
　　当然，就像沃尔玛曾遇到的来自“体系”方面的干预一样，京东这种效率的提升，一开始也受到了来自传统经销系统的压力。而沃尔顿对类似批评的回击，也给了在这个方向上探索的京东很大的鼓励。他直言不讳地指出：我们只对顾客负责，只有顾客满意了，你的饭碗才有保障，没有人该对别人的生计负责。
　　同样，正因为自信自己的商业模式是经过检验的、能为顾客创造价值的，京东才能坦然面对成长过程中诸如“傻大黑粗”“资金链断裂”等等误解和质疑。有意思的是，考察沃尔玛的崛起之路，我们发现，这种误解和指责，有时候对一种新的零售模式是有利的，它让沃尔玛得以在没人注意的情况下迅猛发展，一飞冲天，也让京东在不被理解的情况下，打造了独特的、他人难以超*的竞争优势。
　　沃尔顿先生骄傲地说，还没有任何一个竞争对手能够以沃尔玛这样的效率经销如此数量的商品，也不能把结构成本降低到像沃尔玛这么低……今天的京东也可以自豪地说，我们在库管理的品种是传统大型零售机构的将近100倍，我们将传统的零售行业成本降低了50%。
　　大道至简，殊途同归，沃尔玛的先行实践给了我们更多的信心。但也正是基于对自身商业模式的信心，我甚至不像老沃尔顿那样，花那么大的精力去研究竞争对手。今天，我考虑更多的是，迅速壮大起来的京东，在保持我们引以为傲的高效，在电商行业以无远弗届的架势打破区域限制，迅猛地扩展自己版图的时候，我们怎样继续保持与顾客的亲密距离，及时感知顾客诉求，满足顾客的需要。
　　一如二十年前，年逾古稀的沃尔顿对自己的继任者的提醒：当沃尔玛达到千亿美元销售额的时候，是不是还能像它应该做到的那样高效运营呢？是不是分成5家销售额200亿美元的公司会更好呢？
　　沃尔玛的发展给了我们寻找答案的方向。在沃尔顿先生去世之前，沃尔玛的销售额刚刚突破400亿美元，今天，其零售额已经超过了4700亿美元（2014财政年度），在全球拥有超过10000家商场，管理着超过200万的员工。
　　但足以告慰沃尔顿的是，沃尔玛仍旧是全球运营效率*高的零售企业之一，在数十年间保持了持续的盈利，是名副其实的世界第*大零售商。
　　沃尔玛突破了规模不经济的魔咒，秘密也许在于，伴随这一零售帝国崛起的核心理念，仍然是沃尔顿先生二十年前总结的：沃尔玛能一直保持良好的势头，一定是因为不断满足了顾客的需求，经理层不断地激励、关心员工，团队精神、家族情谊、踏实务实的敬业精神以及对零售事业澎湃的激情，在新的时代得以传承和发展。
　　而上述理念不是沃尔顿凭空想出来的，“完全是我们自纽波特时期就一直在做的每一件事情催生的产物——它经过了20年的酝酿”，并*终在书中沉淀为零售业经营的六大方法与十大原则。
　　这些原则和方法看似简单，却有着无数的细节组成，拥有无比丰富的内涵，其*初也许成型于沃尔顿一次巡店思考所得，也可能诞生于沃尔玛的一次促销，一次偶然的商品陈列组合，一名店员的灵光闪现……被沃尔顿事无巨细地记录在了随身携带的小黄本上，而随着沃尔玛帝国的壮大，小黄本*终成为一部独一无*的零售业宝典。
　　每个零售业的操盘者都知道，零售就是细节。今天，沃尔玛的“小黄本”对包括京东在内的零售企业仍然具有极其重要的启发意义。
　　也许有人会说，时移世易，互联网等新技术的日新月异极大地改变了传统零售的面貌，沃尔顿在美国小镇积累的经验，还能适应今天飞速变化的商业现实吗？
　　我想说的是，商业零售是伴随人类社会数千年演进的系统，有其自身规律，任何新兴技术必须在遵循零售业客观规律的前提下，才能真正发挥其应有的作用。今天炙手可热的“互联网+”，绝不意味着互联网对包括零售在内的传统产业的完全颠覆，而是要在工具意义上找到提升传统行业效率的有效契合点。
　　即使有一天，所谓“奇点”来临，我相信，人的因素仍然会在包括零售在内的服务领域，发挥不可替代的作用。正如沃尔玛在商业零售中较早地拥抱了计算机等现代技术，但是老沃尔顿更加明白，“没有整个系统中所有那些尽心尽力的员工和卡车司机，那些计算机、激光制导配送中心都是没有用的”。
　　而且，由于沃尔顿先生一直致力于“确保变化是沃尔玛文化中必不可少的一部分，有时甚至为了改变而改变”，加之，其创立的沃尔玛在现代商业潮流下进行的庞大而精深的商业实践，使得在此基础上形成的沃尔顿抑或是沃尔玛的商业思想，具有了足以烛照未来的洞察力。
　　以沃尔玛的商业探索为观照，考察今天中国电子商务乃至零售业发展的未来，也许能让我们对整个行业发展多一份敬畏与冷静，少一份改天换地的浮躁与虚妄。
　　我们可以通过沃尔玛来看今天中国的农村电商。沃尔玛崛起于二战和朝鲜战争之后，大量的美国年轻人开始涌向城市寻找工作机会，但他们中的大多数，真正落脚的居住点往往在郊区，加上汽车的普及，美国州际公路网的形成，美国商业零售版图开始发生变化，郊区小镇顾客的强烈需求，使得沃尔玛的诞生成为可能。
　　沃尔玛发展之初曾经被指责为“美国小镇商业之敌”，我认为这是一个伟大的批评，因为它显示沃尔玛参与并主导了美国小镇的商业系统重构，并*终因为秉持让社区居民生活更美好的理念，而在小镇扎根壮大，并从美国小镇走向了全世界。
　　任何伟大的商业实践，必然顺应了时代的发展。今天，中国的城镇化进程正在加速，而在中国的电子商务领域，随着城市市场竞争的逐渐饱和，电商下乡成为热点。各大电商的触角开始伸展向基层县乡，乃至农村的田间地头，未来必然也面临着与当地商业系统的冲突与融合。当年的老沃尔顿先生，本身就是一个小镇的居民，没有人比他更了解自己的邻居们需要什么样的零售服务。
　　中国的电商以什么样的姿态下乡呢？我们这一代人，很多都是农村出来的，急于大刀阔斧地改变家乡的面貌。但是居高临下的反哺，情怀悠远的乡愁，一厢情愿的改造，恐怕都解决不了问题。面对长期被市场忽视的“冻土”，需要我们真正俯下身去做细致入微的探察，以感同身受的责任感，去做耐心的基础商业建设。
　　我还从沃尔顿先生的讲述中，看到了对今天O2O实践的启发。在沃尔顿写这本书的时候，沃尔玛已经是一个覆盖全美的超级零售巨无霸。但是沃尔顿却说：“一名精明能干的五金店主能把我们打得落花流水，只要他想好自己要怎么做，并决心同沃尔玛对抗到底。”这不是谦虚，因为，同样以一个小店起家的沃尔顿明白，一家独立经营的小店店主，如果能亲自迎接每一位顾客，亲自操作收银机，让每一个你所在社区的居民知道，你有多感谢他们，就建立了无可取代的竞争优势，这是像沃尔玛这样的巨型商业系统无论怎么效仿都做不到的。
　　沃尔顿先生描绘了一个小店消费的温馨场景。我想，这样的小店在生活节奏日益紧张的今天，对消费者还是有着致命的吸引力。*近，在电商领域有个说法，“得场景者得天下”。O2O的关键就是连接线上线下后的消费场景重塑。场景是立体的、多维的，这就意味着，在简单的快捷、方便之外，必须设计更加有温度、有情感的联系。一段时间以来，京东开始尝试在自营的配送体系上，嫁接更加丰富的附加服务。我相信，以自营体系为依托，连接着消费和供应的两端，在探索O2O的崭新场景上，我们有着先天的优势，并走在正确的道路上。
　　还有，今天很多做互联网商业探索的人，言必称“大数据”，似乎唯有如此，才显得有前瞻、有高度。但如果你读过这本书就会发现，依靠大数据基础，对上游生产链条做柔性改造，乃至反向定制，沃尔玛在上个世纪80年代就开始玩了。
　　彼时，沃尔玛与宝洁联手成立了一个合作团队，以期建立一种全新的“供货商—零售商关系”。基本合作模式就是通过计算机来共享信息。宝洁公司运用沃尔玛的销售和库存等大数据，制定自己的生产和发货计划，效率大大提高，成本大大降低，从而沃尔玛的销售价格也大大降低，*终惠及消费者。
　　也许，以今天的眼光来看，当时这种反向定制，还是比较初级的，但这种合作更宏观而现实的意义在于，制造商和零售商从彼此博弈的对抗性关系，转变为共同致力于更好地服务消费

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