阿米巴经营的中国模式：员工自主经营管理理念与方法 李志华 博瑞森图书 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

李志华 著

图书标签:

• 阿米巴经营
• 自主经营
• 管理理念
• 中国模式
• 员工参与
• 博瑞森图书
• 李志华
• 企业管理
• 组织变革
• 提升效率

店铺： 华越图书专营店

出版社： 企业管理出版社

ISBN：9787516404775

商品编码：11816209820

包装：平装

出版时间：2013-09-01

基本信息

书名：阿米巴经营的中国模式：员工自主经营管理理念与方法——华夏基石董事长彭剑锋推荐，博瑞森图书

定价：49.80元

作者：李志华

出版社：企业管理出版社

出版日期：2013-09-01

ISBN：9787516404775

字数：

页码：

版次：1

装帧：平装

开本：16开

商品重量：0.481kg

编辑推荐

---

针对上百家本土企业的研究成果，适宜中国环境的可行方法。　　全面讲解员工自主经营“1532”模型。 博瑞森同类书推荐： 《集团化人力资源管理实践》 《升级你的营销组织》 《老板、经理人双赢之道》

内容提要

---

　　

中国和日本国情不同，人员价值观不同、企业用人理念和发展阶段不同，如果纯粹照搬京瓷的阿米巴经营模式，中国企业会很难存活，而且可能会死的更快。
　　而本书作者通过研究上百家中国企业的咨询案例，对国内外成功企业的经验进行总结，并结合多年实践，基于阿米巴经典理念提出了适合中国本土的模式——员工自主经营的“1532”模型。本书对该理论进行了全面分析，对落地的方案进行了详述，可以在现实管理中真正实践。
　　“1”个核心，指经营人心为核心的哲学构建；“5”大系统，即经营单元划分系统，经营会计核算系统、快速反馈信息系统、人才建设培养系统和有效的管控系统；“3”三张报表，即价值核算表、价值评估表和价值分配表；“2”两个提升，组织效能提升计划与员工效能提升计划。
　　员工自主经营管理1532模型很好地解决了大企业的规模、小企业活力的价值管理；人人都是价值创造者、人人都是价值贡献者；员工从“要我干”变成“我要干”；不仅雇佣员工的手、更加雇佣员工的脑，实现群策群力。
　　影响企业生命力的要素是什么？企业持续成长的动力是什么？什么是企业长久的竞争力？本书将告诉你答案。

目录

---

章 企业发展中的十大管理问题及对策

　节 企业发展中的十大管理问题

　　企业规模越来越大，人均产值不升反降

　　企业交易成本增加，系统运营效率下降

　　员工被动工作，领导疲于救火

　　员工薪酬越来越高，工作热情不升反降

　　人力资源内耗严重，不为公司创造价值

　　企业要招的人招不到，要留的人留不住

　　好人吃亏、坏人得志

　　员工围着领导转，没有围绕客户转

　　员工之间互相猜测，产生信任危机

　　部门小团队挺和谐，企业大团队不协同

　第二节 依靠文化与机制提高组织与员工积极性

　第三节 提高组织与员工积极性的八大途径

　　组织层面的积极性

　　员工层面的积极性

第二章 优企业管理实践

　节 单位时间附加值核算的阿米巴经营模式

　　阿米巴经营哲学

　　阿米巴经营的五大目的

　　阿米巴模式的操作条件

　第二节 实现人单合一的海尔自主经营体

　　中国传统文化下海尔“以人为中心”的经营哲学

　　SBU实施的制度保证

　　SBU对企业管理的启发

　第三节 一线授权的海底捞成长神话

　第四节 依据价值多层次分配的安利激励模式

　　个人销售佣金

　　市场开拓经费

　　4%领导奖金

　　2%红宝石奖金

　第五节 人性化工作环境的引擎百度

　　百度的人才文化

　　百度的工作环境

　第六节 “两率”考核、“三卡”工程的民生银行

　　两率考核办法

　　等级行制度

　　“三卡”工程

　　年薪管理办法

　第七节 优企业管理实践启示

　　个人价值观和企业价值观认同

　　个人期望舞台与企业提供平台相同

　　个人创造价值与企业回报价值协同

第三章 员工自主经营管理模型

　节 企业生命周期的经济学规律

　第二节 提升企业生命力的三大要素

　　基于价值观统一的文化塑造

　　快速响应客户的柔性组织体系

　　有效的自主决策价值分配体系

　第三节 员工自主经营“1532”模型

　　阿米巴经营模式在中国推行的局限性

　　员工自主经营管理定义

　　员工自主经营管理模型——“1532”模型

　第四节　实现员工自主经营的四大条件

　　充分的信任

　　科学的评价

　　独立的运转

　　有效的沟通

第四章　以经营人心为核心的经营哲学

　节 正向经营哲学产生正能量

　　正向的经营哲学特征表现

　　正向的经营哲学是员工自主经营管理的基础

　　共同的价值观是经营哲学的核心

　　命运共同体是经营哲学的目标

　第二节 经营哲学提炼的两大阶段

　　正向经营哲学的目标

　　经营哲学的提炼

　第三节　经营哲学物化的四个层面

　　经营哲学渗透模式

　　经营哲学物化的四个层面

　第四节 经营哲学落地的三大系统

　　经营哲学落地模型

　　经营哲学落地的组织系统

　　经营哲学落地的实施系统

　　评估和改进系统

第五章 五大支持保障系统

　节 经营单元的划分系统

　　经营单元划分的目的

　　经营单元划分的前提

　　经营单元划分的原则

　　经营单元划分的步骤

　第二节 单位时间附加值的核算系统

　　经营单元核算的要求

　　经营单元核算的具体做法

　第三节 经营数据的反馈系统

　　企业商业智能数据分析系统

　　及时有效的数据反馈系统

　第四节 经营人才的培养系统

　　经营长选拔标准

　　经营人员的培养手段

　　晋升管理

　第五节 循环改进的管控系统

　　PDCA管控系统

　　业绩发表会

第六章 价值管理的三张报表

　节 企业价值定义及分类

　第二节 单位时间附加值的价值核算表

　　单位时间附加值

　　价值核算表

　　价值核算表应用举例

　第三节　基于关键因素的价值评估表

　　经营长的价值评估

　　经营单元员工的价值评估

　第四节 全面薪酬的价值分配表

　　全面薪酬的概念与重要性

　　以“温度计”为基础的价值分配表

　　价值分配表应用举例

第七章 两大效能的提升计划

　节 基于组织效益和组织能力的组织效能提升

　　组织效益

　　组织能力

　　组织效能提升的步骤

　第二节 基于团队氛围与员工能力的员工效能提升

　　员工效能现状评估

　　员工效能提升计划

　　个人与组织共同发展计划

参考文献

后记

作者介绍

---

李志华，华夏基石业务副总裁、高级合伙人，工学硕士、MBA 、技术经济博士。具有多年的大型集团管理工作经验，被受聘为《中国酒业》、《中国啤酒》、《啤酒译丛》杂志编委，同时担任《医药产业资讯》、《销售与市场》等杂志的特约撰稿人。
　　曾亲自主持过数十个管理咨询项目，主要服务过的行业有医药行业、食品行业、能源行业、IT能源、轻工业等，在战略规划、组织变革、业务流程管理、市场营销、运营管理等方面有着丰富的咨询经验。擅长战略、市场营销，曾独创战略钻石模型、深度助销模式、营销六朵金花、文化建设三剑客（文化审计、文化落地、文化融合）。

媒体评论

---

 

李志华，华夏基石业务副总裁、高级合伙人，工学硕士、MBA 、技术经济博士。具有多年的大型集团管理工作经验，被受聘为《中国酒业》、《中国啤酒》、《啤酒译丛》杂志编委，同时担任《医药产业资讯》、《销售与市场》等杂志的特约撰稿

在线试读部分章节

---

第三节 员工自主经营“1532”模型
　　阿米巴经营模式在中国推行的局限性
　　企业是通过提高组织和员工的积极性来实现做大、做强、做久的，组织积极性和员工积极性要协同才能够达到组织效率和员工效率的*高，在理想的资源配置下，企业具有更强生命力。只有这样，才可能使企业和员工成为命运共同体。
　　稻盛和夫所创的阿米巴经营模式是实现组织效率和个人效率协同的较好模式。在日本，它具有较强的生命力，它不仅充分调动了京瓷员工的积极性，还在稻盛和夫拯救日航的过程中，创造了经营的奇迹。但是，在中国，通过完全照搬阿米巴模式进行实践的一批企业中，从目前来看，成功的案例并不多。
　　究其原因，主要是因为两国之间的各种差异造成的。在中国国情的大环境下，企业只有对阿米巴经营模式进行适当调整，才能让它为更多的中国企业所用。这就要求阿米巴经营模式本土化，中日之间的差异主要体现在以下几点：
　　（一）员工价值观的差异
　　一般来说，中国是无神论国家，在人们的价值观中，一般是以自我为*大。而大部分日本人都相信神灵，信奉神灵是*伟大的。这种价值取向会直接影响到行为习惯。与此同时，日本文化中有一种很坚韧的元素，剑客武士有一股“成则王、败则亡”的信念，这种坚韧性也有别于中国文化。
　　日本企业的员工在工作中崇尚“自始至终”。对他们来说，一份工作可能陪伴他们一生，跳槽在日本是罕见的，难度也非常大。中国改革开放30多年来，经济获得快速发展，人才流动性很大，员工跳槽成本低，员工对公司的忠诚度较低，基本上为对职业的忠诚所替代。
　　所以，社会文化基础，发展的阶段不同，人们形成的价值观也不一样。如果照搬阿米巴经营模式会因为价值观的差异而产生文化冲突。
　　（二）管理模式的差异
　　当代中国的管理模式既来源于传统的中国文化，又借鉴了欧美的管理方式，西方国家崇尚自由的个人主义，强调个人业绩。当代中国企业的大部分高管都或多或少地学习过西方的MBA及其他经济管理类的课程。现阶段，中国倡导按劳分配，员工崇尚多劳多得。如海尔公司所创的“自主经营体”，就是一种激励员工创造超额利润并且实现超额利润分享的制度。
　　与此相对，阿米巴经营模式是一种团体协作的经营模式，全体员工共同经营，稻盛和夫创立的阿米巴经营模式的薪酬管理特点就在于员工的薪酬与他所创造的单位时间附加价值不相关。薪酬与员工的资历相关，而不是他所创造的附加价值的直接体现，这一点不容易被中国员工所理解。
　　（三）员工报酬追求的差异
　　在中国企业，员工对物质的要求高，企业更多是满足员工的物质需求，精神方面的追求更多的是依靠家庭来体现。大部分中国员工本着打工者的心态，他们工作的目的只是为一份养家的工资和生活来源。如果中国企业本身没有办法提供良好的、令人满意的经济回报，将会导致部分优秀员工的流失。
　　日本企业提供的是物质和精神的结合，对具有良好业绩的负责人，公司的奖励并不是物质，而是委以重任，或者授予奖状、赠送啤酒券或公司圆珠笔等奖励，并不直接体现在报酬上。对员工来说，工作是毕生的*高追求，他们会为工作献身。
　　基于以上局限性，阿米巴经营模式直接照搬到中国是不合适的。中国企业经过改革开放30多年的发展，已经融入多元文化和管理要素，企业必须从人性角度出发，融合多种管理模式，从调动两个积极性出发来探索新的管理模式。
　　员工自主经营管理定义
　　员工如何实现“要我干”到“我要干”，如何实现自主能动管理，真正实现类似阿米巴经营模式的自主经营？员工自主经营管理通常通过团队协作的形式得以体现，员工一个人通常无法完成自主管理的全部过程，正如“阿米巴经营”也是通过一个个的“阿米巴”实现的有效团队管理。
　　团队管理*早在20世纪50~60年代出现于日本，从那时开始，团队中的和谐一致便成为团队高效工作的关键。日本的企业成功实现和谐的团队主要得益于它的传统文化,即东方文化中的“和”与“礼”，所以在日本，雇主与员工之间可以保持像家庭成员那样紧密的关系。
　　在20世纪50年代的英国和瑞典，也出现了类似自主管理型团队的管理模式。在美国，金佰利、宝洁等少数几家具有前瞻意识的公司在20世纪60年代初开始采用这种自主管理型团队模式，并取得了良好效果。到20世纪80年代后期，美国将这种团队的概念创造性地发展到了一个全新的阶段。
　　大部分中国企业现在的发展阶段正从生存期进入发展期，在发展期过程中，传统的管理模式需要改变，期望实现员工的自主经营管理。
　　员工自主经营管理是指，在遵循科学管理规律和有效管理哲学的基础上，利用企业的整体目标和共同价值观，分析企业内部的业务职能分配，将企业合理划分为小的经营单元。经营单元与市场直接联系，进行独立的价值评价和核算，并赋予经营单元内的成员以决策自主权，使其对业绩结果承担共同的责任。成员能够决定经营单元内部的任务分配与工作计划安排，充分发挥自己的主观能动性，实现“全员参与管理经营”。
　　员工自主经营管理：
　　（1）是科学管理，它是遵循科学管理的一些基本规律的准则。
　　（2）是在企业文化指导下的管理，而不是完全的刚性管理。
　　（3）是划小经营核算单元，实现很清晰的量化管理。
　　（4）员工在经营单元中的价值创造非常清晰，并根据价值创造实现相应的价值回报。
　　（5）员工是主观积极去工作，而不是被动工作。
　　（6）强调团队，同时也要求全员参与经营，员工都是经营单元一份子，而不是孤立的。
　　员工自主经营管理模型——“1532”模型
　　员工自主经营管理是充分发挥企业管理中的两种力量，以实现员工群策群力，上下同欲。
　　无形力量——经营哲学
　　有形力量——自主经营
　　员工自主经营管理发挥每位员工的积极性和创造性，挖掘每个经营单元的积极性和创造性，实现企业规模越做越大，经营单元越划越小，*终实现员工的自主经营管理。
　　在基于阿米巴经营的核心思想基础上，本书提出了融合先进管理思想在中国实践的模型——员工自主经营管理的“1532”模型。
　　员工自主经营管理的基础是员工价值观和企业价值观的一致，这是所有工作的起点。企业价值观要在人性基础上，遵循社会管理规律，实现企业整体运营效率提高，成本下降，企业才具有竞争力。同时为了解决管控幅度的问题，需要将企业合理划分为小的经营单元，与市场直接联系进行独立核算、评价和分配，并赋予经营单元内成员的决策自主权，使其对经营结果承担共同的责任，实现“全员参与经营管理”，概括来说就是“1532”模型，如图3-1所示。
　　员工自主经营管理是个循环的管理过程，通过对经营单元的经营业绩评价，找出组织和员工业绩提升的方向，并根据提升方向加强组织和员工能力建设，为下一次企业发展奠定基础。......

《精益求存：在中国变革时代，重塑企业活力与员工力量》 书籍简介 在一个日新月异、竞争激烈的中国变革时代，企业正面临前所未有的挑战：市场变化加速，技术迭代迅猛，消费者需求日趋个性化和多元化。传统的层级式、指令式管理模式，在应对这些复杂多变的环境时，显得愈发力不从心。员工的积极性难以充分激发，组织的创新活力受到压制，企业整体的应变能力和生存韧性面临严峻考验。 《精益求存》正是针对这一时代痛点，深入剖析中国企业在转型升级过程中普遍存在的管理困境，并提出一套切实可行、富有中国本土智慧的管理理念与方法。本书并非空谈理论，而是植根于中国企业管理的实践土壤，提炼出在复杂环境中能够驱动企业持续发展、激发员工内在动力的核心要素。 核心理念：从“被动执行”到“主动创造”的组织蝶变 本书的核心理念在于引导企业实现从“被动执行”到“主动创造”的组织文化转变。这意味着，企业不再仅仅依赖于高层发号施令，而是要构建一个让每一位员工都能成为价值创造者的生态系统。这种转变，需要打破传统的“管理”与“被管理”的二元对立，转向一种更强调“赋能”与“协同”的新型组织关系。 “主动创造”并非要求所有员工都成为战略家或领导者，而是要在各自的岗位上，具备发现问题、分析问题、解决问题的能力，并敢于提出改进意见，勇于承担责任。这是一种将责任和决策权下沉到更贴近业务和客户的层级，让一线员工拥有更大的自主性和灵活性，从而能够更敏锐地捕捉市场机遇，更快速地响应客户需求。 关键方法论：激发内在驱动力，赋能个体价值 为了实现这一组织蝶变，《精益求存》提出了一系列行之有效的方法论，这些方法论环环相扣，共同构建起一个激发员工内在驱动力的管理体系： 目标共识与个体承诺： 企业发展的大方向和目标固然由高层制定，但如何让每个个体都理解并认同这些目标，并将之转化为自己工作的内在动力，是成功的关键。本书强调通过透明的沟通机制，让员工清晰了解企业目标与其个人工作的关联性，鼓励员工在理解的基础上，主动设定并承诺自己的工作目标，形成“目标共识”与“个体承诺”的良性循环。这包括了诸如OKR（Objectives and Key Results）等目标管理工具的本土化应用，但更侧重于其背后所蕴含的“对话式目标设定”和“结果导向”的精神。 责任下沉与决策赋能： 传统的管理模式往往将决策权高度集中，导致信息传递失真，决策效率低下。本书倡导将更多的决策权下沉到一线，尤其是在那些直接面向客户、掌握第一手信息的员工手中。这意味着企业需要建立一套完善的授权机制，明确责任边界，并为员工提供必要的支持和培训，让他们有信心、有能力做出明智的决策。这种“责任下沉”并非放任自流，而是伴随着清晰的预期、有效的反馈和必要的支持，旨在赋予员工“做主”的能力，从而释放他们的潜能。 边界清晰与价值创造： 在强调员工自主性的同时，清晰的边界是组织有序运行的基石。本书提倡的是一种“有边界的自由”，即在明确的战略方向、规章制度和道德规范框架内，给予员工最大的自主空间。这种边界的清晰，不仅体现在工作职责上，更体现在对“价值创造”的定义和衡量上。企业需要明确什么 constitutes 价值，如何衡量价值，以及如何奖励价值的创造，从而引导员工的精力聚焦在最有价值的事情上。 知识共享与协同创新： 在信息爆炸的时代，知识的流动和共享是企业保持竞争力的重要手段。本书强调构建一个鼓励知识共享和跨部门协同的文化。通过建立有效的沟通平台、知识管理系统，以及创造各种形式的交流机会，打破部门壁垒，促进信息在组织内部的自由流动。当员工能够便捷地获取所需信息，并与同事进行有效协作时，创新思维更容易被激发，协同效应也会显著增强。 反馈机制与持续改进： 持续改进是企业生存和发展的生命线。本书强调建立一个健全的反馈机制，这包括了来自管理者、同事、客户等多方面的反馈。更重要的是，企业需要培养一种“拥抱反馈，视反馈为成长的机会”的文化。鼓励员工主动寻求反馈，也鼓励管理者提供建设性的反馈，并通过定期的复盘和总结，将反馈转化为改进工作的动力，形成持续优化的闭环。 成长土壤与职业发展： 员工的成长是企业发展的根本。本书不仅关注当下对员工的赋能，更着眼于为员工的长期发展提供沃土。企业需要为员工提供学习和发展的机会，包括技能培训、知识更新、职业规划指导等。当员工感受到企业在投资他们的未来，并且看到了清晰的职业发展路径时，他们会更愿意投入自己的热情和才华，与企业共同成长。 本书的价值与适用性 《精益求存》并非为某个特定行业或规模的企业量身定制，而是为所有渴望在变革时代中寻找到持续发展之路的中国企业提供了一套普适性的管理智慧。 对于初创企业： 在资源有限、规则尚未完全建立的初期，本书的理念能够帮助企业快速构建一个灵活、高效、人人负责的组织架构，为未来的规模化发展奠定坚实基础。 对于成长型企业： 在规模扩张、管理复杂度提升的阶段，本书提供的方法能够帮助企业避免“大公司病”，保持创新活力和市场敏锐度，实现健康的持续增长。 对于传统转型企业： 在面临技术变革、市场洗牌的严峻挑战时，本书的理念能够帮助企业打破固有思维模式，激发员工的内在潜力，实现组织的转型升级，重塑企业的核心竞争力。 本书的独特贡献 与市面上许多管理类书籍不同，《精益求存》深刻理解中国企业的复杂性和独特性。它并非简单地照搬西方管理理论，而是立足于中国经济的宏观环境、中国文化的价值取向以及中国企业管理的实际案例，提炼出既具有国际视野，又深谙本土智慧的管理之道。 本书强调的“精益求存”并非一味追求低成本或效率至上，而是一种更深层次的生存智慧——如何在充满不确定性的环境中，通过激发个体能动性，构建强大的组织韧性，实现可持续的繁荣。它关注的不仅仅是“术”，更是“道”——即如何构建一种真正以人为本、尊重个体价值、驱动组织持续进化的管理哲学。 阅读《精益求存》，您将获得一套系统性的管理工具箱，更将获得一套能够唤醒组织沉睡潜能、点燃员工内在火焰的管理思想。它将引导您重新思考“管理”的本质，帮助您在时代的浪潮中，不仅生存下来，更能蓬勃发展，引领变革。

评分☆☆☆☆☆

我购买这本书的初衷，是希望能够找到一种更有效的方式来激励我的团队，让他们不仅仅是将工作当作一份责任，而是将其视为一个可以发挥自己才能、实现自我价值的平台。从“阿米巴经营的中国模式”这个书名来看，这本书似乎提供了一个全新的视角。我理解的“阿米巴经营”强调的是将组织精细化管理，赋予每个“阿米巴”独立核算的责任，而“员工自主经营”则更侧重于激发个人的内在驱动力。我非常好奇，作者李志华先生是如何将这两个看似不同但又可以互相补充的理念融合在一起，形成一套在中国企业能够落地的管理方法。这其中一定涉及到很多关于授权、激励、考核以及企业文化建设的深度探讨，我期待能够从中获得一些启发性的思路。

评分☆☆☆☆☆

在我拿到这本书之前，我对于“阿米巴经营”这个概念并没有一个非常具象化的认知，只知道它大概是一种强调个体责任和团队协作的管理哲学。这本书的标题“阿米巴经营的中国模式”立刻就抓住了我的眼球，我一直对本土化的管理实践非常感兴趣，渴望看到国外的先进理念是如何在中国这片土壤上生根发芽，并最终形成具有中国特色的解决方案的。书名中“员工自主经营管理理念与方法”这几个关键词，更是精准地击中了当下许多企业在管理上面临的痛点。我猜想，这本书不会仅仅停留在理论的层面，而是会提供一套切实可行的方法论，帮助读者理解如何将“阿米巴”的精神落地，如何在实际工作中激发员工的主观能动性，构建一个更加灵活、高效、有活力的组织。

评分☆☆☆☆☆

虽然我还未开始细读，但单凭书名和作者信息，我就能感受到这本书的份量。我接触过不少关于企业管理、组织变革的书籍，很多时候会觉得它们过于理论化，或者脱离中国企业的实际情况。然而，“阿米巴经营的中国模式”这个标签，就暗示了其内容的本土化和实用性。我猜测，这本书里会包含大量的案例分析，展示“阿米巴经营”理念在中国企业中的成功实践，以及可能遇到的挑战和解决方案。作者李志华先生的名字，本身就带有一种学者的严谨和实践者的魄力，这让我非常期待他能在书中分享他对中国式管理的一些独特见解，以及如何通过“员工自主经营”来激活整个组织的生命力。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计给我留下了深刻的印象，它并非那种花哨的、充斥着浮夸图示的商业书籍，而是显得格外沉静、内敛。深邃的蓝色背景，搭配着简洁有力的书名和作者署名，有一种莫名的吸引力，仿佛在邀请读者沉浸其中，去探索一种深层次的管理智慧。我翻开书页，首先被吸引的是其字体和排版，清晰而适度的行距，让阅读体验非常舒适，不会有压迫感。尽管我还没有深入阅读书中的具体内容，但从这本书的整体呈现来看，我预感它会是一本充满深度和思考的著作。作者的名字“李志华”与“博瑞森图书”这个出版机构的组合，本身就带有一种专业性和权威感，这让我对接下来的阅读充满了期待，相信它会给我带来一些启发和新的视角。

评分☆☆☆☆☆

我一直认为，一本好的商业书籍，不仅仅是传递知识，更重要的是能够引发读者的思考，甚至改变他们看待问题的方式。从这本书的出版信息来看，它所探讨的“阿米巴经营”与“员工自主经营”相结合的理念，似乎指向了一种更深层次的企业文化建设和组织变革。我对于“自主经营”这个概念的理解，是希望员工能够不仅仅是执行者，更是决策者和创造者。而“阿米巴经营”则强调了责任的最小化单位，将企业分解成一个个能够独立核算的小型组织。我好奇的是，在这本书中，李志华先生是如何将这两者有机地结合起来，并且提出一套适用于中国企业的“模式”的？这其中必然涉及到很多细节的处理和文化的融合，光是想到这一点，就觉得这本书的内容非常有价值。