关键的少数：任正非说干部培养（精装典藏版）企业管理培训书籍 华为公司干部培养内部教材 管理 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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邢柏 著

图书标签:

• 华为
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• 培训
• 商业领袖

店铺： 世纪慧泉旗舰店

出版社： 北方妇女儿童出版社

ISBN：9787538599817

商品编码：10555586673

包装：平装

开本：32

出版时间：2016-08-01

产品特色

编辑推荐

重磅披露华为集团的干部培养体系，从选拔、考核、激励、薪资等8个方面详细解密任正非培养干部的策略以及智慧。 
“兵熊熊一个，将熊熊一窝！”想要真正学习华为公司的创业精髓，你必须要阅读这本书！ 
《关键的少数》平装版持续热销，得到华为中高层干部及柳传志、马化腾、董明珠等商界领袖一致肯定！本书为精装增订本！豪华呈现，近40%大幅度增改！ 

内容简介

任正非说：“中高层干部是企业目标的组织者、推动者和落实者，是‘关键少数’”。“抓住了‘关键的少数’，才能*领‘大多数’。” 
本书系任正非选拔得力干将的内部资料，精心还原了华为集团的干部培养体系，从选拔、考核、激励、薪资等8个方面详细解密华为及任正非培养干部的策略和智慧。 
“没有奋斗意志的人，不能带兵”：考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能。 
“干部就是要克服困难去攻克山头”：干部不是对内来施加压力的，当公司还在手忙脚乱，内部又来威胁我们，这种干部有什么存在的必要？ 
“干部要有领袖心态”：对下属要无私公正，不亲不疏，坚持以责任结果导向来评价下属。 
“坚持以奋斗者为本”：公司要团结的是有意愿、有能力、能干成事的员工，而不是为了团结而团结。 
“面对现实，踏踏实实”：经常看到一些员工给公司写的大规划，我把它扔到垃圾桶里去了，而那些改进了自己的工作的员工，他们提的建议和批评我倒是很愿意听的。 

作者简介

邢柏，畅销书作家，曾任腾讯集团高层经理，长期从事互联网时代个人与企业成功路径的研究。一直关注华为，曾长期进行大量采访，收集有关华为和任正非的信息和资料。他一直坚信，不依赖互联网投资风潮、脚踏实地干实业的企业家才是*值得学习的创业标杆，与各领风骚三五年的互联网明星相比，任正非式的管理者能走得更远。 

目录

PART1干部选拔 
猛将必发于卒伍/002 
不论学历高低，所有人都在同一个起跑线上/009 
循序渐进式选拔，允许破格晋升/012 
让*有责任心的人担任*重要的职务/015 
留下老实的“傻瓜”/018 
用“胸怀大志，一贫如洗”的人激活组织/022 
同等条件下，优先提拔女干部/026 
不要唯才是举，防止片面“任人唯贤”/030 
“四象限”管理/034 
PART2干部考核 
关键时刻是考验干部的试金石/040 
评价干部要不断推进任职资格/044 
360度调查/048 
耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色/051 
宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇/055 
淘汰懒汉、公关者与“茶壶饺子”/059 
警惕末位淘汰造成的“劣胜优汰”/064 
PART3干部培养 
华为大学：下课免费自学，上课有偿辅导/070 
开放，暴露，学习，实践/073 
干部循环流动：让喜马拉雅的水汇入亚马逊河/077 
开阔视野：用一杯咖啡吸引宇宙能量/082 
倡导荷花效应，让造势的干部去做实/086 
培养专家要施行“低重心战略”/092 
源于一线，奔赴一线/095 
抓主要矛盾，培养干部的“方向感”/099 
让有少将能力的人去当连长/103 
先学做事，再学做人/106 
让属下成为英雄，让自己成为领袖/110 
不断自我否定，不断稳步前进/115 
PART4以奋斗者为本 
以“群体奋斗、团结合作”为宗旨/122 
艰苦奋斗才能追上“特斯拉”/125 
创造宽松的奋斗环境/131 
训练一批敏锐、坚忍、团结的狼/134 
为奋斗者做阶梯，帮下属成长/140 
承认劳动，不认劳苦/144 
清除造假的奋斗行为/148 
胜则举杯相庆，败则拼死相救/151 
淡化英雄色彩是职业化的必然道路/154 
PART5实行“能力主义”薪资制度 
向优秀员工倾斜，给火车头加满油/158 
小改进大奖励，大建议只鼓励/162 
改“授予制”为“获取分享制”/167 
提高人均效益/171 
降低长期回报，增加短期回报/176 
奖金改革：拉大差距，划清层级/181 
当期贡献要立即给奖/185 
防止高工资、高福利对企业的威胁/189 
PART6打破繁琐的人力资源考核 
按目标考核，向目标倾斜/194 
各部门不能孤立地建立KPI指标/198 
分层细考：避免“形左实右”的胡乱考核/201 
执行“好绩效有好回报”的结果导向/205 
以进步的速度来评定，而不是以进步的绝对值来评定/209 
“正向考绩”与“逆向考事”相结合/212 
PART7腐败是毒药：“拍苍蝇，打老虎” 
杜绝腐败：不敢腐、不想腐、不能腐/218 
改“突击反腐”为“例行反腐”/222 
堡垒决不能从内部攻破/227 
防止中高层的“塌方式腐败”/231 
监管不力要“连带”/236 
PART8三权分立，分权制衡 
永远不让家人接班/242 
三权分立，分权制衡/247 
行政管理与业务流程管理适当分离/251 
开放吸收，妥协共存，灰度评估/255 
在“凝聚”与“耗散”间实现均衡/260 
通过“班长的战争”实现“精兵简政”/264 
前端个性化，后端标准化/268 
附?录 
华为公司宏观管理的指导原则（摘录）/274 
华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）/296 
华为公司干部后备队管理办法（暂行）/312 
华为公司干部后备队选拔标准V1.0（暂行）/321 

精彩书摘

宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇 
世上没有完人，不要看新干部的缺点，要看优点，不要求全责备。 
要看新干部的优点，不要老看缺点，不要求全责备，这个世界上没有完人。当然，道德品质上是一票否决。我们在原则问题上不退让，党委行使一票否决，但在原则范围内，应该还是有很多好干部的，要敢于培养干部。江山代有人才出，要一代代去巩固。 
—摘自：任正非在地区部向EMT（经营管理团队）进行2008年年中述职会议上的讲话 
如果有极少数的人能真正地“在烈火中烧”，并且能站起来，他们对于华为的影响将是无穷的。 
大家已经看到了我们高层领导的干部任职资格标准，知道了对高层干部的评价标准也发生了变化。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，我认为任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。市场部集体大辞职是一场洗礼，他们留给我们所有人的可能就是一种自我批判精神。如果说四年前我们华为也有文化，那么这种文化是和风细雨式像春风一样温暖的文化，这个文化对我们每个人没有太大的作用。必须经过严寒酷暑的考验，我们的身体才是*健康的。因此市场部集体大辞职实际上是在我们的员工中产生了一次灵魂的大革命，使自我批判得以展开。作为我个人也希望树立一批真真实实烧不死的鸟作凤凰。有极少数的人是真正“在烈火中烧”，如果说他们能站起来，那他们对我们华为人的影响是无穷的。 
—摘自：任正非2000年1月28日在“市场部集体大辞职四周年颁奖典礼”上的讲话《凤凰展翅，再创辉煌》 
在干部的考核问题上，任正非一向要求严格，认为“烧不死的鸟是凤凰，从泥坑里爬出的是圣人”。不经历强大的压力考验，日后难以挑起大梁。通过考验的干部，就像锤炼出来的真金。因此，在干部的筛选上，任正非强调：宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇。 
为什么不能选完人？**，从理论上讲，世界上没有完人，寻求相对“完人”也要耗费大量的时间和机会成本；第二，完人不一定具备强大的战斗力。任正非指出：“如果我们通过任职资格审查选拔上来的干部是一种非常完美的人，这种人叫圣人，或叫和尚，外国人叫教父。这不是我们所希望的，我们希望选出来的是一支军队，是一支战斗力很强的军队。我们要用科学的评价体系，大幅度提升我们以前感情化的管理。但感情化管理也有一个非常典型的特征，就是不求全责备，不要求每个人都成为完美的人。”因此，在干部的筛选上，不能求全责备，光挑了一点错误也没有，却干不了事的人。 
要挑什么样的人？应该注意挑选那些优点突出、能带兵的人担任各级一把手。优点突出的人往往缺点也很突出。有突出缺点的人，不一定不能成为好干部。因而在用人的问题上，审视其缺点时要看主流，对于某些干部的小毛病要予以宽容和理解，只要在思想上、道德上没有问题，就应该用宽容的精神去对待他们。任正非为此还举了自己的例子：“我从小到大就是一个很有争议的人，如果这个世界没有宽容地对待我，我也没有今天。”当然，如果道德品质有问题，还是要一票否决，在原则性的问题上不能退让。 
再者，在终端提拔干部的时候，不要过于重视战略素养，不要过于重视资历。选拔干部要多一点现实主义思维，要敢于提拔年轻干部，坚持责任结果导向。任正非强调：“对于年轻的、肯干的、努力奋斗的，看到他们可能有能力驾驭航空母舰的，是否先给他一个炮艇让他们试试看？在干部政策上，我还是主张不要求全责备，在干部使用上要放开一点，要敢于让年轻人上来干。这个事情人力资源委员会要插手，人力资源委员会不插手，很多干部选不出来，毕竟下面的团队眼光是有局限的。我们还是要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜，如果他确实有能力，就让他小步快跑。” 
干部的筛选与成长始终是动态的过程，公司的专家干部要积极担负起老师的责任，指导、教育、培训、考评与监管，帮助新一代成长，让这些干部在完成考验后，挑起管理的重担，发挥更大价值。 
淘汰懒汉、公关者与“茶壶饺子” 
无作为的干部，比不干活的破坏性还大，要直接裁下来。经过后备队的筛选，裁下来的一部分可以调去其他部门，不要留情面。 
现在我们二级部门太臃肿、太庞大了。今年二级部门整改，能挤压出相当大一部分劳动力来。无所作为的干部，其实可以直接进入辞退状态，没有必要留情，留情是坐不好这个天下的。无作为的干部，比不干活破坏性还大，为了自己的存在，还设计了一个程序，牵制了相关的五六个岗位的效率，所以要坚决从管理岗位拿下来。条件好的，送到*基层一线去当兵，从头干起。员工的自我鉴定，应该公开上网，贴到心声社区网上去，评议也要这样子。有些人事情做得一塌糊涂，然后给下面写了一些美化的评议，靠牺牲公司的利益来笼络人心。这些人也是不合格的干部，也要下岗。我们还是要敢管，敢出业绩，敢出效果。你们要淘汰的干部就裁下来，经过后备队的筛选以后，有一些可以到别的部门去用。比如，我们有些老员工裁下来以后，能不能自己去开专卖店？专卖店不是光卖终端，把家庭网关这些服务系统的东西，也按区域划分，这样能疏导一些人。 
—摘自：《加大投入，抢占战略机会点》，2011 
任正非认为，公司各部门、各级主管都要通过整顿，树立实事求是的工作作风。对于公司内部的问题，要敢于暴露、反思、解决，对捂盖子的干部予以撤职，其中，干部队伍中的三类人必须淘汰：无作为的懒汉干部、明哲保身的公关者、茶壶里的饺子。 
**，无作为的懒汉干部。培养出来的干部，就应该要为实现企业目标而努力奋斗。如果缺少这种品德的人，担任了各级负责干部，团队就会逐步怠惰，就像温水煮青蛙一样，企业会逐步萎缩。什么是不思进取？比如：过去的奋斗者在富裕之后忘记了艰苦奋斗，开始转入生活的享乐和社会上的投资投机工作，不再聚焦于本职工作；拿高收入的人为了保险起见，不做承担责任的事情，得过且过，不改进也犯错；在遇到困难时不积极处理，不利用干部的职权解决实际问题，而是单纯对内施加压力，朝员工耍**的人。任正非强调：华为能有今天的成就，不是依靠具体某一个人物奋斗起来的，而是靠一个无私的领导层和一大群不服输的团队奋斗出来的。因此，对于坐享公司成就，不奋斗进取的懒汉，该淘汰的要坚决淘汰。 
第二，明哲保身的公关者。干部要坚持实事求是的工作作风，敢于讲真话，不捂盖子，报喜更报忧，公平对待下属与周边合作，敢于批评公司及上级的不是，反对唯唯诺诺、明哲保身的人担任管理干部，任正非指出，华为公司内部弥漫着一股浓重的歪风邪气：为什么华为的流程越来越长？为什么决策响应越来越慢？是因为许多干部崇尚领导比崇尚客户更厉害。明哲保身的公关者有哪些表现？一、从上到下，关注领导超过关注客户，向上级汇报的胶片做得多姿多彩，领导出差时的生活安排费尽心思，但对于环境艰苦的工作岗位却敬而远之，对在那儿工作的员工状况不闻不问；二、没有工作业绩，但工作汇报喜欢虚报、浮夸，从来报喜不报忧、文过饰非、掩盖事实真相，汇报内容泛泛而谈、空洞无物，但人员超好，懂得迎合领导、美化下级的干部；三、乖孩子式的领导干部一般都不敢承担责任，遇到问题首先考虑将责任推给他人，保全自己。这类人在落实后要清除出队伍，降为一般的办事员。 
第三，茶壶里的饺子。要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向，从员工到干部，华为公司都坚持以贡献决定待遇，不将认知方面的能力等作为确定员工命运的要素。对于有领导能力、能团结团队的干部，要多给予一些工作机会促成进步，只有他们做出新的贡献，才考虑晋升或奖励，确保绩效始终是分水岭，是选拔的必要条件，只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效，且绩效考核横向排名前25％的员工，才能进入干部选拔流程。不能考虑此人有潜力时，就放宽他的薪酬。高学历、高认知、低产出甚至无产出的干部就是茶壶里的饺子，这种人不能得到承认，要通过奋斗让他形成看得见的结果。如果长期倒不出饺子，占据的茶壶就是公司的高成本。 
淘汰干部不需要遵循循序渐进的原则，该降至哪一级就降至哪一级。“不合格的师长就回去当士兵，我为什么要请你当连长团长，我为什么要请你一级一级地降啊？华为公司快速的发展，没有耐心等待一个干部的觉悟和前进。”不合适的干部还得要调到能胜任的岗位上，下去也不能取代底下干得好的人，如果个人认为调整不合适的可以辞职。 
对于调整下来的干部，任正非表示，如果在基层岗位上能够创造新的成绩，还是能够重新回到能胜任的岗位上。面对岗位的调整要保持平常心，不应患得患失。干部并不是唯*的选择，有些领导力不强但工作力强的，可以转岗做业务专家。 
严格管理、严格淘汰的目的是为了让所有人明白，只有通过奋斗取得成绩，才能在公司生存。 
…… 

前言/序言

关键时候，任正非说了什么？
教父式的企业家是中国企业家中*有魅力的一群人，任正非无疑是其中*有代表性的一位。他被《福布斯》评为*受国际尊重的中国企业家，英国《经济学人》杂志认为他创办的企业是“外国跨国公司的灾难”，美国《时代》周刊评价他具有“惊人的企业家才能”，他被《中国企业家》杂志授予终身成就奖，他是中国所有企业家的光荣与梦想。
“惶者才能生存，偏执才能成功。”这是任正非的名言，意即生存是靠惶惶不安，而成功则要靠偏执。对于任正非来说，二十年来他所孜孜以求的使命，就是回答“如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值”。两万元的创业资金，步履蹒跚、筚路蓝缕。这时任正非说，“我们要塑造艰苦奋斗、吃苦耐劳的灵魂，我们要做烧不死的火鸟，要成为凤凰！”
华为开始艰难的发展，四处碰壁、人心涣散。这时他说，“我们一定能渡过难关，我们要做燎原的星火，华为一定能三分天下！”企业战绩辉煌，有人骄傲自满，艰苦奋斗的精神渐渐消失。这时他说，“我天天思考失败，我们决不能沾沾自喜，不居安思危就必死无疑！”华为步入正轨，管理制度却渐渐跟不上技术的进步。这时他说，“不改进管理，企业就将死亡，要将生命注入永恒的管理优化中！”
在华为发展的每一个横、纵坐标点上，每一个关键的、迷茫的时间节点上，任正非总是及时地站出来，以其卓越的企业家智慧为华为指明方向，带领华为人奋勇前进。因此，华为才取得了今天这样激动人心的、跨越式的传奇发展。
每一个时代，都会涌现出一大批英雄人物，任正非可以说是我们这个时代的英雄。在企业界，像任正非这样尤其是像他这样沉稳睿智、大气磅礴、具有系统思维、创新眼光的企业家太少了。毫不夸张地说，任正非已经成为中国企业界的一座丰碑，值得我们仔细研究、深入领会，值得我们细心借鉴和揣摩。我们每个人，不论现在正在从事哪一种行业，都应该在这样的学习中不断提高自我、突破自我，培养自己的各种专业素质与企业家精神。任正非的智慧和精神不论在当代还是以后，都值得我们学习。
任正非并非天生就是卓越的企业家和领导者，他也是经过了披荆斩棘、披星戴月的奋斗，历尽艰难困苦，才成就辉煌。我们可以坦诚地讲，在企业管理与经营方面，我们的确需要以任正非为楷模，以他为方向、为导师，我们由衷相信，中国企业的未来，是靠华为这样的企业推动的。
我们的时代需要越来越多的任正非，你会是下一个吗？

《关键的少数：任正非说干部培养》 深度解析华为干部培养的秘密武器，洞悉企业基业长青之道 在波诡云谲的商业世界中，优秀的企业如同璀璨的星辰，但支撑其持续闪耀的，并非仅仅是领先的技术或敏锐的市场嗅觉，更是其源源不断的、拥有卓越领导力与执行力的干部队伍。华为，这家从中国走向世界的科技巨头，其成功的背后，离不开一套行之有效的、独具特色的干部培养体系。而《关键的少数：任正非说干部培养》这本书，便是对这套体系最深刻、最权威的解读。它并非一本空泛的管理理论集，而是华为创始人任正非先生数十年如一日，对人才培养、干部选拔、组织建设等核心议题的真知灼见，是华为在残酷市场竞争中不断自我革新、自我超越的精神 DNA 的浓缩。 本书以精装典藏版的姿态呈现，不仅体现了其内容的珍贵性，更预示着它将成为企业管理者、人力资源专家乃至所有渴望在组织中成长、发挥关键作用的个体，案头必备的参考读物。它深入企业管理培训的本质，直击华为公司干部培养的内部教材精髓，以一种直白、深刻、极具操作性的方式，揭示了“关键的少数”——那些决定企业生死存亡、驱动组织前进的少数杰出干部的养成之道。 超越理论的实践智慧，华为干部培养的“任氏哲学” 本书的独特之处在于，它并非来自 McKinsey 或 Harvard Business Review 的经典理论，而是源于华为这位“泥腿子”出身的创始人，在摸爬滚打中提炼出的、充满生命力的实践智慧。任正非先生的语言风格朴实无华，却字字珠玑，直指人心。他从不回避企业经营中的痛点和挑战，而是以一种极其坦诚的态度，剖析如何识别、培养、激励和保留那些能够承担重任、引领团队、创造价值的干部。 书中，你将不会读到晦涩难懂的管理模型，而是能看到任正非如何运用“灰度”哲学来处理人才的复杂性，如何通过“以客户为中心”的理念来塑造干部的价值观，如何通过“熵减”原则来驱动组织的持续变革。他所强调的，是培养那些“有理想、有能力、有担当”的干部，他们是企业的“关键少数”，是带领华为不断穿越周期、赢得胜利的擎天之柱。 深度剖析干部培养的“华为密码”，洞察组织生长的基因 《关键的少数》这本书，以一种近乎“解剖”的深度，为我们揭示了华为干部培养的“华为密码”。它涵盖了干部培养的方方面面，从最初的识人、选人，到中期的育人、用人，再到长期的留人、励人，每一个环节都凝聚着任正非深刻的洞察和独到的方法。 识人与选人：何为“关键的少数”？ 书中不吝笔墨地阐述了华为如何识别那些具备卓越潜质的“少数”。这不仅仅是对学历、经验的考察，更是对品格、价值观、学习能力、领导潜质的深入挖掘。任正非强调，我们要找的不是“完美的”人，而是“关键的”人，是那些能够在关键时刻挺身而出，解决重大难题的“打仗型”人才。书中详细阐述了华为在人才引进和内部选拔中的标准，以及如何通过各种场景来观察和评估一个人的潜力。 育人与用人：激发潜能，释放能量。 识别出“关键的少数”只是第一步，如何将他们培养成真正能够独当一面的领导者，则是更为艰巨的任务。本书深入探讨了华为的在职培训、轮岗机制、导师制度等一系列行之有效的培养手段。任正非强调，干部培养不是一次性的培训，而是一个持续的、动态的过程，是“在战争中学习战争”，是“在实践中成长”。他同样着重于如何将干部放到最能发挥其价值的岗位上，给予他们充分的信任和授权，让他们在解决问题的过程中磨砺成长。 留人与励人：建立卓越的组织文化。 优秀的人才，特别是“关键的少数”，是企业最宝贵的财富。如何留住他们，让他们心甘情愿地为组织贡献力量？本书深入阐释了华为的激励机制，包括物质激励和精神激励，以及如何通过建立一种崇尚奋斗、鼓励创新、尊重贡献的组织文化来留住人才。任正非的思想中，金钱并非唯一的驱动力，更重要的是让干部感受到职业的成就感、组织的归属感以及个人价值的实现。 不止是管理工具，更是思想启迪与灵魂淬炼 《关键的少数：任正非说干部培养》的价值，远不止于为企业管理者提供一套实操性的干部培养手册。它更是一部关于企业领导力、组织建设、人才战略的哲学著作，它能够启迪思想，淬炼灵魂。 阅读本书，你将会： 重新审视“人才”的真正含义： 摆脱对学历、头衔的迷信，理解人才的本质在于其解决问题的能力、对组织的贡献以及不断学习和进化的潜力。 洞悉企业持续发展的核心驱动力： 明白优秀干部队伍建设是企业基业长青的根本，是应对不确定性、穿越周期、实现可持续增长的秘密武器。 学习如何打造强大的组织文化： 认识到文化对人才吸引、保留和激发的重要性，学习如何建立一种鼓励奋斗、勇于担当、追求卓越的组织氛围。 获得领导力的深刻启发： 从任正非朴实而深刻的论述中，领悟到真正有效的领导力并非源于高高在上的权威，而是源于对团队的责任、对事业的执着以及对人才的尊重。 提升个人成长与发展的高度： 无论你身处何种岗位，本书都将帮助你理解自己在组织中的“关键性”，激发你成为那个“少数”的决心和能力，不断突破自我，实现个人价值的最大化。 这是一本为有志于打造卓越组织、实现企业持续繁荣的管理者量身定制的书籍。 它将带领你走进华为的干部培养“内部教材”，让你近距离感受任正非先生这位伟大企业家的思想光辉。翻开《关键的少数：任正非说干部培养》，你将开启一段关于企业成长、人才战略与领导力觉醒的非凡旅程。这不仅仅是管理方法的学习，更是一场关于企业灵魂与生命力的深刻探索。

评分☆☆☆☆☆

我最近读了一本关于企业管理和人才培养的书，它真的让我对“领导力”有了全新的认识。 这本书就像一本打开了华为内部管理黑箱的钥匙，让我窥见了他们如何在看似激烈的市场竞争中，依然能够保持强大的创新力和执行力。书中关于“唯有奋斗者才能获得股权”的论述，让我深刻理解了激励机制的长期性和根本性。它不仅仅是物质的奖励，更是精神的认同和价值的实现。我尤其欣赏书中对于“危机感”的强调，以及如何通过干部培养来不断强化这种危机意识，从而驱动整个组织保持前进的动力。这种“居安思危”的管理哲学，在很多企业中似乎已经被淡忘了，而这本书却将其置于核心地位，让我深受触动。它不是那种告诉你“如何做一个好人”的空洞理论，而是告诉你“如何做一个对组织有贡献、有价值的人”，并且，这种“价值”是如何被系统地识别、培养和放大的。我感觉这本书给我带来的，不仅仅是知识的增长，更是一种思维方式的重塑，一种对“成功”背后真正驱动力的深刻洞察。

评分☆☆☆☆☆

这本《关键的少数》确实给我带来了不少惊喜，虽然我对管理学书籍涉猎不深，但这本书的叙述方式和内容深度，却能让我这个“门外汉”也能有所收获。 这本书的结构安排很巧妙，它没有一开始就抛出复杂的理论，而是从华为的实际发展历程切入，让读者在了解华为的崛起过程中，逐渐理解干部培养的重要性。我特别喜欢书中关于“以客户为中心”的管理理念如何渗透到干部培养的每一个环节的阐述。它强调的不是单纯的技能培训，而是一种价值导向的塑造，一种对使命必达的执着追求。书中的一些小故事，虽然看似不经意，却蕴含着深刻的管理哲学，例如关于如何处理“老好人”和“刺头”型人才的段落，给我留下了非常深刻的印象。我发现，很多时候，优秀的企业不仅仅是在产品上领先，更是在人才的识别和培养上有着独到的见解。这本书提供了一个非常好的视角，让我能够审视自己对于“干部”的认知，并且开始思考，在团队中，我应该如何去发现和支持那些真正能够带来改变的“关键少数”。它不是一本速成的秘籍，而是一本需要反复品读、深入思考的书籍，每一次阅读都会有新的领悟。

评分☆☆☆☆☆

这本书真是太有启发性了，我迫不及待地想和大家分享我的阅读体验。 从封面上那一抹沉稳的深红，到纸张传递出的细致触感，这本书从内到外都散发着一种厚重而精致的气息。当我翻开第一页，映入眼帘的不仅仅是文字，更像是一扇通往华为核心管理智慧的窗户。它没有采用那种流于表面的“鸡汤”式说教，而是深入浅出地探讨了“关键少数”这个概念的深远意义。任正非先生的观点，通过这本书得到了系统化的梳理和解读，我尤其被其中关于“识人、用人、育人”的论述所打动。书中的案例分析非常到位，让我能够清晰地看到这些理论如何在实际的企业管理中落地生根，并催生出华为这样一家令世界瞩目的企业。它不像市面上许多同类书籍那样空泛，而是充满了具体的指导和可操作性的建议，让我感觉自己正在与一位经验丰富的导师进行对话，学习如何识别和培养那些能够支撑企业未来发展的关键人才。这本书的精装典藏版，本身就是一种对知识的尊重，也让我更加珍视其中的每一句话，每一段论述。在阅读过程中，我时不时会停下来，思考书中的观点如何能应用到我自己的工作和学习中，那种醍醐灌顶的感觉，真的是非常难得。

评分☆☆☆☆☆

阅读过程中，我被书中对“人才”的定义和培养方式深深吸引，这与我之前接触到的很多管理书籍有着显著的区别。 这本书最让我印象深刻的一点，是它对“任劳任怨”和“敢于担当”这两种特质的推崇。它不像很多理论所强调的“扁平化管理”和“人人都是领导者”那样，而是清晰地指出了，在任何组织中，都存在着那些需要承担更多责任、发挥更大作用的“关键少数”。书中的案例，不仅仅是成功的典范，也包括一些失败的教训，这些都让整个论述更加真实可信。它告诉我，真正的干部培养，不仅仅是技术技能的提升，更重要的是心智模式的转变，是对组织使命的深刻理解和认同。我发现，华为能够取得今天的成就，绝不仅仅是运气，而是背后有着一套系统而深刻的人才哲学。这本书就像是这套哲学的一个缩影，让我得以从中汲取养分，并且开始反思，在我的团队中，我是否正在有效地识别和培养那些能够引领团队走向胜利的“关键少数”。这本书给我带来的，是一种更为务实、更为深刻的管理洞见。

评分☆☆☆☆☆

我一直对那些能够真正改变世界的企业背后的管理哲学感到好奇，而这本书，让我离这个问题的答案又近了一步。 这本书给我最直观的感受是，它非常“实在”。没有华丽的辞藻，没有故弄玄虚的理论，只有基于华为实践的深刻洞察和反复验证的经验。我特别欣赏书中关于“选拔比培养更重要”的论述，这触及了人才管理的根本。很多时候，我们过于强调“后天”的培养，却忽略了“先天”的契合度。这本书提供了一个非常好的框架，让我能够去思考，什么样的特质和潜力，才是一个优秀干部最宝贵的“种子”。此外，书中关于“内部淘汰”和“末位淘汰”的探讨，虽然可能有些争议，但却真实地反映了华为保持组织活力的决心。它不是那种一味追求和谐的“软管理”，而是充满了“硬核”的管理智慧。我感觉这本书不仅仅是一本企业管理培训书籍，更像是一部关于组织生命力和持续发展的“兵法”。它让我看到了，在瞬息万变的商业世界中，如何通过对“关键少数”的精准把握和有效培养，来构筑企业的核心竞争力。

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，企业也是如此。

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很多我们?的企业现在采取的做法都是在为企业找死，这本书通常一句话就把问题说明了，

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，企业也是如此。

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速度很慢，书还没开始看，纸质还可以，先来确认下收货。

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还不错，翻看了几页

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包装比较马虎

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这本书是我在京东上买的十几本非任老自己

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其他的狗屁借任正非（或者华为）名义的书，都是他吗的垃圾，挂羊头卖狗肉的多。内容拖沓，观点错误百出。没有一点华为的实质思想也居然说到华为和任正非，完全他吗的是为了销量噱头～～！