关键的少数：任正非说干部培养（精装典藏版）企业管理培训书籍 华为公司干部培养内部教材 管理 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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产品特色

编辑推荐

重磅披露华为集团的干部培养体系，从选拔、考核、激励、薪资等8个方面详细解密任正非培养干部的策略以及智慧。 
“兵熊熊一个，将熊熊一窝！”想要真正学习华为公司的创业精髓，你必须要阅读这本书！ 
《关键的少数》平装版持续热销，得到华为中高层干部及柳传志、马化腾、董明珠等商界领袖一致肯定！本书为精装增订本！豪华呈现，近40%大幅度增改！ 

内容简介

任正非说：“中高层干部是企业目标的组织者、推动者和落实者，是‘关键少数’”。“抓住了‘关键的少数’，才能*领‘大多数’。” 
本书系任正非选拔得力干将的内部资料，精心还原了华为集团的干部培养体系，从选拔、考核、激励、薪资等8个方面详细解密华为及任正非培养干部的策略和智慧。 
“没有奋斗意志的人，不能带兵”：考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能。 
“干部就是要克服困难去攻克山头”：干部不是对内来施加压力的，当公司还在手忙脚乱，内部又来威胁我们，这种干部有什么存在的必要？ 
“干部要有领袖心态”：对下属要无私公正，不亲不疏，坚持以责任结果导向来评价下属。 
“坚持以奋斗者为本”：公司要团结的是有意愿、有能力、能干成事的员工，而不是为了团结而团结。 
“面对现实，踏踏实实”：经常看到一些员工给公司写的大规划，我把它扔到垃圾桶里去了，而那些改进了自己的工作的员工，他们提的建议和批评我倒是很愿意听的。 

作者简介

邢柏，畅销书作家，曾任腾讯集团高层经理，长期从事互联网时代个人与企业成功路径的研究。一直关注华为，曾长期进行大量采访，收集有关华为和任正非的信息和资料。他一直坚信，不依赖互联网投资风潮、脚踏实地干实业的企业家才是*值得学习的创业标杆，与各领风骚三五年的互联网明星相比，任正非式的管理者能走得更远。 

目录

PART1干部选拔 
猛将必发于卒伍/002 
不论学历高低，所有人都在同一个起跑线上/009 
循序渐进式选拔，允许破格晋升/012 
让*有责任心的人担任*重要的职务/015 
留下老实的“傻瓜”/018 
用“胸怀大志，一贫如洗”的人激活组织/022 
同等条件下，优先提拔女干部/026 
不要唯才是举，防止片面“任人唯贤”/030 
“四象限”管理/034 
PART2干部考核 
关键时刻是考验干部的试金石/040 
评价干部要不断推进任职资格/044 
360度调查/048 
耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色/051 
宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇/055 
淘汰懒汉、公关者与“茶壶饺子”/059 
警惕末位淘汰造成的“劣胜优汰”/064 
PART3干部培养 
华为大学：下课免费自学，上课有偿辅导/070 
开放，暴露，学习，实践/073 
干部循环流动：让喜马拉雅的水汇入亚马逊河/077 
开阔视野：用一杯咖啡吸引宇宙能量/082 
倡导荷花效应，让造势的干部去做实/086 
培养专家要施行“低重心战略”/092 
源于一线，奔赴一线/095 
抓主要矛盾，培养干部的“方向感”/099 
让有少将能力的人去当连长/103 
先学做事，再学做人/106 
让属下成为英雄，让自己成为领袖/110 
不断自我否定，不断稳步前进/115 
PART4以奋斗者为本 
以“群体奋斗、团结合作”为宗旨/122 
艰苦奋斗才能追上“特斯拉”/125 
创造宽松的奋斗环境/131 
训练一批敏锐、坚忍、团结的狼/134 
为奋斗者做阶梯，帮下属成长/140 
承认劳动，不认劳苦/144 
清除造假的奋斗行为/148 
胜则举杯相庆，败则拼死相救/151 
淡化英雄色彩是职业化的必然道路/154 
PART5实行“能力主义”薪资制度 
向优秀员工倾斜，给火车头加满油/158 
小改进大奖励，大建议只鼓励/162 
改“授予制”为“获取分享制”/167 
提高人均效益/171 
降低长期回报，增加短期回报/176 
奖金改革：拉大差距，划清层级/181 
当期贡献要立即给奖/185 
防止高工资、高福利对企业的威胁/189 
PART6打破繁琐的人力资源考核 
按目标考核，向目标倾斜/194 
各部门不能孤立地建立KPI指标/198 
分层细考：避免“形左实右”的胡乱考核/201 
执行“好绩效有好回报”的结果导向/205 
以进步的速度来评定，而不是以进步的绝对值来评定/209 
“正向考绩”与“逆向考事”相结合/212 
PART7腐败是毒药：“拍苍蝇，打老虎” 
杜绝腐败：不敢腐、不想腐、不能腐/218 
改“突击反腐”为“例行反腐”/222 
堡垒决不能从内部攻破/227 
防止中高层的“塌方式腐败”/231 
监管不力要“连带”/236 
PART8三权分立，分权制衡 
永远不让家人接班/242 
三权分立，分权制衡/247 
行政管理与业务流程管理适当分离/251 
开放吸收，妥协共存，灰度评估/255 
在“凝聚”与“耗散”间实现均衡/260 
通过“班长的战争”实现“精兵简政”/264 
前端个性化，后端标准化/268 
附?录 
华为公司宏观管理的指导原则（摘录）/274 
华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）/296 
华为公司干部后备队管理办法（暂行）/312 
华为公司干部后备队选拔标准V1.0（暂行）/321 

精彩书摘

宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇 
世上没有完人，不要看新干部的缺点，要看优点，不要求全责备。 
要看新干部的优点，不要老看缺点，不要求全责备，这个世界上没有完人。当然，道德品质上是一票否决。我们在原则问题上不退让，党委行使一票否决，但在原则范围内，应该还是有很多好干部的，要敢于培养干部。江山代有人才出，要一代代去巩固。 
—摘自：任正非在地区部向EMT（经营管理团队）进行2008年年中述职会议上的讲话 
如果有极少数的人能真正地“在烈火中烧”，并且能站起来，他们对于华为的影响将是无穷的。 
大家已经看到了我们高层领导的干部任职资格标准，知道了对高层干部的评价标准也发生了变化。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，我认为任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。市场部集体大辞职是一场洗礼，他们留给我们所有人的可能就是一种自我批判精神。如果说四年前我们华为也有文化，那么这种文化是和风细雨式像春风一样温暖的文化，这个文化对我们每个人没有太大的作用。必须经过严寒酷暑的考验，我们的身体才是*健康的。因此市场部集体大辞职实际上是在我们的员工中产生了一次灵魂的大革命，使自我批判得以展开。作为我个人也希望树立一批真真实实烧不死的鸟作凤凰。有极少数的人是真正“在烈火中烧”，如果说他们能站起来，那他们对我们华为人的影响是无穷的。 
—摘自：任正非2000年1月28日在“市场部集体大辞职四周年颁奖典礼”上的讲话《凤凰展翅，再创辉煌》 
在干部的考核问题上，任正非一向要求严格，认为“烧不死的鸟是凤凰，从泥坑里爬出的是圣人”。不经历强大的压力考验，日后难以挑起大梁。通过考验的干部，就像锤炼出来的真金。因此，在干部的筛选上，任正非强调：宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇。 
为什么不能选完人？**，从理论上讲，世界上没有完人，寻求相对“完人”也要耗费大量的时间和机会成本；第二，完人不一定具备强大的战斗力。任正非指出：“如果我们通过任职资格审查选拔上来的干部是一种非常完美的人，这种人叫圣人，或叫和尚，外国人叫教父。这不是我们所希望的，我们希望选出来的是一支军队，是一支战斗力很强的军队。我们要用科学的评价体系，大幅度提升我们以前感情化的管理。但感情化管理也有一个非常典型的特征，就是不求全责备，不要求每个人都成为完美的人。”因此，在干部的筛选上，不能求全责备，光挑了一点错误也没有，却干不了事的人。 
要挑什么样的人？应该注意挑选那些优点突出、能带兵的人担任各级一把手。优点突出的人往往缺点也很突出。有突出缺点的人，不一定不能成为好干部。因而在用人的问题上，审视其缺点时要看主流，对于某些干部的小毛病要予以宽容和理解，只要在思想上、道德上没有问题，就应该用宽容的精神去对待他们。任正非为此还举了自己的例子：“我从小到大就是一个很有争议的人，如果这个世界没有宽容地对待我，我也没有今天。”当然，如果道德品质有问题，还是要一票否决，在原则性的问题上不能退让。 
再者，在终端提拔干部的时候，不要过于重视战略素养，不要过于重视资历。选拔干部要多一点现实主义思维，要敢于提拔年轻干部，坚持责任结果导向。任正非强调：“对于年轻的、肯干的、努力奋斗的，看到他们可能有能力驾驭航空母舰的，是否先给他一个炮艇让他们试试看？在干部政策上，我还是主张不要求全责备，在干部使用上要放开一点，要敢于让年轻人上来干。这个事情人力资源委员会要插手，人力资源委员会不插手，很多干部选不出来，毕竟下面的团队眼光是有局限的。我们还是要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜，如果他确实有能力，就让他小步快跑。” 
干部的筛选与成长始终是动态的过程，公司的专家干部要积极担负起老师的责任，指导、教育、培训、考评与监管，帮助新一代成长，让这些干部在完成考验后，挑起管理的重担，发挥更大价值。 
淘汰懒汉、公关者与“茶壶饺子” 
无作为的干部，比不干活的破坏性还大，要直接裁下来。经过后备队的筛选，裁下来的一部分可以调去其他部门，不要留情面。 
现在我们二级部门太臃肿、太庞大了。今年二级部门整改，能挤压出相当大一部分劳动力来。无所作为的干部，其实可以直接进入辞退状态，没有必要留情，留情是坐不好这个天下的。无作为的干部，比不干活破坏性还大，为了自己的存在，还设计了一个程序，牵制了相关的五六个岗位的效率，所以要坚决从管理岗位拿下来。条件好的，送到*基层一线去当兵，从头干起。员工的自我鉴定，应该公开上网，贴到心声社区网上去，评议也要这样子。有些人事情做得一塌糊涂，然后给下面写了一些美化的评议，靠牺牲公司的利益来笼络人心。这些人也是不合格的干部，也要下岗。我们还是要敢管，敢出业绩，敢出效果。你们要淘汰的干部就裁下来，经过后备队的筛选以后，有一些可以到别的部门去用。比如，我们有些老员工裁下来以后，能不能自己去开专卖店？专卖店不是光卖终端，把家庭网关这些服务系统的东西，也按区域划分，这样能疏导一些人。 
—摘自：《加大投入，抢占战略机会点》，2011 
任正非认为，公司各部门、各级主管都要通过整顿，树立实事求是的工作作风。对于公司内部的问题，要敢于暴露、反思、解决，对捂盖子的干部予以撤职，其中，干部队伍中的三类人必须淘汰：无作为的懒汉干部、明哲保身的公关者、茶壶里的饺子。 
**，无作为的懒汉干部。培养出来的干部，就应该要为实现企业目标而努力奋斗。如果缺少这种品德的人，担任了各级负责干部，团队就会逐步怠惰，就像温水煮青蛙一样，企业会逐步萎缩。什么是不思进取？比如：过去的奋斗者在富裕之后忘记了艰苦奋斗，开始转入生活的享乐和社会上的投资投机工作，不再聚焦于本职工作；拿高收入的人为了保险起见，不做承担责任的事情，得过且过，不改进也犯错；在遇到困难时不积极处理，不利用干部的职权解决实际问题，而是单纯对内施加压力，朝员工耍**的人。任正非强调：华为能有今天的成就，不是依靠具体某一个人物奋斗起来的，而是靠一个无私的领导层和一大群不服输的团队奋斗出来的。因此，对于坐享公司成就，不奋斗进取的懒汉，该淘汰的要坚决淘汰。 
第二，明哲保身的公关者。干部要坚持实事求是的工作作风，敢于讲真话，不捂盖子，报喜更报忧，公平对待下属与周边合作，敢于批评公司及上级的不是，反对唯唯诺诺、明哲保身的人担任管理干部，任正非指出，华为公司内部弥漫着一股浓重的歪风邪气：为什么华为的流程越来越长？为什么决策响应越来越慢？是因为许多干部崇尚领导比崇尚客户更厉害。明哲保身的公关者有哪些表现？一、从上到下，关注领导超过关注客户，向上级汇报的胶片做得多姿多彩，领导出差时的生活安排费尽心思，但对于环境艰苦的工作岗位却敬而远之，对在那儿工作的员工状况不闻不问；二、没有工作业绩，但工作汇报喜欢虚报、浮夸，从来报喜不报忧、文过饰非、掩盖事实真相，汇报内容泛泛而谈、空洞无物，但人员超好，懂得迎合领导、美化下级的干部；三、乖孩子式的领导干部一般都不敢承担责任，遇到问题首先考虑将责任推给他人，保全自己。这类人在落实后要清除出队伍，降为一般的办事员。 
第三，茶壶里的饺子。要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向，从员工到干部，华为公司都坚持以贡献决定待遇，不将认知方面的能力等作为确定员工命运的要素。对于有领导能力、能团结团队的干部，要多给予一些工作机会促成进步，只有他们做出新的贡献，才考虑晋升或奖励，确保绩效始终是分水岭，是选拔的必要条件，只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效，且绩效考核横向排名前25％的员工，才能进入干部选拔流程。不能考虑此人有潜力时，就放宽他的薪酬。高学历、高认知、低产出甚至无产出的干部就是茶壶里的饺子，这种人不能得到承认，要通过奋斗让他形成看得见的结果。如果长期倒不出饺子，占据的茶壶就是公司的高成本。 
淘汰干部不需要遵循循序渐进的原则，该降至哪一级就降至哪一级。“不合格的师长就回去当士兵，我为什么要请你当连长团长，我为什么要请你一级一级地降啊？华为公司快速的发展，没有耐心等待一个干部的觉悟和前进。”不合适的干部还得要调到能胜任的岗位上，下去也不能取代底下干得好的人，如果个人认为调整不合适的可以辞职。 
对于调整下来的干部，任正非表示，如果在基层岗位上能够创造新的成绩，还是能够重新回到能胜任的岗位上。面对岗位的调整要保持平常心，不应患得患失。干部并不是唯*的选择，有些领导力不强但工作力强的，可以转岗做业务专家。 
严格管理、严格淘汰的目的是为了让所有人明白，只有通过奋斗取得成绩，才能在公司生存。 
…… 

前言/序言

关键时候，任正非说了什么？
教父式的企业家是中国企业家中*有魅力的一群人，任正非无疑是其中*有代表性的一位。他被《福布斯》评为*受国际尊重的中国企业家，英国《经济学人》杂志认为他创办的企业是“外国跨国公司的灾难”，美国《时代》周刊评价他具有“惊人的企业家才能”，他被《中国企业家》杂志授予终身成就奖，他是中国所有企业家的光荣与梦想。
“惶者才能生存，偏执才能成功。”这是任正非的名言，意即生存是靠惶惶不安，而成功则要靠偏执。对于任正非来说，二十年来他所孜孜以求的使命，就是回答“如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值”。两万元的创业资金，步履蹒跚、筚路蓝缕。这时任正非说，“我们要塑造艰

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，企业也是如此。

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很多我们?的企业现在采取的做法都是在为企业找死，这本书通常一句话就把问题说明了，

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