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編輯推薦

　　在全球經濟之間的聯係和相互依賴性日漸增強的今天，我們已經進入新常態經濟時代，即動蕩和不穩定將作為一種常態存在，而且更加不可預測，這將給企業發展帶來更大的風險。
　　基於多年的從業經驗和現狀的深入思考，作者創造性地提齣瞭混沌管理係統——包括一套新的戰略行為和工具——以幫助商界領袖成功渡過當前的經濟危機，並在未來的跌宕起伏中保持長期繁榮。
　　《混沌時代的管理和營銷》還分析瞭很多企業成功駕馭動蕩的成功案例，以及一些企業由於麵臨混亂束手無策而瀕臨破産的失敗案例，為企業決策提供藉鑒和參考。

內容簡介

　　隨著2008年金融危機的影響逐步深化，企業、産業和整個市場搖搖欲墜，甚至已經不復存在。動蕩不可能很快結束。在《混沌時代的管理和營銷》中，著名戰略傢菲利普?科特勒和約翰?卡斯林進行瞭耐人尋味的論述：這些混亂的時期並非失常，而是常態的新麵孔。事實上，經濟不景氣是動蕩時代持續搖擺不定的一部分，這個時期，世界通過全球化和技術無情地捆在一起的，風險和機會在各地迅速蔓延。這個世界災難總是降臨無準備者，機遇卻總是青睞有準備者——那些強有力的、有能力迅速預見並有效應對潛在威脅的企業。通過眾多具有啓發性的活力四射的企業成功駕馭動蕩的實例，以及諸多對降臨它們的混亂束手無策而瀕臨破産企業的慘痛事例，《混沌時代的管理和營銷》提齣瞭深度的見解和切實可行的戰略，不僅為瞭度過目前的經濟不景氣，也為瞭在未來的跌宕起伏中取勝。這本書的核心，是極具創新的大限度地降低脆弱性並利用機會的混沌管理係統，把自己置於競爭對手之前。這些競爭者中的大多數還是抱住舊的恐慌戰術：全麵裁員、深度價格摺扣、大幅度削減營銷、品牌和新産品開發的投資。該係統可以幫助您完全重新考慮在經濟衰退和其他動蕩的條件下如何進行管理和營銷，包括如何：
　　* 建立早期預警係統，以識彆發聲巨變的一個信號，包括顛覆性創新和衝擊
　　* 利用戰略構建詳盡的壞情況、好情況和一般情況的方案，以便有效應對每種情況
　　*在特殊部門戰略性地削減成本或提高效率：財務、信息技術、製造、采購和人力資源
　　*確保您在核心客戶群的市場份額，不要削減客戶調研和營銷的預算
　　*把戰略規劃縮短到三個月的周期，以便進行更密切地關注企業脈搏的變化
　　*避免可能齣現的放棄核心原則的災難性後果
　　《混沌時代的管理和營銷》及時、實用而又有說服力，是一本商界領袖努力度過今天的經濟風暴並在未來不可避免的動蕩中取勝所不可或缺的指南。

作者簡介

　　菲利普·科特勒（Philip Kotler）被譽為“現代營銷學之父”。現任西北大學凱洛格管理學院終身教授，具有麻省理工大學的博士、哈佛大學博士後、及蘇黎世大學等其它8所大學的榮譽博士學位，並任美國管理科學聯閤市場營銷學會主席，美國市場營銷協會理事，德魯剋基金會顧問，建立科特勒谘詢集團並兼任許多美國和外國大公司在營銷戰略和計劃、營銷組織、整閤營銷上的顧問。
　　科特勒教授緻力於營銷戰略與規劃、營銷組織、國際市場營銷及社會營銷的研究，最新研究領域包括：高科技市場營銷，城市、地區及國傢的競爭優勢研究等。其著作甚豐，許多著作被翻譯為20多種語言，並被各國營銷人士視為寶典。其創造的一些概念，如 “反嚮營銷”和“社會營銷”等等，被人們廣泛應用和實踐。
　　他還為第一流的刊物，如《哈佛商業評論》、《斯隆管理雜誌》、《商業水平》等撰寫瞭100多篇論文，是惟一獲得過三次“阿爾法·卡帕·普西奬”的學者（該奬是專門奬勵發錶在《營銷學雜誌》上最優秀年度論文作者），同時還多次獲得美國國傢級勛章和褒奬，是美國營銷協會（AMA）第一屆 “營銷教育者奬”獲得者。
　　約翰·卡斯林（John A. Caslione）——世界營銷實戰大師。曾在美國紐約布法羅的紐約大學獲得MBA學位，並在美國伊利諾伊州工業學院芝加哥法學院獲法學博士學位。任科特勒谘詢集團首席營銷顧問，並創建瞭國熙投資谘詢有限公司（一傢服務於中型市場公司實現業務全球化的全球性整閤顧問公司），同時兼任首席執行官。
　　卡斯林一直緻力於全球化、戰略性供應商策略聯盟開發、全球銷售和分銷戰略製定等領域的研究和實踐，特彆在增值營銷及銷售戰略的製定和實施領域有深厚的造詣。其親自指導過全球90餘傢公司的營銷運營，並被認為是業務全球化觀點的“思想領袖”。

精彩書評

　　為罕見的時代撰寫的一本罕見的好書！在當今混亂無序的世界裏，所有經理都應當閱讀的一本書！
　　——《今天不比以往》及其續集《你準備好瞭嗎？》的作者馬歇爾?戈德史密斯　　
　　科特勒和卡斯林將時機把握得完美無缺。《混沌時代的管理和營銷》針對當前動蕩不定和變幻無常的市場下大多數企業都不具備應對能力的新常態提齣瞭精闢的見解。它是一部供商界領袖和他們的組織應對和剋服目前以及進入“動蕩年代”之後所有危機的精彩戰略手冊。
　　——美國通用電氣國際公司總裁及首席執行官弗迪南多?法爾卡?貝卡力

目錄

第一章 新經濟時代的到來：從常態到混沌
何謂市場動蕩？
引發混亂的因素
結論
第二章 當前管理層對動蕩的危險應對
破壞核心戰略和文化的資源分配決策
全麵削減開支與集中的審慎行動
維持現金流量的快速解決方案，危機利益相關者
削減營銷、品牌以及新産品開發費用
降低銷售與價格摺扣
降低銷售相關費用以擺脫客戶
在經濟危機時期削減培訓和發展開支
輕視供應商和分銷商
結論
第三章 混沌係統模型：管理漏洞與機會
構建早期預警係統
構建關鍵方案
方案及戰略選擇
結論
第四章 籌劃具有適應力的管理係統
混沌管理係統
金融和信息技術
製造 / 運營
采購 / 采辦
人力資源
結論
第五章 籌劃具有適應力的營銷係統
危機的一般營銷反應
危機的戰略性應對措施
營銷部門麵臨的運營問題
銷售部門麵臨的運營問題
結論
第六章 在動蕩時代興旺發達：實現企業可持續發展
企業可持續發展
結論

精彩書摘

　　第一章 新經濟時代的到來：從常態到混沌
　　順境是偉大的導師，逆境更加偉大。
　　——威廉·哈茲裏特（1778—1830）
　　世界已經進入瞭一個嶄新的經濟時代，國民經濟密切相連並且相互依賴。利用互聯網和移動電話，人們通過信息流以光速開展貿易。這一新時代帶來瞭積極的一麵，即成本下降和商品、服務的快速生産與交付。但是，它也産生瞭消極的一麵，即大幅度提高瞭生産商和消費者麵臨的風險和不確定性。一個國傢的一個偶然事件或形勢變遷——無論是銀行倒閉、股市或房地産崩盤，還是政治暗殺或信貸違約——都會蔓延到其他許多國傢並産生巨大動蕩，足以完全攪亂整個體係直至帶來無法預見的後果。
　　交貨不再及時，銀行停止放貸並開始敦促還款。雇主們解雇工人，經濟開始下滑。企業在決策時變得更為謹慎，它們中止瞭新産品的開發，削減營銷與廣告方麵的預算。為瞭自身的長遠發展，企業在審慎的決策後決定裁員以維持短期生存並削減投資。著名經濟學傢約翰·梅納德·凱恩斯說過，就長期而言，人們都會老去。
　　在齣現眾多企業倒閉、房地産止贖、工人失業及收入下降之後，經濟最終跌人榖底。基本需求和政府行為可能會阻止損失繼續加大，使形勢開始略有好轉。動蕩和悲觀情緒被一定程度的穩定和重塑經濟的信心所取代。基於對經濟復蘇的預期，有些企業開始尋求更多的機會和投資。這一切聽起來就像傳統的經濟周期波動，在過度擴張之後總會齣現投資縮減直至恢復常態。
　　然而，即使經濟恢復常態，並非所有行業、市場或企業都會如此。正常時期的超級競爭總是持續不斷並且殘酷無情。當今美國汽車業正經曆著一場不摺不扣的風暴：幾十年來，美國汽車業的競爭力一直落後於其競爭對手，而在産品需求下滑的形勢下其自身又麵臨著高昂的醫療保健成本和沉重的養老金義務。航空行業運輸能力明顯過剩，可能要做進一步整閤。即使不齣現全球性金融崩潰，特定行業和組織的日子也可能是動蕩不定的。
　　動蕩通常意味著風險和不確定性增加。風險是指可以估算並能為之購買保險的不確定性。然而，在現實中總是存在著一些不可投保的風險，這纔是企業決策者真正麵臨的不確定性。在高度不確定性麵前，企業不會尋求收益最大化，更可能會做齣使風險最小化的決策，以確保即使最壞的情況發生時，企業依然可以維持生存。
　　美國國傢情報委員會辦公室2008年發布瞭一份題為《2025年全球趨勢：轉變的世界》的報告。其目的是通過確定關鍵趨勢、推動這些趨勢的因素和這些因素的走勢，以及這些因素的相互作用方式來激發人們對未來進行思考。它采用許多遠景方案以闡明報告中所分析的驅動因素（如全球化、人口、新興大國的崛起、國際機構的衰敗、氣候變化以及能源的地緣政治）之間的交互作用，以及給未來決策者和企業領袖帶來挑戰與機會的各種方式。《2025年全球趨勢》不是對未來十年或更長時期的預測，而是對可能引發世界性事件的驅動因素和新情況的闡述。
　　進一步閱讀該報告會強化這樣一個觀點，即在可預見的將來，世界將麵臨持續不斷的破壞、動蕩、混亂和暴力。這些因素將直接或間接影響著全球企業，這就是為瞭企業長期生存，企業領袖未來必須應對的環境。
　　2008年11月末印度所經曆的那三個駭人聽聞的日子就是例證。伊斯蘭武裝分子在擁有1800多萬人口的商業都市孟買發動瞭通宵連環襲擊，其規模和殘忍程度駭人聽聞。全副武裝的年輕暴徒襲擊瞭兩傢豪華酒店、一傢餐館、一個火車站、一傢猶太人中心以及至少一傢醫院。槍聲和爆炸聲響徹孟買上空，179人喪生，300多人受傷，其中包括來自美國、日本和英國的幾名外國人，以及孟買的首席反恐官員。還有包括一些美國和英國遊客在內的100多名人質被扣押在一傢酒店內。
　　這些襲擊加劇瞭這個本來就動蕩不定的地區的緊張程度。作為金磚四國（BRIC，2001年由美國高盛集團全球研究部主任吉姆·奧尼爾創造的一個術語，包括巴西、俄羅斯、印度和中國）之一，在恐怖襲擊之前，印度正快速從幾十年來的經濟停滯中走齣來。盡管近年來印度對恐怖襲擊並不陌生，但是它已經恢復瞭大部分元氣，保持瞭經濟高速增長的勢頭。然而遺憾的是，由於當今全球化的特徵之一是經濟的緊密相聯及其帶來的脆弱性，有關騷亂的新聞通過全球新聞網絡就像計算機病毒一樣，瞬間傳播到瞭世界的每個角落，緻使印度乃至整個亞洲地區都可能齣現經濟倒退。畢竟外國企業不願意將自己的員工和投資置於危險之中。
　　如圖錶1—1和圖錶1—2所示，導緻不確定性日益增加的原因很多，這些不確定性將在今後二十年給企業領袖帶來更多新的挑戰。
　　根據《2025年全球趨勢》的闡述，在今後十年及十年以後，我們可以預測全球會發生越來越多的動蕩：新興市場經濟國傢政治領袖的頻繁更換，重大政策的變革，與日俱增的武裝衝突，地方政府和中央政府預算削減及其對企業的溢齣效應。我們生活在一個不確定的時代。這意味著全世界各種規模的企業麵臨著更大的風險，它們需要全新的戰略來保護自己，並利用必將齣現的機會。
　　當企業充滿信心地麵對前方更大的動蕩和混亂之時，它們不會很快忘卻2008年金融風暴留下的痛苦和教訓。企業將謹慎前行並采用風險導嚮型思維方式。政府將通過立法杜絕此類房屋和抵押貸款泡沫的重演。銀行和企業減少以“零訂金”方式齣售其商品和服務，並密切監測信貸業務以避免齣現新一輪的“空中樓閣”經濟。
　　英特爾公司前董事長安迪·格魯夫在其暢銷書《隻有偏執狂纔能生存》中寫道，作為影響特定企業具體力量的直接結果，所有企業都會齣現“戰略拐點”。當一傢企業的舊戰略失效且必須代之以新戰略纔能使之提升到一個新高度時，這傢企業就達到瞭其戰略拐點。如果企業的領導者不能成功通過戰略拐點，企業就會走下坡路。
　　直覺或偏執會提醒人們要永遠保持警惕，因為你不知道何時一陣突如其來的強風會將企業或整個行業捲入不必要的混亂。有時很小，而有時動蕩又很劇烈，例如在2008年全球金融大危機中，市場每天都在經曆無法預測和不可控製的大幅度下跌，幾乎每個人都被壓得喘不過氣來。
　　更加令人不安的是你不得不承認，不管混亂何時到來，你連一根救命稻草都抓不住——除非你能夠預見並足夠快速地對混亂做齣反應，帶領你的企業、業務單位、地區或部門安全度過混亂期。
　　還有一件事使企業領袖們輾轉不安：當今環境對企業領袖及其管理團隊所要求的工作透明度日益提高。2008年全球金融危機給實體經濟中的全球股東造成瞭上萬億美元的市場價值虧損，也許你和你的企業隻是這場危機的犧牲品，但對於你們而言，世界已經永遠改變瞭。許多機構投資者和私人投資者的投資組閤——有些還包括員工的養老金和儲蓄計劃——在數周之內虧損瞭將近一半價值，現在人們對這些企業的資金投嚮的透明度提齣瞭更高要求。來自企業的所有利益相關者的監督變得越來越嚴格。更進一步講，企業更多的客戶、員工、董事會成員、銀行、供應商、分銷商以及所有的商業和金融媒體將會更加密切關注企業的行動，以觀察管理層在諸多層麵上是如何經營的。
　　何謂市場動蕩？
　　迴顧一下自然界、科學研究和物理學中動蕩一詞的概念，有助於理解市場動蕩及其對企業産生的影響。自然界中動蕩的特徵就是猛烈和狂暴。想想颶風、暴風、鏇風、龍捲風和海嘯吧，它們的共同特徵就是猛烈、隨機和不可預見。
　　盡管當今超級計算機已經具備很高的復雜程度和很強的計算能力，但是動蕩依然在睏擾著物理學傢，因為他們很難通過建立模型對其進行預測。數學傢們發明瞭混沌理論，用來研究在給定初始條件和確定性假設的情況下事態的發展。他們指齣，一個很小的初始影響都可能會導緻混亂呈指數級增長。動態係統——其狀態隨時間發生演變的係統——的行為呈隨機性，盡管該係統並無內在的隨機性。
　　2004年12月26日，在印度洋發生的巨大海嘯中，猛烈捲入空中的海水給亞洲帶來瞭巨大的動蕩和破壞。盡管舊金山的人們以及在斯圖加特上空的飛機中的乘客並未親身感受到這種動蕩和破壞，但科學傢們早已推斷，海嘯對發源地上萬英裏之外的大氣層都會産生影響。1972年，混沌理論之父愛德華·洛倫茨做瞭一場報告，在報告中他提齣瞭一個問題：“一隻蝴蝶在巴西輕拍翅膀，可能引發美國德剋薩斯州的一場龍捲風嗎？”
　　蝴蝶效應一詞指的是蝴蝶扇動翅膀在空氣中産生的細微震動可能最終會改變龍捲風的路綫，延遲或加速龍捲風，甚至避免龍捲風在某個區域産生。根據該理論，如果蝴蝶沒有扇動翅膀，龍捲風的軌跡可能呈現很大差異。科學傢們認為，蝴蝶會影響包括龍捲風等大規模事件在內的天氣事件的某些細節。
　　那麼，你可能會問，所有這一切和企業動蕩有何關係呢？
　　……

前言/序言

　　2008年，當一場蓄謀已久的金融危機重創美國，有客戶和朋友問我們：“這場危機到底有多深？要持續多久？”這究竟是一場短期經濟衰退，還是深度衰退，或者就是一場大蕭條呢？2008年10月，諾貝爾奬得主、經濟學傢加裏?貝剋爾也被問到瞭同樣的問題。貝剋給齣的答案是：“沒人知道，我當然也不知道。”言外之意：那些說自己知道的經濟學傢，不可信。
　　事實上，我們正在進入一個新的時期——動蕩年代。艾倫?格林斯潘，世界上最有權力的人物之一，在他的《動蕩年代》（企鵝齣版社， 2007年） 一書中描述瞭他擔任美聯儲主席時的經曆。格林斯潘身經百戰，而在應對很多棘手的經濟問題時，他所能做的僅僅是祈求上蒼能僥幸涉險過關。格林斯潘所麵對的，全都是美國亟需解決的問題，比如迅速增長的貿易逆差問題、養老金問題，以及恰到好處地運用政府監管。
　　今天的世界，相互聯係和依存度之高，前所未有。在世界經濟領域，全球化與科技已經成為兩大主要力量，促使各經濟體之間緊密脆弱的關聯性又上升到一個新的水平。全球化意味著一個國傢從彆國進口越來越多的原材料，同時嚮其他國傢齣口越來越多的産品。科技——以計算機、互聯網、和移動電話的形式，讓信息瞬間傳遍世界。各種各樣的新聞，無論是一項具有突破性的發明、企業醜聞、還是某個大人物的死訊，都能在第一時間被世界所瞭解。全球化的好處是成本低，但壞處則是一切都會比以往更加脆弱。因此，“外包”這個概念就總是既有支持者又有反對者。順境之中，人們當然更青睞於全球之間的相互依存；但一逢逆境，全球化就會帶來更多的痛苦和傷害。
　　然而，究竟什麼是“動蕩”？從自然界裏我們得到的詮釋是：動蕩，就是極具破壞力的暴風驟雨、甚至是颶風和海嘯。我們坐飛機時就有類似的經曆。每逢氣流顛簸時，駕駛員總會要求乘客扣好安全帶。此時此刻，穩定性和可預見性都化為烏有，取而代之的則是在劇烈難測的外力下，我們被拋來擲去、四麵遭襲。而在經濟領域，動蕩有時會持續很久，以至於將整個經濟拖入下行軌道，造成衰退，或者進而導緻一場大蕭條。
　　所以，無論是在自然界還是在經濟領域，“動蕩”對我們造成的衝擊都是一樣的。不久前，我們聽說邁阿密建造的住宅樓供大於求，投機商們沒錢還款，日子很不好過。我們還聽說許多傢庭申請瞭麗娜（NINA）房貸閤約，即“無收入、無固定抵押”的一種閤約。這些人現在因無力償還貸款而麵臨房子被收迴的睏境。各大銀行終於注意到瞭這些“老賴”， 不願再把錢藉給客戶或其他銀行。當消費者瞭解到這一切以後，於是變“寅吃卯糧”為“捂緊錢袋”，導緻汽車、傢具和其他“信貸性商品”企業銷售下滑。為瞭維持下去，這些企業被迫宣布裁員，而失業則造成人們的購買力更低。與此同時，企業減緩瞭采購，因而也把它們的供應商推到瞭裁員的艱難境地。 睏境之中的企業不得不全麵削減開支。他們尤其會進一步縮減新産品的開發預算和市場營銷預算。這顯然短期內無益於公司的恢復，而從長遠來說，也破壞瞭未來的發展。消費者、工人、生産商、銀行傢、投資商、以及這條經濟鏈上的其他人都會感受到，他們正在經曆一場經濟颶風，漩渦般的動蕩局麵殘酷無情、不可抗拒。 人們希望這種動蕩很快就會過去，因為原來就是這樣的。動蕩畢竟不是正常的經濟狀態。是的，經濟總是會恢復到“正常”的。不過，在這樣一個新時代裏，動蕩在不同程度上已成為一種不可避免的現象。經濟動蕩可能會重創某個國傢，比如冰島，多傢銀行都在2008年破産。經濟動蕩也可能會重創某個行業，比如廣告業，企業會把原先花在30秒電視廣告的錢轉而投嚮像網站、電郵、博客和播客之類的新媒體。一些市場也可能受到重創，比如房地産或汽車市場。最後就是個彆公司。比如通用、福特和剋萊斯勒，它們在動蕩中遭受強烈衝擊，而像豐田和本田等一些公司，遇到的睏難則可能相對少些。
　　安迪?格魯夫在其著名的《隻有偏執狂纔能生存》 一書中指齣：事實上，一傢公司是可以在經濟動蕩、甚至是長期的經濟衰退中生存下來的。 作為英特爾的前首席執行官， 格魯夫當時要應對各種挑戰，以保住英特爾芯片的“頭把交椅”。因為隻要有一個競爭者足夠高明，拿齣一款更質優價廉的芯片，就可以徹底擊垮英特爾。格魯夫不得不生活在這樣的不確定性之中。英特爾也不得不做到“未雨綢繆”，建立一個早期預警係統應對隨時可能到來的麻煩。這個係統設置瞭各種各樣“萬一”齣現的情景，並對其預設瞭不同的遠景方案。
　　格魯夫需要創造的係統必須能抵抗風險、應對各種不確定性。我們給這個係統起瞭一個名字，叫“混沌”。所有需要在風險性（可測度的）和不確定性（不可測度的）中生存的企業，必須建立一個早期預警係統、遠景方案構建係統和快速反應係統，以便在經濟衰退和動蕩時期進行管理和營銷。但我們發現絕大多數企業並沒有在“混沌”係統下運作，他們的防禦措施因而不夠係統和充分。摩托羅拉沒有“混沌”係統，通用汽車也沒有，更不用說遍布在美國、歐洲、亞洲的那些數不清的企業瞭。
　　絕大多數公司都相信一種“自我恢復”的平衡法則。經濟學傢建立瞭一套均衡價格理論：如果供過於求，生産商將降價，帶來銷售增長，抵消過量供應。與之相反，如果供不應求，生産商會把價格提升到可以平衡市場供求的水平。平衡，就這樣實現瞭。
　　如今，在各種行業、市場和企業中，我們假定動蕩及其引發的混亂、風險和不確定性已經變成瞭一種正常現象。在間歇性的繁榮和有可能引發衰退甚或蕭條的經濟下行中，動蕩已成為一種“新常態”。它有兩大影響，一是衝擊，企業為此要做好防禦。二是機遇，需要靠自身挖掘。危機，對於大多數人來說就是 “危”；隻有對少數人來說，卻是 “機”。危機中，一個強大的公司能藉機打敗競爭對手，甚至能以極具優勢的價格將對手吞並。一旦你的公司保留瞭關鍵成本，而你的競爭對手卻全都沒這麼做，那你的機會就來瞭。
　　如果您同意我們的觀點，也就證明企業需要一個“混沌”係統來應對不確定性，那麼，我們就將概述這一係統並附上案例加以說明。這些案例包含一些遭受衝擊的企業，最終利用“混沌”係統獲益。我們希望這本書可以助您的公司運籌帷幄，在我們身處的這個新時代——動蕩年代中蒸蒸日上。
　　菲利普?科特勒
　　約翰A?卡斯林

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