具体描述
产品特色
编辑推荐
互联网时代，打造高效团队、提升公司竞争力的不二法门
彼得·德鲁克、丹尼尔·戈尔曼、吉姆·柯林斯、约翰·科特等
10位殿堂级管理大师，亲授10项核心领导技能
“哈佛商业评论·管理必读”直击管理的本质，中文版首度引进出版！
《哈佛商业评论管理必读》系列是《哈佛商业评论》近百年的管理精粹，堪称“管理思想的奥斯卡阵容”。彼得·德鲁克、迈克尔·波特、克莱顿·克里斯坦森、C.K.普拉哈拉德、罗伯特·卡普兰等全球管理巨匠，阐释500强企业成功背后的逻辑。
在“大众创业，万众创新”浪潮下，作为创业者必读管理经典，《什么造就了领导者》《大师十论》《自我发现与重塑》旨在为你的创业与管理之路献上最核心的商业智慧与最贴身的实用指导。
海报：
内容简介
全球管理思想的奥斯卡
《哈佛商业评论》经典文章的盛大阵容
精选创刊近百年来重印次数最多的文章
创业者与商界人士解决管理难题的必读之作
《哈佛商业评论管理必读：什么造就了领导者》由全球知名管理大师为你解答如何掌握与提升领导力、如何成为高效领导者。彼得·德鲁克、吉姆·柯林斯、约翰·科特等管理巨匠指出，创业者要成为非全能型领导者，仔细打磨自己的优势，同时寻找合伙人来弥补自身的局限性。《哈佛商业评论管理必读：什么造就了领导者》帮助你在这个瞬息万变的时代，始终掌握主动权，打造目标一致、高效率的团队。
作者简介
丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman），领导力情商大师，著有《情商》。
吉姆·柯林斯（Jim Collins），著有《从优秀到卓越》、《基业长青》等。
彼得· 德鲁克（Peter Drucker，1909年—2005年），被誉为“现代管理学之父”与“管理大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位。他在《哈佛商业评论》发表了近30篇文章，本书收录的《自我管理》是《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。
罗纳德·海费兹（Ronald Heifetz），哈佛大学肯尼迪政府学院公共领导力中心副主任。
约翰· 科特（John P. Kotter），哈佛商学院教授。
沃伦·本尼斯（Warren Bennis），美国南加州大学管理学教授。
彼得·圣吉（Peter M. Senge），斯隆管理学院高级学者。
罗伯特·戈费（Robert Goffee），伦敦商学院组织行为学教授。
加雷思·琼斯（Gareth Jones），伦敦商学院管理发展中心合伙人。
戴维·鲁克（David Rooke），英国哈特希尔顾问公司合伙人之一。
精彩书评
《哈佛商业评论》之所以赢得关注，不仅是教会企业管理者“怎样正确地做事”，还在于探讨和定义“什么是正确的事”。联想控股伴随着中国30多年改革开放一路成长，就是通过不断的实战，以及从诸如《什么造就了领导者》《大师十论》《自我发现与重塑》这个系列的文章中汲取全新的管理理论和知识，同时总结提炼自己的管理思想和方式方法。
——柳传志，联想控股董事长
“哈佛商业评论·管理必读”这套管理丛书的文章在世界各地经历了不同读者长时间的研究和实践检验，是公认的全球商业管理的经典之作，饱含了超时代的管理智慧，称之为“管理圣经”也并不为过。
《什么造就了领导者》《大师十论》《自我发现与重塑》这套管理经典丛书是所有试图在未来市场竞争中胜出的企业家必读的管理精华，亦是致力于全球发展的中国新一代管理学院和商学院教师及学生们最需要扎实学习的基本管理思想和思考框架。
——钱颖一，清华大学经济管理学院 院长
无论文化与技术如何变迁，人性始终不变，而管理的本质终究是人的发展与成长——因而“哈佛商业评论·管理必读”与今日世界紧密相关，在时代巨变中始终绽放着智慧之光。
——殷阿笛（Adi Ignatius），《哈佛商业评论》出版集团总编辑
目录
1 是什么造就了领导者
（丹尼尔·戈尔曼）
智商和技术能力很重要，但情商才是领导力的根本。
2 如何成为高效领导者
（彼得·德鲁克）
杰出的领导者可能富有魅力，也可能沉闷乏味；可能富于想象，也可能扎根于数据；但他们都会坚持8项简单的做法。
3 领导者的真正使命
（约翰·科特）
领导者真正应该做的，是让组织为变革做好准备，帮助组织度过艰难的变革期。
4 领导适应性变革
（罗纳德·海费兹、唐纳德·劳里）
在一个竞争激烈的世界中，让员工进行适应性改变正是领导力的标志。
5 你凭什么领导别人
（罗伯特·戈费、加雷思·琼斯）
领导者必须具备愿景和精力充沛这两个条件。不过要想成为能启迪智慧、有感召力的领导者，你需要具备四项品质。
6 “熔炉”铸就领导力
(沃伦·本尼斯、罗伯特·托马斯)
“熔炉”经历迫使领导者进行深刻的自我反思，重新审视自己的价值观，质疑自己的假设观点，并磨炼自己的判断力。
7 第五级领导力：谦逊与坚毅的胜利
（吉姆·柯林斯）
第五级领导者身上呈现出个人谦逊品性与超强职业意志力的矛盾统一。
8 领导力的七重转变
（戴维·鲁克、威廉·托伯特）
领导者分为以下7种类型：机会主义者、外交家、专家、实干家、个人主义者、战略家和炼金术士。
9 真诚领导力
（比尔·乔治、彼得·西蒙斯等）
领导者首先要了解真实的自我，并致力于个人成长和领导力的培养。
10 做一个“非全能型领导者”
（德博拉·安科纳、托马斯·马隆等）
优秀的领导者不会极力追求个人的完美，他们会集中精力仔细打磨自己的优势，同时物色其他人才来弥补自身的局限性。
精彩书摘
是什么造就了领导者
What Makes a Leader·
作者：丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）
每位商界人士应该都听说过这样的故事：某人专业技能出众、聪明睿智，但在晋升至领导岗位后，表现却很糟糕。他们应该还听说过另一种故事：某人智商和技能还算不错，虽远非出类拔萃的人，但在有幸被提拔到同样的领导岗位后，却能表现超群、业绩辉煌。
此类故事印证了人们的一个普遍看法：寻找有“可造之才”的管理者是一门艺术而非科学。毕竟，卓越领导者的风格各异：有些行事内敛、长于分析，有些为人高调、豪迈奔放。而且，不同情境之下也需要不同的领导风格。比如在进行并购时大多需要一位机敏的谈判家来把握大局，而扭转公司颓势时则需要一位强势的人物。
不过，我还是发现高效的领导者都有一个关键的共性，即他们的“情商”都很高。当然，我并不是说智商和专业技能就不重要，它们很重要，但基本属于“入门级能力”，是担任高管职位的门槛。我所做的研究以及近期一些其他的研究成果都清楚地表明，情商是领导者不可或缺的重要素质。即便一个人受过世界上好的训练，思维敏捷，创意无限，但如果他的情商低下，依然无法成为一位卓越领导者。
过去一年中，我和同事们重点研究了情商是如何在职场中发挥作用的。我们分析了情商与工作绩效之间的关系，特别是在领导者身上的表现。我们还观察了情商在工作中是如何体现的。比如：你怎样判断一个人是否拥有较高的情商？你又该如何评定自己的情商水平？下面我们将对这些问题进行探讨，逐一分析情商的各个组成要素——自我认知（self-awareness）、自我调控（self-regulation）、内驱力（motivation）、同理心（empathy）和社交技能（social skill）。
情商的评估
如今，多数大公司都聘请了经验丰富的心理学专业人士，来开发“胜任力模型”（competency model），以发现具有潜质的未来领导之星，然后对他们进行培训和提拔。这些专业人士还为较低级别的职位构建了类似的模型。近年来，我分析了188家公司的胜任力模型，其中大多数都是全球性大公司，包括朗讯科技（Lucent Technologies）、英国航空（British Airways）和瑞士信贷（Credit Suisse）等。
在做此项研究时，我的目的是确定哪些个人能力可以激发出组织的出色业绩，以及它们的影响力到底有多大。我把这些能力归纳为三大类：第1类是纯粹的专业技能，比如财务和业务规划技能；第二类是认知能力，比如分析推理能力；第三类是情商能力，包括与他人协同工作的能力，以及有效领导变革的能力等。
在设计某些胜任力模型时，心理学专业人士会让公司高管确定公司优秀的管理者具有何种能力；而在设计另一些胜任力模型时，他们会先根据客观标准，比如事业部的利润率，将高管层中的业务明星与平庸之辈区别开来，然后再对这些人进行广泛的访谈和测试，比较他们的能力。这一过程可以帮助心理学专业人士列出高效领导者必备素质的清单，一般涵盖7~15项素质，包括创新精神和战略愿景等。
分析了以上所有数据和信息后，我有了惊人的发现。当然，个人才智的确是获得出色业绩的要素之一，同时认知能力，如把握大局和长远规划的能力，也非常重要。但是当我计算专业技能、智商和情商各自对优秀绩效的贡献比率时，发现情商的贡献率至少是另两项要素的两倍；而且无论在哪个管理级别上，这个结论都成立。
此外，我还从分析中发现，在公司中的级别越高，情商的作用就越重要，因为对高层管理者来说，专业技能上的差异已经变得无足轻重。换言之，一个明星管理者的级别越高，其情商能力对其业绩的贡献率就越大。我将组织高层的业绩明星与业绩平庸者相比，发现他们的业绩差异有近90%取决于情商因素，而不是认知能力。
其他一些研究者得出的结论也和我一样：高情商不仅是将杰出领导者与一般领导者区别开来的一个标志，还与高绩效直接相关。已故著名人类与组织行为学家戴维·麦克莱兰（David McClelland）的研究也佐证了这一观点，他在1996年对一家全球性食品饮料公司的研究中发现：情商高的高层管理者，其管理的部门年利润比预定目标高20%；而情商低的高层管理者，其管理的部门业绩则比预定目标低20%。有趣的是，他发现的这一现象不仅在该公司的美国分公司中存在，在其亚洲和欧洲的分公司也同样如此。
简言之，以上数据告诉我们，一家公司的成功确实与其领导者的情商有关。同样重要的是，我们的研究还显示，只要采取正确的方法，人们完全可以提高自己的情商。（见“情商能够习得吗？”）
情商能够习得吗？
领导者究竟是天生的还是后天造就的？长久以来，人们一直在争论这个问题。在情商的问题上，人们同样也是争执不休。比如，像善解人意这样的高情商表现，它是天生的，还是从生活经验中获得的？答案是两者兼而有之。有关的科学研究肯定地告诉我们，情商中有基因遗传的成分；但心理学和行为发展的研究则显示，个人的后天成长也有影响。这两种因素对情商的影响起到了多大作用，或许我们永远都搞不清楚，然而相关研究和现实中的事例都清楚地表明，情商可以后天习得。
有一点是确定无疑的：情商会随着年龄的增长而提高。我们可以用“成熟”这个词来描述这一现象。不过，有些人尽管已经成熟，仍需通过训练来提高情商。令人遗憾的是，有太多提高领导技能（包括情商）的培训项目只不过是在浪费时间和金钱而已。原因很简单：这些项目在训练大脑时，针对的是错误的部位。
情商有很大一部分产生于大脑边缘系统（主管感觉、冲动和内驱力）的神经传递介质。研究表明，大脑边缘系统在进行学习时，通过激励、拓展练习和反馈的方式是效率高的。相比之下，主管分析和专业技能的大脑新皮质有着不同的学习方式。新皮质捕捉的是概念和逻辑，它让我们能够通过阅读一本书，来学习如何操作电脑或拜访客户。而大多数领导力培训项目都试图通过刺激新皮质来增强受训者的情商，所以才会达不到效果。我与美国组织情商研究联合会共同完成的研究表明，这种刺激大脑新皮质的培训甚至会适得其反，让受训者的业绩受到负面影响。
要提高员工的情商，组织必须调整培训的重点内容，把大脑边缘系统纳入进来。组织必须帮助员工摒弃旧的行为习惯，建立新的行为方式。与传统培训相比，这种培训不仅耗时更长，也要求采取个性化的方式。
假设有这样一位女性高管，同事们都认为她的同理心不够强。表现之一就是她的倾听能力很差，她总是打断别人的话，也不注意听人家说了些什么。为解决这一问题，首先要激励她改变自己，接下来就要让她在实践中反复练习，并听取别人的反馈意见。在这么做的时候，可以安排一位同事或教练来帮助她，若发现她没有认真倾听别人讲话，就要事后指出，并要求她按照当时的情境改进自己的回应方式，即展现出该如何从别人的话语中提取有意义的内容。
只要在实践中持之以恒，这样的练习便能取得持久的效果。我认识一位在华尔街工作的高管，他很想提高自己的同理心，特别是洞悉他人的反应以及换位思考的能力。他的下属都很害怕与他共事，甚至到了不敢向他报告坏消息的地步——他得知这些情况后，感到非常震惊。回家后他把同事的看法告诉了家人，没想到家人的反应竟与同事如出一辙：无论在什么话题上，只要与他见解不同，他们同样会因为害怕而不敢直言。
这位高管决定寻求专业教练的帮助，通过实际操练和听取他人的反馈来加强自己的同理心。他首先到了一个语言不通的国家度假。在那里，他留意自己对陌生事物的反应，并让自己对当地人保持一种开放的心态。他这样过了一个星期的海外生活，初步形成一种谦恭的态度。接着，他要求教练每周花上数小时的时间跟在自己身边，观察自己对那些持有新观点或不同意见的人在态度上还有什么问题，并将结果告诉他。同时，他还有意利用工作中与同事的互动，锻炼自己“聆听”不同意见的能力。最后，他又将自己在开会时的表现录了像，请下属和同事评判自己认识和理解他人感受的能力。这一过程持续了数月之久，该高管的情商最终大大提高，并在其总体工作绩效上得到了反映。
需要强调的是，若非当事人有改变自己的诚意和各方的共同努力，情商是无法培养的。参加短期培训课程，或者对照入门手册学习都无法奏效。比如培养同理心，即养成自然而然为他人着想的习惯，要比熟练掌握统计学中的回归分析困难得多，不过，通过努力我们还是可以做到。拉尔夫·沃尔多·爱默生（Palph Waldo Emerson）说过：“没有激情，就不会有任何伟大的成就。”如果你的目标是成为真正的领导者，在培养情商的过程中，你不妨将这句话作为你的座右铭。
自我认知
自我认知是情商的第1要素，这一点已在几千年前希腊著名的“德尔斐神谕”（Delphic oracle）中得到印证，这条神谕就是“认识你自己”。所谓自我认知，是指对自身情绪、优势、劣势、个人需求和内驱力的深刻洞悉。有良好自我认知的人，处事既不过分苛责，也不抱脱离实际的幻想，对人对己都秉持一种诚实的态度。
这些人很清楚自身情感对自己、对他人，以及对其工作表现会产生怎样的影响。比如对某个能清楚认知自己的人来说，他知道若是时间紧迫，自己一定会表现不佳，于是就会仔细规划自己的时间，提前做好准备。又比如，另一个有着良好自我认知的人，知道严苛的客户对自己的情绪将造成怎样的负面影响，也知道自己心情沮丧的深层原因，在面对这样的客户时，她完全能够妥善应对。“客户那些无关紧要的要求，让我们难以集中精力完成真正重要的工作。”她可能会这样解释，并进一步将内心的愤怒转化为积极的态度。
自我认知还可延伸到对自身价值观及目标的认知。一个清醒认识自己的人，知道自己追求的是什么，以及为什么要追求。在遇到一个薪水丰厚的工作机会时，他可以坚决拒绝，因为这份工作不符合自己的原则或长远目标。相反，自我认知不清的人容易做出一些践踏自我价值观的决定，引发内心冲突。一个人可能在某岗位上工作了两年，才后悔地说：“当时接下这份工作是因为觉得薪水不错，可现在看起来，这工作对我来说没什么意义，我常常感到无聊。”而有着良好自我认知的人，则会做出切合自身价值观的决定，他们往往在工作中干劲儿十足。
那么，怎样才能判断一个人有无自我认知能力呢？首先，也是最重要的一点，就是这种能力的外在表现是坦诚，以及能实事求是地评价自己。有自知之明的人，能够正确认识并坦然谈论自己的情绪，以及这种情绪对工作的影响——他不一定要充满激情，或带着忏悔。这里举一个例子。我认识某大型连锁百货公司的一位高级经理，她需要帮助公司推出一种个性化导购的新服务，可她却十分犹豫。虽然团队成员和上司都没有催促她立刻行动，但她主动解释道：“目前我难以支持这项服务的推出，因为当初我曾想成为该项目的负责人，但未被选上。带着这种情绪我肯定无法投入工作，请容我调整一段时间。”然后她的确对自身情绪进行了认真反省；一周后，她开始全身心支持这一项目。
这种自知之明经常会在招聘过程中表现出来。你可以请应聘者描述一下，某次他受情绪左右而做出了什么令他后悔的事。有自知之明的应聘者会坦承自己的错误，而且往往面带微笑，坦然讲述这段经历——拥有良好自我认知的一大标志便是敢于自嘲。
自知之明还会在绩效评估中得以表现。有自知之明的人了解自己的优势和劣势，会坦然展开讨论，而且非常欢迎建设性的批评意见。相反，缺乏自知之明的人被指出哪些地方需要改进时，常常将其解读为一种威胁或失败。
有自知之明的人也比较自信，这一点也容易识别出来。他们清楚自己的能力，不大可能贸然接受超过自身能力的任务，以免招致失败。而且他们知道该何时寻求帮助，也会事先把工作中的风险考虑清楚。他们懂得量力而行，对于无法独立完成的挑战性任务，他们不会主动出击。
例如，有一位受邀与公司高管一起出席公司战略会议的中层职员。尽管她是与会者中资历最浅的一个，但她并不只是安静地坐着、听着。她知道自己思维非常清晰、论辩力强，于是针对公司战略提出了自己中肯的建议。与此同时，她的自知之明也让她对自己不擅长的领域不妄加评论。
自我认知能力强的人在组织里本应该颇具价值，但我的研究显示，高管们在寻找领导人才的时候，往往并不看重这一素质。许多高管误把“坦诚”视为“懦弱”，也未能对那些坦承自身弱点的员工给予应有的尊重。这些员工往往被草率地认为“不够强势，做不了领导者”而遭到淘汰。
而事实恰恰相反，这些看似懦弱的人其实更适合当领导。首先，人们通常都很尊重和敬佩坦诚率直的人。其次，领导者常常需要公正地评价自己和他人，从而准确判断下述这些问题：我们拥有的管理能力足以确保成功收购竞争对手吗？我们能否在6个月内推出新产品？能够如实评价自己的人，也就是拥有良好自我认知的人，通常也能够对其管理的组织做出同样客观的判断。
自我调控
生理冲动往往会导致情绪波动；这一点我们无法摆脱，但可以设法加以管理。自我调控犹如一场持续的内心对话，是情商的组成要素之一，能将我们从自己的情绪中解放出来。能进行这种内心对话的人，虽然也会和其他人一样情绪低落、感情冲动，但他们会找到控制情绪的方法，甚至能将这些情绪转向正面的方向。
假设某位高管手下的团队向公司董事会提交了一份分析报告，但这份报告漏洞百出。这位高管发现后难免怒气冲天，很想砸桌子踢凳子。他可以暴跳如雷，朝下属大声吼叫；或者保持可怕的沉默，对每个人怒目而视，拂袖而去。
不过，如果他擅长自我调控，就会采取另外一种处理方式。他会谨慎地选择一些措辞，承认团队的问题，但不会急于下结论。他会退一步反思出现问题的原因。是个人原因吗，比如团队成员努力不够？或者事出有因，他们遭遇了一些不可控的情况？他本人在其中又扮演了何种角色？考虑了上述问题之后，他会召集整个团队，说明此次事件造成的后果，并直陈自己的感受。然后，他会提出自己对问题的分析，并提供详细的解决方案。
对于领导者而言，自我调控的能力为何如此重要呢？首先，能够控制情绪和冲动的人，属于明达事理的人，他们有能力打造一个信任和公平的环境。在这样的环境中，钩心斗角和内讧大为减少，工作效率大大提高。人才蜂拥而至，而且不会因外界诱惑轻易跳槽而去。此外，自我调控还具有传导性：如果老板处事冷静，那么下属也不愿莽撞行事；高层管理者的情绪稳定，整个组织的氛围就会变得更加平和。
其次，自我调控能力对于竞争来说也十分重要。众所周知，如今的商业世界充满不确定性和变化，企业分分合合已成常态，科技以令人眩晕的速度改变着我们的工作。善于调控情绪的人能够顺应变化。在公司宣布新的计划后，他们不会惊慌失措，也不会急于下论断；他们会去收集信息，聆听公司管理层对新计划的解释。因此，当新计划逐步推进时，他们也能共同前进。
具有自我调控能力的人，有时甚至能引领变革。让我们来看看一位大型制造企业经理的一段经历。和其他同事一样，她过去5年间一直在使用某种软件。该软件决定了她收集和上报数据的方式，也影响到她对公司战略的理解。然而有一天，高管层宣布公司要改用一种新软件，这将彻底改变全公司的信息采集和评估方式。当许多人还在对新软件将带来的麻烦抱怨不已时，这位经理却对公司采用新软件的原因进行了深思，确信它有望提升业绩。公司提供了培训课程，她的一些同事拒绝参加，而她却满怀热情地参加了。最终她获得了提拔，负责管理好几个部门，部分原因就在于她能高效运用这个新软件。
在此我想进一步强调自我调控对领导者的重要性，并借此证明，自我调控有助于增加诚信——诚信不仅是一种个人美德，也能成为组织优势。许多公司丑闻都是因个人冲动造成的。很少有人会计划好要谎报利润、虚报开支、挪用公款，或滥用职权以谋取私利；但是当这样的机会在不经意间出现时，一些自控力差的人就容易犯错。
我们可以看看一位大型食品公司的高管是如何克制冲动的。在与各地分销商谈判时，他始终能做到至诚至真。他向各分销商详细解释公司的成本结构，让对方对公司的定价有切实的理解。这就意味着，他一般无法从分销商那里获得一个好价格。有时他也会有一种冲动，想隐瞒一些产品成本信息以提高公司利润；不过他最终还是遏制了这种冲动，因为他认识到，从长远看诚实的做法利大于弊。他这种对自我情绪的调控，帮助他与经销商建立起了长期稳固的关系，给公司带来的好处远大于任何短期的财务收益。
因此，自我调控情绪不难识别：它表现为一种反省和深思的倾向，一种坦然面对不确定性和变化，以及一种正直诚实的品质——能够对自己的一时冲动说“不”。
和自知之明一样，自我调控的能力也没有受到人们的重视。善于控制情绪的人知道三思而后行，有时他们会因此被看成冷血动物——在有些人眼里，这就是缺乏激情。相比之下，那些脾气火暴的人却往往被看作“典型”的领导者，他们的情绪发作被视为领袖魅力和标志。不过，这些人在晋升到组织高位后，其情绪冲动常常给自己带来不利影响。我的研究表明，过度宣泄负面情绪从来都无益于优秀领导力的发挥。
……
前言/序言
序
管理智慧超过时代
历时两年多的筹备，由哈佛商学院出版社（Harvard Business Review Press）、中信出版集团和《财经》杂志旗下的《哈佛商业评论》中文版联合推出的《哈佛商业评论·管理必读》丛书，终于在2015 年与中国读者见面。毫不夸张地说，这套丛书是致力于研究商业管理和从事商业实践人士的必读经典。
这套丛书英文版由哈佛商学院出版社编辑出版，原名是Harvard Business Review’s 10 Must Reads ，直译就是《哈佛商业评论十篇必读》。丛书分门别类地精选了在过去几十年刊登在《哈佛商业评论》上最受读者认同的经典文章。这些文章在世界各地经历了不同读者长时间的研究和实践检验，是公认的全球商业管理的经典之作，饱含了超过时代的管理智慧，称之为“管理圣经”也并不为过。为了精益求精，哈佛、中信和《财经》三方合作者没有贪大求全一次性出齐，而是充分准备，在2015 年首批推出三本，分别是《大师十论》（The Essentials）、《什么造就了领导者》（On Leadership ）和《自我发现与重塑》（On Managing Yourself），并将在2016 年初再推出三本，分别是On Strategy，On Change Management 和On Managing People。这套丛书的出版可以说是中文管理图书出版界的一件大事，值得关注，值得推荐。
进入21 世纪以来，随着全球商业实践与研究的进一步演进，许多重要文章出现在《哈佛商业评论》上。哈佛商学院出版社编辑出版的这套丛书，力求在新的商业环境下反映对管理经验和商业智慧的全新概括，这是值得称道的。
成立于1908 年的哈佛商学院与三个名字紧密联系在一起：MBA （工商管理硕士）、案例教学，以及《哈佛商业评论》。可以说，这三者构成了哈佛商学院的精髓。
在哈佛商学院成立之前，美国已经有商业管理的本科教育（1881 年起源于宾州大学），也有商业管理的研究生教育（1900 年起源于达特茅斯学院）。而哈佛商学院在1908 年首创Master of Business Administration
（MBA ）这个学位，并把它推向全球。哈佛商学院的MBA 教育以案例教学为主，最早是从法学院的司法案例教学中受到的启发。实践证明，案例教学是MBA 教育的有效方式。MBA 和案例教学已经在中国的商学院中深入人心。哈佛商学院的第三个精髓是1922 年创刊的《哈佛商业评论》。这本杂志是连接教学、研究与管理实践的桥梁，是近一百年来在商
业管理实践中影响力大的一本具有学术性的期刊。哈佛商学院在商界的影响力来自两方面：一是人才培养，主要是通过MBA 和案例教学；二是知识的创造和传播，主要是通过《哈佛商业评论》。
我在1990 年获得哈佛大学经济学博士。虽然哈佛商学院与哈佛主校园相隔一条查尔斯河，但由于哈佛商学院与哈佛经济系联合举办的“商业经济学”（business economics ）的博士项目（迈克尔·波特就是从这个项目毕业的博士）与经济系的博士项目第1年是在一起上课的，所以哈佛商学院与经济系有密切联系。2006 年我担任清华大学经济管理学院院长后，从2006 年到2011 年的五个学年期间我有幸担任哈佛商学院“院长顾问委员会”（Board of Dean’s Advisors ）委员，使我有机会比较深入地了解哈佛商学院的方方面面。在我担任哈佛商学院院长顾问委员会委员期间，我在2008 年参加了哈佛商学院建院一百周年的活动，特别是经历了那年开启的MBA 课程改革。2009 年，清华大学经管学院聘请哈佛商学院原资深副院长麦克法兰教授（Warren McFarlan ）担任学院案例中心联执主任，至今产生的英文案例通过哈佛商学院发布已达44 篇。
《哈佛商业评论》发表过在商界产生巨大影响力的兼具思想性和实践性的文章，其中一些文章后来扩展成影响力更大的专著。比如INSEAD （欧洲工商管理学院）的W·钱·金教授，他最负盛名的那本《蓝海战略》就是基于最初发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章。正是根据这篇文章的分析框架和论述要点，金教授衍生出更丰富的内容，形成了这本轰动全球管理学界和企业界的名著，成为哈佛商学院出版社迄今畅销的一本管理著作。更不要说哈佛商学院自己的两位著名教授迈克尔·波特和克莱顿·克里斯坦森了，他们那些有关战略和创新的最重要的管理思想，均是首先以文章形式发表在《哈佛商业评论》上，然后才延扩为专著的，成为商学院教师学生和企业家管理者的必读内容。一个特别的例子是已故管理学大师彼得·德鲁克。他应当是迄今在《哈佛商业评论》上发表文章数量最多的作者，并通过这些文章阐述了一整套的管理思想，也据此形成了十几本专著，重新定义了管理学，影响了几代人。德鲁克既非哈佛商学院教授，也非出身其他美国名校，而是一位终生贴近管理实践的学者。他并不在学术期刊上发表论文，但在《哈佛商业评论》这个平台上却如鱼得水。现在一般都认为，如果没有《哈佛商业评论》，德鲁克的管理思想可能会被湮没或被忽略。正是因为《哈佛商业评论》汇集了过去近一个世纪的全球商业管理思想的精华，所以这本杂志自称定义了现代管理学，这其中可能是有一定道理的。
《哈佛商业评论》不同于商业管理类的学术期刊，也不同于商业新闻杂志。学术期刊首先关注的是学术严谨性，其中重要的是理论和经验数据的系统性和科学性，但由此可能会牺牲实践相关性。而商业新闻杂志追求时效性和可读性，不仅缺乏系统性，而且也不精于深度和广度。《哈佛商业评论》另辟路径，首要关注的是商业管理实践的相关性，同时力求探讨问题的深度和所能应用的广度。商业管理既是科学，也是艺术。商业管理实践的知识和智慧，并不一定能从学术刊期刊中获得，更难从新闻杂志中获得。正是《哈佛商业评论》的这个定位，成就了它今天的地位。事实上，《哈佛商业评论》的内容已经成为全球所有商学院共享的知识宝库。纵观全球，至少到目前为止，还没有任何一本杂志在管理实践中的总体影响力超过《哈佛商业评论》。
这套丛书所精选的大师经典之作包括迈克尔·波特的《什么是战略》、西奥多·莱维特的《营销短视症》、罗纳德·海费兹的《领导适应性变革》、罗伯特·戈费的《你凭什么领导别人》、比尔·乔治的《真诚领导力》等。这些文章虽然写于多年前，但是由于企业经营的本质中总有不变的方面，因此这些经典文章对广大管理者依然具有较强的指导意义，可以说是常读常新。正如《哈佛商业评论》总编辑殷阿笛（Adi Ignatius ）在其序中所言：“无论文化与技术如何变迁，人性始终不变，而管理的本质终究是人的发展与成长。这些文章因而得以在时代巨变中始终绽放着智慧之光。”这就是管理智慧可以超过时代的原因所在。
不过，我在此需要提醒中国读者在阅读这套丛书时注意下面三点。
第1，在中国从事商业管理教育和培训的读者或者经过系统商业管理学习的企业家对于这套丛书中的一部分内容可能并不陌生，尤其是彼得·德鲁克、迈克尔·波特、克里斯坦森和钱·金等管理大师们的名篇。不过，在中国经济和企业进入“新常态”的今天，重读这些经典会获得新的启示。而对于那些新进入商业管理学习和新进入管理实践的读者，这套丛书堪当必读教材。
第二，虽然经典的管理智慧超过时代，但是某些具体的理论、框架和模型随着技术、制度和竞争环境的变化而变化。在新的全球化竞争时代和互联网技术改变的商业与管理实践中，管理理论也需要与时俱进。比如波特教授的“五力竞争模型”如何在互联网时代进一步发展，就值得研究和探索。
第三，整套丛书几乎没有文章或案例直接谈及中国市场或中国公司。这并不奇怪，因为中国经济和企业的崛起不过是最近十几年的事，中国企业的管理实践基本上还没有反映在管理学的研究成果上。中国的商业实践与管理经验需要进入像《哈佛商业评论》这样的商业管理知识与见解的主流大本营。这或许是《哈佛商业评论》中文版的编辑们以及中国高校管理学院和商学院的教育工作者们的共同使命。
经过30 多年的改革开放，中国经济已经进入“新常态”，大多数行业已经不能再简单依靠粗放式的方式发展。因此对于中国企业家和企业管理者来说，更高层次的管理挑战就在眼前。谁能更虚心好学，了解更丰富的管理智慧和商业思想，谁就更有可能在变化的市场竞争中占据先机。未来能够生存发展的企业，必然也必须是管理好的企业。
正是从这个意义上说，这套管理经典丛书是所有试图在未来市场竞争中胜出的企业家必读的管理精华，亦是致力于全球发展的中国新一代管理学院和商学院教师及学生们最需要扎实学习的基本管理思想和思考框架。在我们终将超过这些成果之前，让我们先做到耳熟能详，头头是道，举一反三。
值得欣慰的是，这样一套优秀的管理丛书的中文版是由哈佛商学院出版社、《财经》和中信出版集团三强联手，可谓是佳组合。它们发挥各自在行业的优势，确保了图书的出版品质。衷心希望这套图书能够得到广大读者的喜爱。
清华大学经济管理学院院长 钱颖一
用户评价
这本书所探讨的“愿景的构建与传达”让我获益匪浅。很多时候，我们看到的领导者，都是能够描绘出一幅令人振奋的未来蓝图，并带领团队朝着这个方向前进。但这本书让我看到了，这幅蓝图并非凭空而来，而是需要领导者深入思考、洞察趋势，并将其转化为清晰、可执行的目标。书中强调，一个伟大的领导者，不仅仅是思考“做什么”，更要思考“为什么做”。他们能够将组织的使命与个人的价值追求联系起来，从而激发团队成员的内在驱动力。我特别喜欢书中关于“故事的力量”的论述，作者认为，领导者需要学会用引人入胜的故事来传达愿景，让愿景不再是冰冷的文字，而是鲜活的生命。我回想起我曾经参与过的几个项目，有些项目之所以能够成功，很大程度上是因为我们有一个清晰且鼓舞人心的目标，而领导者在其中扮演了关键的角色，他能够不断地用各种方式来提醒我们这个目标的意义。这本书让我意识到，作为一名潜在的领导者，我需要不断打磨自己的思考能力，更要学会用更具感染力的方式来沟通我的想法，让我的团队能够真正地理解并认同我所追求的未来。
评分这本书真的颠覆了我以往对领导力的一些刻板印象。我原本以为领导者就是那些制定战略、发号施令的人，但读完之后，我才意识到，真正的领导力远不止于此。其中关于“倾听的艺术”的部分，简直是醍醐灌顶。作者强调，有效的领导者不是最能说的人，而是最能听的人。他通过一些生动的案例，阐述了倾听如何能够帮助领导者获取关键信息、理解团队成员的真实想法、发现潜在的问题，从而做出更明智的决策。我记得有一个案例，讲的是一位科技公司的创始人，他能够放下身段，耐心地听取每一个基层员工的建议，即便是那些看起来微不足道的想法，也认真对待。结果，正是这些来自一线的声音，帮助他发现了产品设计上的重大缺陷，避免了巨大的损失。这让我意识到，我们在日常工作中，常常因为急于表达自己的观点，而忽略了身边那些最有价值的信息源。这本书让我开始反思自己与人沟通的方式，尝试着在交流中给予对方更多的空间，用心地去倾听，去理解，去连接。这种转变，不仅改善了我的人际关系，也让我在工作中的效率和成果都有了显著提升，这真是意外的收获。
评分我对于书中“情商在领导力中的作用”这一章节的阐述，印象尤为深刻。在过去，我可能更关注领导者的智商、专业技能，认为这些才是决定性的因素。但这本书让我看到了，一个高情商的领导者，往往能够更容易地赢得人心，建立信任，并激励团队成员超越自我。作者通过分析一些商业巨头的成长历程，展示了情商如何帮助他们在复杂的商业环境中游刃有余，如何与不同背景的人建立融洽的关系，以及如何在压力下保持冷静和积极的心态。我记得其中一个案例，一位女性CEO，在面对一次重大裁员时，她没有冷冰冰地宣布决定，而是花大量时间与每一位被裁员工沟通，表达了歉意，并提供了力所能及的帮助。这种人性化的处理方式，虽然没有改变裁员的既定事实，却极大地缓解了团队的负面情绪，也让公司在外界的口碑得以保全。这让我深刻理解到，领导力不仅仅是关于战略和执行，更是关于如何管理情绪、如何关怀他人。这本书让我开始审视自己在情绪管理和人际交往方面的不足，并开始有意识地去培养和提升自己的情商，因为我越来越相信，这才是真正成就一个优秀领导者的关键所在。
评分本书对于“学习型组织”的探讨，给我带来了全新的思考维度。我一直以为，组织的发展，很大程度上依赖于少数精英的智慧。但书中作者通过大量的研究和案例，让我看到了一个持续学习、不断创新的组织，其生命力是多么的顽强。他详细阐述了，如何通过建立有效的学习机制，鼓励知识共享，以及如何为员工提供持续学习和成长的机会，来塑造一个充满活力的组织文化。我尤其赞赏书中关于“容错文化”的论述，作者认为，只有允许犯错，并从中吸取教训，组织才能不断进步。他提到了一家以创新著称的科技公司，他们鼓励员工大胆尝试，即使失败了，也会将其视为宝贵的经验，并从中总结出改进的方案。这与我以往的经验有些不同，我总觉得犯错会带来负面影响，但这本书让我看到，在正确的引导下，错误反而可以成为前进的动力。它让我意识到，作为未来的管理者，我需要创造一个安全的环境，让我的团队能够勇于尝试，不怕失败，并从中不断学习和成长，这才是构建真正强大和可持续发展的组织的秘诀。
评分这本书我断断续续读了有几个星期了，每每翻开，总能从其中汲取新的力量和视角。我印象最深刻的是作者在谈及“危机领导力”时，那种不带任何煽情的冷静与客观。他并没有将领导者描绘成无所不能的英雄，而是聚焦于他们在面对不确定性和巨大压力时，如何展现出坚韧、远见以及最重要的——同理心。书中引用了大量真实案例，比如某位CEO在公司濒临破产时，是如何通过坦诚沟通、重塑团队士气，最终带领企业走出困境的。这让我深刻理解到，真正的领导力并非来自于高高在上的权威，而是源于能够理解他人、激发他人潜能的能力。它不是在风平浪静时掌舵，而是在风浪骤起时，依然能稳住航向，并让船员们相信彼岸的希望。阅读过程中，我时常会反思自己过往的一些经历，思考在那些关键时刻，如果我能像书中那位领导者一样，做出更周全的考量，采取更具同情心的方式，结果是否会有所不同。这本书确实给予了我许多关于如何更好地应对挑战、如何更有效地与人协作的宝贵启示，让我对“领导”二字有了更深刻、更人性化的理解。
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