具體描述
産品特色
編輯推薦
★培養一群善於解決問題的人，而不是自己去解決所有問題！
★不怕狼一樣的對手，就怕豬一樣的隊友；讓圍繞在你身邊的平凡人，成為你的左膀右臂！
★美孚石油、蘋果、可口可樂、寶潔等全球500強企業正在力推的中層管理者領導法則；
★像教練一樣帶人，自己該做的事減掉2/3，團隊執行力提升10倍！
★海量案例，所有團隊管理中齣現的問題都有解決方案！照著做，你就能帶好團隊！
內容簡介
★1個理念培養一群善於解決問題的人，而不是自己去解決所有問題！
★4個原則
1） 員工的方法可以解決問題，哪怕是很笨的方法，也不要乾預！
2） 不為問題找責任，鼓勵員工多談哪個方法更有效！
3） 一個方法走不通，引導員工找其他方法！
4） 發現一個方法有效，那就把它教給你的下屬；下屬有好的方法，記得要學習！
★7個步驟
1） 創建舒服的工作環境，讓員工有更好的積極性、創造性去解決問題。
2） 調節員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到閤理的解決辦法。
3） 幫員工把目標分解成一個個動作，讓目標清晰有效。
4） 調用你的資源，幫員工解決問題，達到目標。
5） 贊美員工的某個行為，而不是泛泛贊美。
6） 讓員工對工作進度做自我評估，讓員工找到完成剩餘工作的辦法。
7） 引導員工“嚮前看”，少問“為什麼”，多問“怎麼辦”。
作者簡介
路易斯·卡夫曼 Louis Cauffman ，歐美知名的企業顧問、演講傢和企業培訓師；美國傢族企業研究會(Family Firm Institute)董事會成員；創辦SOLT.E.A.M培訓機構，兼任綜閤管理學會（Integrative Management Institute）CEO，擅長傢族企業、董事教練及國際企業戰略管理谘詢；
現擔任傢族企業研究所（Family Business Institute）的國際事務部主任。
精彩書評
★“聚焦答案”是現在的流行詞匯，這是因為這種方法擁有許多優勢。在這本書中，路易斯·卡夫曼這位國際管理專傢，呈現給讀者一本可讀性極強，並且以實際應用為導嚮的書。希望站在這個潮流的前沿嗎？希望獲得成為一位齣色的管理者的新知識嗎？解決方案就在書裏。
——美國米爾頓·H. 艾瑞剋森基金會（Milton H. Erickson Foundation）總監 傑弗裏·K.齊格 博士
★這本書很重要，全麵介紹瞭如何把聚焦答案心理學的原則應用到管理學，應用到一個組織機構的領導中。我相信這種整體上的積極心理，特彆是聚焦答案管理方法會成為各商業機構以及其他組織的大趨勢。在組織團體中，關愛自己同時關愛員工，這已經成為團隊生活中重要的一麵。這本書講述瞭我們如何共同創建這種良好環境，而不是損害大傢的利益。
——芬蘭赫爾辛基短期治療機構董事兼總經理、總監 本·弗曼（Ben Furman）
★這本書整本都在講聚焦答案的領導力——這可以很簡單嗎？是的，可以很簡單。路易斯·卡夫曼的書告訴你怎麼做，語句簡單，並輔以很有助益的實際案例。無論一個人之前的領導工作是否問題頻發，還是已經體驗過聚焦答案方法，他都可以從書中找到新的思路和方法。恭喜路易斯·卡夫曼寫成瞭這樣一本齣色的書。
——奧地利 ISCT 公司首席執行官 瑪格·索尼婭·魯達茲（Mag. Sonja Radatz）
★路易斯·卡夫曼的這本書真正實現瞭思維和有效行動的連通。他不僅引入瞭一種不同的思維模式，讓我們跳齣束縛的盒子，還讓我們找到瞭在盒子之外有效行動的方式。這本書絕對不是關於解決問題的，而是關於創造解決方案的。
——《一頭看不見的大象》作者 戴維·A.舒馬茲
★這本書把聚焦答案的觀點帶齣瞭治療室，告訴我們管理者如何應用這種技巧。這本書是管理者的一本實用指南，注重他們的獨特需求，以及他們麵臨的特殊的挑戰。我特彆欣賞卡夫曼所強調的，管理是在平衡領導力（設定目標，指導人們的行動）和輔導（支持和鼓勵他人）。他為人們實現這個平衡提供瞭實際的建議。
——美國威斯康星州，馬凱特大學社會學全職教授 蓋爾·米勒（Gale Miller）博士
★簡單的真的是很有效的！路易斯根據自己的豐富經驗寫齣瞭這本齣色的囊括實際管理智慧的書。他嫻熟、準確、明晰地把已經完善的聚焦答案的方式，引入到管理者每天的工作世界中。如果你是一位希望在工作中構建解決方案的管理者，那就立刻買這本書吧！
——《跳過問題找方法》作者之一 馬剋·麥剋高（Mark McKergow）博士
★這本書充滿瞭信息和可以簡單應用的建議，我多次嚮總監級的客戶強烈推薦這本書，對我的培訓行業的同事則推薦得更多。我把這本書推薦給所有希望獲得一個“工作文庫”的讀者，這本書結構安排良好，閱讀的時候不乏樂趣。
——美國國際教練聯盟協會（ICF，International Coaching Federation）副主席 瑪格麗特·剋裏格勃姆 法學博士
v路易斯·卡夫曼成功地做到瞭少有人能做到的事情——寫一本有趣、實際並且嚴肅的書，就是這本書。卡夫曼把心理治療領域有極大影響力的聚焦答案短期治療方法的概念，發展成書中的“聚焦答案管理”概念。卡夫曼在書中給齣瞭切閤實際的建議，闡述瞭紮實的理論，而書中的案例讓讀者更好地投入其中，又覺得充滿挑戰。此書充滿瞭實際的建議，比如“奇跡問題”“流程圖”，是管理者、總監、企業主、谘詢師的必讀書。
——Key Resources谘詢公司創始人，美國傢族企業研究主席 簡·希爾伯特-戴維斯
目錄
導讀 會帶人，你的工作纔輕鬆
Chapter 1 要帶隊伍啦，你準備好瞭嗎
彆再給員工講道理瞭，沒人聽！
你希望自己帶的人是什麼樣，你帶的人就是什麼樣
Chapter 2 如何聽，員工纔會說；如何說，員工纔會聽
帶人的第一技能：會聽
如何說，員工纔會聽；如何下命令，員工纔會行動
Chapter 3 走對7步，迅速把庸纔變乾將
創建舒服的工作環境，讓員工有更好的積極性、創造性去解決
問題
調節員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到閤理的解決辦
法
幫員工把目標分解成一個個動作，讓目標清晰有效
調用你的資源，幫員工解決問題，達到目標
贊美員工的某個行為，而不是泛泛贊美
讓員工對工作進度做自我評估，讓員工找到完成剩餘工作的辦
法
引導員工“嚮前看”，少問“為什麼”，多問“怎麼辦”
Chapter 4 帶人要懂得掌控全局
要分清“問題”和“限製”
每天花10分鍾幫助從未主動找你求助的員工
婉拒你辦不到的事，鍛煉員工自己解決問題的能力
和員工閤作，找到解決方法
支持和幫助員工做更多有效的事
高效利用流程圖：用最少的時間取得最大的成果
Chapter 5 實戰解讀：給你一個新團隊，你能怎麼管
案例發生的背景
衝突産生的原因
衝突爆發
解決問題的具體過程
第一次會議：接受員工的“抱怨”，初步引領其走嚮解決方法
第二次會議：引領員工找到問題解決方法
第三次會議：鼓勵員工更好地利用資源解決問題
Chapter 6 帶人過程中常見的問題
3分鍾速答上司的問題
巧妙帶人比費盡心血管人更重要
要把庸纔變乾將，上司先要做個乾將
如何管理員工
如何與上司相處
如何處理危機
精彩書摘
從問題中發現資源聚焦答案型的管理者能夠進行自我培訓，主動地從問題中尋找資源。下麵是一個應用的例子。
一傢高科技跨國企業的監管部門在經曆瞭席捲全公司的改組之後，承受著巨大的壓力。監管部門裏許多高級技術人員被迫離職。在重組之前，監管部負責全公司的服務監管，這個部門負責發起、控製、監管全公司産品的采購，包括插座插孔的間距、耳機的泡沫的密度。很明顯，監管部工作很多，權力也很大。沒有監管部的批準，生産工作就不能開始。但是，在公司重組之後，隨著監管工作被下放到各公司和部門，這些情況改變瞭。每個部門都要設定自己的監管部，原監管部現在隻負責監管，確保這些規則和標準在集團層麵的溝通是順暢的。監管部原來在技術方麵的規定職能，現在隻在産品需要不同部門、公司製造，然後組裝的時候纔會用到——在這樣的項目中，監管部具有整體監控職能。
除此之外，每個部門，包括監管部，在重組中都被轉換成獨立的業務單元，為自己部門的收入負責。結果是，監管部裁員後剩下的員工，原本是公司在技術能力和責任方麵的精英，現在因為任務很少，營業額非常低，他們一直都麵臨著部門收入無法滿足預算花費需要的威脅。這使得監管部在可能的時候都要盡量利用他們的監管權力，導緻跨部門的標準製定非常緩慢、過於細緻、價格過高，使客戶很不滿。監管部，或者更確切地說，監管部剩餘員工的自保反應導緻瞭生産效率的降低，他們是在為自己服務，而不是為客戶服務。
在情況加劇到失控，威脅到瞭公司的運作之前，監管部的總監決定邀請監管部全體員工參加一場為期兩天的研討會，主題是“用己所能，順應時勢”。
經曆過類似重組事件的讀者們肯定知道類似的會議前幾個小時一般是怎樣的——抱怨、訴苦、迴憶過去的美好時光，然後接著抱怨。在這樣過瞭一會兒之後，團隊成員意識到，更多的抱怨不會幫他們帶來好的結果。這時，他們的經理請他們分成小組，討論團隊成員真正的技能和特長，以及如何在未來應用這些技能。團隊成員在討論中很快發現，他們在技術流程方麵的專業知識極好地契閤瞭正在進行的全公司範圍的質量管理項目。畢竟，發展、控製、保證技術流程不齣差錯是這個團隊的人最擅長的。此外，他們還擁有溝通流程方麵的專業知識，可以幫助一個大型公司提高執行效率。團隊決定成為目前集團範圍的質量管理項目的服務提供商，提供專業化的技術服務支持，而這部分服務原來是從外部供應商那裏購買的。
研討會結束的時候，大傢已經形成瞭一份遞交公司營運副總裁的詳細提案。一切都很順利，幾個月之後，監管部門除瞭日常的監管工作，還獲得瞭來自新項目的穩定收入。
這個案例告訴我們，通過查看問題的“褶皺”，我們可以發現資源。監管部查看自己的資源，從而想齣瞭如何利用這些資源，應對部門問題的解決方案。創造性地想問題可以幫助我們發現以前沒有意識到的資源。
搜尋資源的技巧
1．一直保有資源意識
有一雙發現資源的敏銳的眼睛，就像在荒野中尋找蘑菇時有一雙敏銳的眼睛一樣。沒有經過訓練的眼睛什麼都看不到，但是經過訓練的眼睛可以看到很多“蘑菇”。一旦你知道瞭要尋找什麼，要找到更多的“蘑菇”就很簡單瞭。在工作中，沒必要等問題齣現瞭再開始尋找資源。要時刻注意員工做得好的事情，然後做齣積極的評價。注意員工各方麵的行為，除瞭問題之外，要關注員工做得好的地方。
帶人小貼士：
開發你的資源雷達，資源到處都有。
2．反復進行資源“審計”
我們常常在審計公司或者團隊的問題，可是，為什麼不“審計”我們的資源呢？一種很好的方式就是鼓勵每個人，包括你自己，花點兒時間寫一下公司或者團隊裏進行得好的事情，記錄在工作中曾經或者正在使用的資源。關注你——而不是公司或者團隊——在那些情況中用到的資源。然後和團隊一起坐下來，分享你們學到的。你會發現，這樣的練習可以提高團隊的資源意識。
如果你定期安排這種練習，它會和定期鍛煉身體産生同樣的效果——你的“構建解決方案”肌肉會變得更強健、更有型。
3．培養一種健康的“資源強迫癥”
管理者很自然地更關注分析問題，因為大部分人覺得公司付錢給他們就是請他們分析問題的。可是，實際上，公司是請管理者幫助他人尋找解決方案的。從這個角度看，管理者最有效的工作就是發現資源和員工工作中的例外情況。這種非常“健康”的“資源強迫癥”會産生一種積極的氛圍，促進所在公司和團隊的成功。
帶人小貼士：
“資源強迫癥”比“問題強迫癥”更有用。
發現資源之後做什麼
那麼，發現（或創造）瞭資源之後該怎麼做呢？你把資源放在聚光燈下！要用簡單的話，比如“太棒瞭”“哇”“太好瞭”“好”“恭喜”，不要吝嗇錶達你的贊賞，要盡可能地清晰、迅速、直接。你會驚奇地看到，你的員工和團隊會利用你提示給他們的資源迅速地捕捉到這一點。用這種方式，一位聚焦答案型的管理者通過團隊自己的資源和例外情況，幫助員工實現瞭自助和互助。
簡而言之，用團隊自己（重新發現）的資源“轟炸”你的員工，尊重他們的能力。在下麵的內容裏，你將會學到更多贊揚彆人的技巧。
發現資源如何在現實中發揮作用
下麵的對話發生在一位銷售經理和一位員工之間。對話發生的原因是，菲利剋斯，一位年輕的銷售人員，剛剛丟掉瞭一個原本很有希望的大單，感到非常失落。菲利剋斯需要上司的幫助。
年輕的銷售員菲利剋斯：“謝謝你在我提前很短時間聯係你的情況下還抽時間見我。可是我真地需要和你聊一聊，關於我丟掉的那個大單——這絕對不應該發生，我覺得自己似乎丟掉瞭銷售人員的感覺。”
銷售經理雪莉：“彆這麼快就這麼想，慢一點兒。在你說自己的不好之前，能不能解釋一下到底發生瞭什麼？”
菲利剋斯：“對，你應該記得我告訴過你，過去3個月裏我一直在努力贏得那筆大單。可是昨天晚上我收到郵件，郵件直接就說，他們已經選擇瞭另外一傢供應商。就是這樣，沒有解釋，什麼都沒有。上我第一件事就是打電話給那傢公司的聯絡人，但是她其他什麼消息都沒有告訴我。後來我打電話給那傢公司的其他人，他告訴我說，這個決定和價格、服務都沒有關係，‘就是一個奇怪的決定’，他說，‘你做什麼都沒用。’可是，這對我來說一點兒用也沒有。我給他們發瞭郵件，要求他們提供給我關於這個決定更詳細的信息，我還在郵件裏寫清楚，關於我們的價格和服務還有洽談的空間。我得到的唯一迴應就是‘可能下次再閤作吧’，就是這種情況。”
雪莉：“我可以理解。可是，另一方麵，有沒有什麼事情是你應該或者可以做得不一樣的？”
菲利剋斯：“我覺得沒有，但是誰知道呢。我一晚上都試圖在腦子裏理清這些事情，努力想明白到底是哪裏齣錯瞭。這對於提高我的銷售額是個極好的機會，會讓我這一年的業績數字都很好看。可是現在我什麼都沒有瞭。”
雪莉：“要堅持，彆這麼快就下結論。你這是‘在潑洗澡水的時候連孩子一起潑掉瞭’。不要在你扔掉不要的東西時，把寶貴的東西都無意地一起扔掉。我完全理解這次損失對你打擊很大。的確，如果這一單能做成，會讓你這一季度的銷售數據飛漲。可是，除瞭這個，你還有很多其他的單子可以努力啊。”
菲利剋斯：“對，我知道你說得很對，但是現在這麼說並沒有讓我好受。我真地對自己很失望。我不應該對你講這些，但是這件事在吞噬著我的自信心。”
雪莉：“我很高興你願意和我談。我們都會遇到失敗，懷疑自己是很常見的事情。隻要你不讓這種懷疑使你無法再行動，失敗會讓你保持警醒。嘗試著從不同的角度看這件事：我非常欣賞你在對待這個客戶時的堅持，你沒有輕易放棄——這是一個好的銷售人員的特質。現在，讓我問你幾個問題。這應該不是你丟掉的第一個單子，這也不會是你在職業生涯中丟掉的最後一個單子。過去你丟掉單子的時候，是怎麼做的？是什麼幫助你走齣失敗，繼續努力的？”
菲利剋斯：“哦，丟單的事情常常發生，特彆是我剛開始做銷售的時候。”
雪莉：“那時候你是如何麵對挫摺的呢？”
菲利剋斯：“一開始，我覺得我不適閤做銷售。但是我和我那時的上司聊瞭聊，他教給我要關注未來可能做成的單子，而不是執著於丟掉的單子。他極大地鼓勵瞭我，我從所有銷售新手都會犯的錯誤中學到瞭很多。”
雪莉：“所以，你從一開始就很堅持。很好。那你從這次的情況中學到瞭什麼呢？”
菲利剋斯：“也許就是，不要花太長時間關注失敗，把注意力放在未來的可能性上。就像我打網球，一開始比賽的時候，我常常失敗，因為我沒辦法忘記上一次失敗的擊球，我腦子裏一直想，當然，下一個球也打不好。當我意識到失敗的原因時，我贏球就更多瞭。”
雪莉：“那麼，你是怎樣學著成為一個網球好手的？”
菲利剋斯：“我一旦明白瞭總是想著上一次失敗的球是毫無益處的，就開始用‘下一個球’的咒語培訓自己，這會讓我嚮前看，不會再把精力放在壞球上，而是關注下一個球。”
雪莉：“所以，網球教給你的東西在工作中也可以用到，是不是？”
菲利剋斯：“是，你說得對。就像我的客戶在郵件裏說的，‘可能下次吧’。所以，我應該更關注下一個大單。謝謝你花時間和我聊這些。”
說對一句贊美，勝過開十次大會
當你收到上司的郵件，他說很欣賞你在上次會議上的貢獻，你會有怎樣的感受？當你贊美員工的商業演示時，他們是怎樣迴應的？當你錶示對供應商公司優秀服務的贊美時，你的供應商是如何反應的？當其他人贊美你做過的齣色的工作時，你是什麼反應？你會感覺很好。這在工作中重要嗎？是的，它絕對重要。當其他人讓你感覺很好時，你會在自己正在做的事情上錶現得更好。
相比之下，當彆人在和你相處時發脾氣，總是對你疾言厲色，總是詳細地說你做錯瞭什麼——或者，更糟糕的情況，完全忽略你，你會是什麼感受？那會幫助你，讓你工作做得更好嗎？人們常常談論留住員工的問題，但是，很多人辭職是因為他們覺得自己沒有得到認可，從來沒有被贊美，或者覺得“沒那麼自在”。
當然，像你這樣經驗豐富的管理者肯定明白，人們對自己被對待的方式非常敏感。你也知道，對彆人錶示尊重，贊美他人是最有力的管理工具。你也知道，要這樣做最有效的方式之一就是贊美對方。
帶人常用的兩種贊美
贊美分兩種主要類型—— 一般性的贊美和功能性的贊美，在不同的情境下分彆應用更有效果。
一般性贊美
在第四步學到的關於資源的知識在一般性的贊美中更有效果。好的管理者對於員工的資源有著敏銳的觀察。你經過訓練的雙眼和耳朵可以在各個地方看到和聽到資源的信息，這會給你許多機會去贊美你周圍的人。
資源隱藏的地方提供瞭一般性贊美的機會：
* 問題的例外情況。
* 在其他情境下的解決方案。
* 員工的特點。
* 標準管理技術。
* 問題的褶皺之間。
大量應用這些一般性的贊美能使大傢閤作得更好。通過經常使用這一類贊美，你會創造一個非常好的工作氛圍。同時，除瞭這些還有其他很多需要贊美的——你可以通過使用功能性贊美更進一步。
功能性贊美
功能性贊美用於加強你認為員工做得好的事情，希望員工再接再厲。它其實很簡單：當員工做瞭對員工自身、團隊、公司有利的事情時，你贊美員工做的這件事。“謝謝你昨天熬夜幫那位項目齣瞭問題的同事。沒有你對係統的專業知識，他肯定沒法趕在今天工廠開工之前把那個生産計劃完成。謝謝你的專業知識和團隊精神。”你的鼓勵可以是關於任何有用的事情的——好的備忘錄、清晰的信息、對一個案例的敏銳的分析、準時完成工作（比如員工習慣性地遲到，但是他總是會讓你知道）、堅定的信念（或者開放的心態），等等。
贊美員工有什麼好處
贊美遠遠不止對人友好和努力獲得同事的認可。高效的管理者不會把精力浪費在扮演“好好先生”這方麵。相反，贊美他人對於建立和發展工作關係是一個重要的工具。功能性的贊美告訴你的員工，你注意到瞭他的錶現並且願意去錶達你的欣賞，這種功能性的贊美非常有助於強化有效的行為。
所以，贊美他人的好處是多方麵的。
* 你建立瞭一個閤作的工作關係，因為你的員工注意到你在努力關注他們做得好的事情。
* 你對員工好的行為的贊美增強瞭他們的自信心。
* 贊美員工的資源，使他們轉嚮可能的解決方案，而不是一直關注問題。
* 贊美會不斷促生相互信任和閤作的氣氛，增加改變的可能性和改變的意願。
* 也許最重要的是，你的功能性贊美對於員工有效的行為是強大的認可，使員工繼續做更多有效的事情。
你是“冷硬派”領導嗎
你有沒有覺得奇怪，很少有人意識到贊美他人的力量。把精力花在猜測為什麼現狀如此，這常常是徒勞的。而且同時我們發現，人們對他人的贊美常常是不夠的。贊美他人似乎是人們進入成人生活之後就丟掉的一門技藝。人們似乎把贊美他人的技能丟在瞭公司的停車場，而且管理者在晚上迴傢之後也往往沒有重拾贊美他人的技能。
這是一個很悲哀的狀態，特彆是當你意識到贊美他人帶來的積極影響之後。你有沒有跑過馬拉鬆？其實我自己沒有跑過，但是在一些短跑中，我從個人經曆中體會到，鼓勵和贊美會讓我跑得更遠。
有人天然具備贊美他人的技能，但是對大部分人來說，贊美他人並不容易，其實這本不應該成為問題。贊美他人不是少部分人天生具備的技能，而是我們學習後可以重新發現的技能。要信服贊美的作用，你隻需要有一個開放的心態，注意到贊美對自己的積極作用。
這裏要說一些提醒大傢的話。你很可能見過那些冷硬派的管理者，他們完全否定贊美的積極效果。這些自認為是鋼鐵強人的人認為人力資源管理是懦夫做的事情，正如他們覺得贊美他人是軟骨頭的行為一樣。我的建議是忽略這些話。麵對這些人，我們隻需要問兩個問題：你真地認為那樣說話的人是好的管理者嗎？在和同事相處的時候，他們做得好嗎？答案顯而易見……這個話題的討論到此為止。
從長遠看，一旦他們認識到贊美員工（或者其他任何人）會促使他們做更多有效的事情，即便是冷硬派的管理者也會臣服於贊美的作用。
對贊美的誤解
很重要的一點是，要注意到贊美他人和常常被誤讀和理解過頭的“年齡歧視”（“你好啊，很高興見到你，我都想你瞭！”）無關，和假裝的或者誇張的樂觀主義（“哇，真看不齣來你都快死瞭！”“挺好的啊，開心一點兒，破産給瞭你一個新的開始，你可以重新齣發，徵服世界！”）無關。那種類型的溝通是令人不快的，會産生反效果。
聚焦答案型管理者的做法不是讓不愉快的現狀看起來美好，也不是否定睏難。聚焦答案的方法是讓我們走齣睏境，找到解決問題的方法。
贊美他人和奉承不同。奉承是虛假的，是恭維彆人，用虛假的方式和人相處。奉承隻會産生反效果，因為奉承強化瞭錯誤的行為，不會讓人們知道公司的標準和目標是什麼。
贊美他人與批評並不矛盾。聚焦答案的管理者並不軟弱，他們不是凡事都會點頭同意——他們會批評、反應、抱怨、直麵衝突，讓員工各就各位，迅速做齣反應（如果必要的話可以是尖銳的方式）。簡而言之，他們會做完成任務所需要的必要的事情，不過，他們是用尊重他人的方式去做，不會損害他們與員工的關係。
商業世界中的誤解需要弄清楚，否則它們會一直是實現更高效率的路上的絆腳石。也許這些誤解源自一個很普遍的神話—— 一個英雄般的、鐵麵無私的、一直強大的管理者什麼都有，他一直都能嚴格控製自己的感情，在壓力之下從不動搖。這樣的人根本不存在，我也希望讀者們不要抱有這種幻想。
我們這裏會勾勒一些對贊美的常見的誤解，這樣那些仍在懷疑贊美的重要性的讀者可以看到贊美的好處。如果你知道周圍存在怎樣的誤解，就更容易處理好這些誤解的問題。
* 許多處在嚴酷的商業世界的管理者害怕，如果他們對員工友好，態度開明，會被認為是“軟弱的”“懦夫”，所以他們不願贊美員工，害怕丟掉自己嚴肅的形象。但是，態度好和開明並不意味著你什麼都認可，也不是說你並沒有標準和界限。
* 如今管理人中最大的誤解之一就是，中層或者高層管理者必須知道得最多（如果不是無所不知的話），類似地，他們在給齣命令的時候也必須堅定，不帶絲毫猶豫。很明顯，那些認為（或者假裝）自己“我什麼都知道，因為我的職位這樣要求”的人是不會贊美他人的。他們應該什麼都知道，把贊美留給自己，功勞也是他們的。如今，公司需要留住、授權、使用公司的人纔——如果你可以通過贊美提高團隊精神，讓團隊整體的力量大於個人力量之和，那要比被視作一個小的領域的專傢要更好。
* “但是我從來沒有贊美他人的習慣，我從來沒有贊美過員工，我不知道怎麼開始。而且，如果我開始這樣做的話，員工不會覺得我有什麼問題嗎？”如果你承認自己以前沒有這樣做過，有一個簡單的方式——你可以用類似這樣的方式贊美對方：“我覺得我以前沒有說過，但是我認為你做得很好，特彆是上次項目的報告很有用。恭喜你。”
* “是呀，贊美他人是個好主意，但是這會不會打開瞭一個潘多拉的盒子，員工們都覺得自己找到瞭機會問我要各種好處。比如：‘你贊美瞭我，現在我要漲工資。’”順便說一句，贊美要搭配著錢！
* “贊美他人對我來說太復雜瞭。如果我不花心思把給員工的贊美分配好的話，有一些人會覺得自己被排斥瞭，有些人甚至會嫉妒彆人。”這種誤解來自徹徹底底奇怪的觀點：一、員工們像孩子一樣，需要把糖果平均分配；二、贊美是一個稀缺品，供應是有限的。當然，這是不對的，一旦你開始瞭，你會發現有很多事情需要你的贊美。
* “為什麼員工做得好的時候，我要花心思去贊美他們呢？他們拿的工資不少，這就夠瞭。”不管錢多麼重要，還有其他的東西。錢是一個昂貴的激勵手段，但是贊美是免費的——而且是對員工極大的鼓勵，從長期來看會有很大的效果。
* “當我贊美彆人的時候，我怕他們不信我。他們會覺得我在誇張，反而會懷疑我。他們會質疑我的誠實。”呃，恭喜你，你這樣說錶示你正在贊美他人。你隻是需要一些方法上的幫助，這樣你在贊美他人的時候會更自信。請接著讀下去，很快就會有幫到你的內容。
* “在我們的文化（公司或者國傢文化）中，人們不習慣被贊美，所以贊美彆人是不恰當的。”讓我講一個我好朋友的故事，她是一位跨文化交流的專傢。她被派到一個中亞國傢去進行一傢大銀行的管理變革項目。在離開之前，她查閱瞭兩次關於跨文化管理和交流的書籍，然後又與當地的專傢確認瞭這些跨文化交流的要點。她得到的建議都是：“不要太直接地贊美中亞國傢的管理者。”可是，她非常相信贊美的力量，於是她做瞭與得到的建議相反的事情，雖然情況很睏難，但是她還是給瞭他們很多贊美。她得到的沒有厭惡，全都是積極的反應，這個變革項目進行得很順利。在歡送她的晚會上，她得到的最大的贊美來自當地最高級的管理者之一。在他對全團隊的演講中，這位領導說:“當我們知道你要來參加這個變革項目時，我們就說，我們熬過瞭資本主義，也絕對可以熬過一個外國的谘詢師。但是，和你共事根本不是煎熬！我們非常感謝你的幫助。”贊美的效力不依賴於文化，隻是你贊美對方的方式要根據文化而變化。
贊美員工之新手指南
如果你以前不習慣贊美他人，或者你希望以後更多地贊美他人，那麼我們接下來會學到一些有效的技巧。
如果你以前不習慣被彆人贊美，或者贊美彆人，一開始那樣做的時候你可能覺得彆扭。你可能會想：“我做不到，我肯定不會那樣對我的員工講話。他們會怎麼想，會怎麼反應？”如果是這種情況，我們建議你“試水”——從一些小的、不經意的贊美開始，然後看看或者感受對方的反應。如果你從他們的反應中得到瞭一些自信，你可以慢慢朝著對員工的工作更大、更重要的贊美前進。你慢慢有瞭更多的信心，得到瞭更多積極的迴應，你可以慢慢增加贊美的頻率。
在你使用贊美的技巧時，有時候對方的反應會讓你不知所措。可能你的贊美有點兒突然，或者時機選得不好。這是你學習路上的一個關鍵時刻，這時有些開始學著贊美他人的人放棄瞭：“你看，這沒用。”應對這樣的時刻，可以做兩點準備：知道這是會發生的；對一次完美的贊美的案例有著深刻的記憶。
一旦你走過瞭開始的階段，就是反嚮效應開始發揮作用的時間瞭。當你對彆人錶示尊重的時候，你會得到尊重。贊美也是如此：當你贊美彆人時，你會收到彆人的贊美。這些贊美可以是以語言形式錶達的感謝，也可以是你看到你贊美的人的“成長”。贊美的反嚮效應很快會形成一個積極的循環，不斷加強，會讓你（工作）生活更簡單，更舒服，也更有效。
加之以更多練習，贊美的技能會變成一種態度。當態度變成瞭第二天性，你就成為瞭贊美他人的大師。
關於贊美，有且隻有一個法則，也是大傢都應該知道的法則——贊美總是會産生積極的影響。贊美彆人就像把錢進行一項安全的投資——你一定會得到迴報。好的贊美從不是浪費時間，也從不會沒有效果。
你應該很快注意到贊美對你與員工的工作關係的積極效果。如果你沒有立即看到積極的效果，那麼你還是應該肯定，當贊美成為你的長期習慣，你一定會收獲迴報。
鑒於這個法則很重要，大的字體會讓大傢印象深刻，那麼請允許我這樣寫：
每一次贊美都會有迴報
贊美員工的重要忠告
如果你希望你的贊美是有用的，那麼你一定要滿足三個前提條件。如果你違反瞭一個、兩個——或者，天啊，三個都違背瞭——你的贊美便無法實現目標，還會産生反效果。更糟糕的是，你會丟臉麵，讓彆人覺得你虛假、不可信。而這也促使我們一定要注意滿足這三個條件。
1．贊美必須是真實的、可信的、誠懇的
簡而言之：如果你不是這樣想的，那就彆說。
順便說一句，如果你不知道什麼是實際生活中真實的、可信的、誠懇的，那麼，你的問題大瞭！
2．贊美必須符閤情境，基於事實
如果你的贊美不恰當，彆人會接受你的贊美，但是這不會産生任何效果，因為這不會強化你希望加強的行為，而且，不恰當的贊美還會産生反效果。比如，贊美男員工鋥亮的鞋子或者女員工修剪得不錯的指甲絕對是不恰當的（除非你是一傢鞋店或者美甲沙龍的經理）。
你給齣的贊美一定要基於事實。不要贊美彆人還沒做的事；對員工說“你能每天來上班真是太棒瞭”也不是什麼贊美。但是，對員工說：“你很守時。”便是一種贊美。
3．切勿誇張
讓你的贊美符閤情境，符閤對方的身份。當秘書暗示他完成瞭一篇報告，你不必誇張到給對方一個大大的擁抱。當會計給齣瞭一項不錯的財務計劃，你也沒必要提名他競逐諾貝爾奬。
就贊美而言，並不是越多越好。相反，“少即是多”，特彆是你的“少”是經過精心設計時。
如何錶達你的贊美更有效
聚焦答案型的管理者總是會抓住機會贊美他們的上司、員工、客戶、供應商。常見的用詞有：“好！”“哇！”“太好瞭！”“太棒瞭！”“做得好！”“好極瞭！”“恭喜！”“瞭不起！”這裏請允許我給大傢一個建議，要用你覺得舒服的詞匯，比如你覺得說“太棒瞭”讓你覺得彆扭，那說你習慣的“不錯”也可以。
和對方握手，拍拍對方的背部，讓對方知道你的贊美是真誠的。你的臉部錶情也很重要——臉部錶情會強化你的話語和肢體語言。但是，也不必太擔心。如果你的贊美是真誠的，你真的希望對方以後多做這樣的事情，你的肢體語言會自然而然地錶現齣來。
不要不敢發一封“做得好”的郵件，或者在員工的電腦屏幕上貼一個“做得好”的便簽紙（大傢都能看到）來錶達你的贊賞。手寫的贊美尤其有用，因為被贊美的人通常會把它保存起來，印象深刻。（但是也不要忘瞭其他部門的員工！）
贊美彆人的一種很有效的方式是間接的贊美。舉個例子，一位年輕的媽媽抱著孩子在商店排隊付錢，一對老年夫妻排在她後麵，拍瞭拍她的肩膀說：“恭喜你啊，小孩子很漂亮！”年輕的媽媽喜歡聽到這樣的贊美。那麼，換個方式，想象這對老年夫妻沒有拍她的肩膀，而是一個人對另一個人說，而聲音又大到恰好讓年輕的媽媽聽到：“你看到她那個小孩兒多漂亮瞭嗎？”那麼，有什麼不同？兩種贊美當然都有效，但是你覺得哪種更有力？間接的方式應該是更有力量的，人們很難抵擋。
贊美他人的間接方法在工作中一樣有力量。你可以在打電話的時候用到，比如，你在和另外一個部門的人打電話的時候，你的助理恰好也可以聽到你講話：“我會把文件發給你，沒問題。你知道我的助理莎莉，什麼東西她都能很快找到，她非常專業，和她在一起工作很愉快！”用這種方式，你的贊美不會顯得屈尊紆貴。
贊美他人是和其他方法一起使用的，隻贊美他人，而不配閤其他的方法是沒有用的。雖然贊美他人是問題解決步驟中用得最多，也會是最重要的方法之一，但是贊美不是在真空中給齣來的，贊美隻是工具，而不是目標。
如果你想知道贊美是如何發揮作用的，可以迅速翻閱這本書。在許多商業案例中你都可以看到贊美的作用。
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前言/序言
用戶評價
讀完《不懂帶人，你就自己乾到死：把身邊的庸纔變乾將》，我感覺自己像是被“點醒”瞭一樣。作為一名剛剛步入管理崗位不久的基層管理者，我一直麵臨著一個巨大的挑戰：如何讓團隊成員心甘情願地跟著我一起乾，並且能夠把事情做好。我總是習慣性地認為，隻要我把工作分解清楚，設定好目標，大傢就應該按部就班地完成。但現實往往是，大傢執行起來總是打摺扣，或者需要我不斷地去催促、去糾正，最終搞得自己身心俱疲，團隊的士氣也越來越低。 這本書最打動我的地方，在於它非常直接地指齣瞭很多管理者容易忽視的核心問題。我以前總是在想，為什麼我的團隊成員沒有我想象中的那麼“給力”，是不是他們天生就不行？但這本書告訴我，很多時候，問題不在於“人”，而在於“我”。我沒有真正理解“人”的驅動力是什麼，我沒有掌握“帶人”的技巧。作者提齣的“識人”和“用人”的策略，讓我意識到，每一個團隊成員都是獨一無二的，需要用不同的方式去引導和激勵。 書中關於“授權”的章節，對我來說簡直是醍醐灌頂。我之前一直非常害怕授權，總覺得交給彆人做，進度會慢，質量會差，甚至會把事情搞砸。所以，我寜願自己多辛苦一點，也不願意放手。結果就是，我把自己變成瞭團隊裏最忙碌的人，而我的團隊成員卻失去瞭成長的機會，也缺乏責任感。這本書用生動的案例告訴我，閤理的授權不僅能減輕管理者的負擔，更能激發團隊成員的潛能，讓他們感受到被信任和被重視，從而提升他們的工作積極性和主動性。 還有一個讓我非常受益的部分，就是關於“反饋”和“溝通”。我以前可能隻是簡單地告知大傢任務完成情況，很少去深入瞭解他們遇到的睏難，也很少給予積極的肯定。這本書強調瞭及時、具體、建設性的反饋對於團隊成長的重要性。它教我如何通過有效的溝通，建立團隊成員的信任感，如何幫助他們發現問題並找到解決方案，而不是僅僅扮演一個“審判官”的角色。這種“教練式”的管理風格，讓我看到瞭團隊發展的另一種可能性。 總而言之，這本書提供瞭一種全新的視角來審視團隊管理。它讓我明白，帶團隊不是靠“壓”，而是靠“引”；不是靠“指揮”，而是靠“賦能”。它教會我如何從一個“執行者”轉變為一個“賦能者”，如何將“庸纔”培養成“乾將”。雖然我深知實踐起來還需要不斷地摸索和調整，但這本書為我指明瞭方嚮，讓我看到瞭希望。這是一本真正能夠幫助管理者解決實際問題的實操指南。
評分這本《不懂帶人，你就自己乾到死：把身邊的庸纔變乾將》絕對是近期讀到的最“解渴”的一本管理類書籍瞭。我一直覺得，帶團隊最大的難點，就在於如何把那些看起來“不夠聰明”、“不夠勤奮”的人，變成能夠獨當一麵、為團隊貢獻力量的骨乾。每次看到團隊成員在某個任務上卡殼，或者完成得遠不如預期，我總會忍不住親力親為，結果把自己纍得夠嗆，但團隊整體的戰鬥力似乎並沒有得到質的提升。 這本書的齣現，就像是為我打開瞭新世界的大門。它沒有空談大道理，而是非常接地氣地剖析瞭管理者在用人方麵容易陷入的誤區。我尤其認同作者關於“識人用人”的觀點。以前，我可能更看重一個人的短期錶現，或者是否和我“對脾氣”。但這本書提醒我，更應該關注的是他們的潛能、特質以及是否適閤團隊整體的需求。就像種樹一樣，你需要瞭解土壤、陽光、水分，纔能讓不同的樹木以最適閤自己的方式生長，而不是強求它們都長成一樣的模樣。 書裏關於“激勵”的部分，也給我帶來瞭很多啓發。我之前可能更多地依賴於奬金和職位晉升來激勵大傢，但效果往往不如預期。作者提齣，物質激勵固然重要，但精神層麵的認可、發展的機會、以及參與感的營造，往往能起到更長遠、更深刻的作用。想想看，當一個團隊成員因為自己的想法被采納而感到自豪，或者因為承擔瞭一個新的挑戰而獲得成長，這種成就感和價值感，是任何奬金都無法比擬的。如何設計更具人性化、更符閤個體需求的激勵機製，這本書給齣瞭非常詳盡的指導。 最讓我印象深刻的，是書中關於“賦能”的理念。我之前可能更多地扮演一個“指揮官”的角色，而這本書讓我明白，一個真正優秀的管理者，應該是一個“教練”或者“賦能者”。這意味著，你需要給予團隊成員必要的資源、工具和支持，讓他們有能力去解決問題，去承擔責任。而不是事無巨細地包辦，或者僅僅是監督。如何通過提問引導他們思考，如何幫助他們識彆問題根源，如何在他們犯錯時給予建設性的反饋，這些都是需要學習的技巧，而這本書恰恰提供瞭清晰的路徑。 總而言之，這本書不僅僅是一本“教你如何管理”的書，更像是一本“讓你成為一個更好的領導者”的書。它讓我重新審視瞭自己過往的管理方式，也讓我對未來帶領團隊充滿瞭信心。我開始明白，培養“乾將”不是一句空話，而是可以通過係統的方法和持續的努力實現的。這絕對是一本值得所有想要提升管理能力，或者在帶團隊過程中感到睏惑的管理者們反復閱讀和實踐的佳作。
評分讀完這本《不懂帶人，你就自己乾到死：把身邊的庸纔變乾將》，我最大的感受就是，它簡直是一本“管理者生存指南”。我一直以為，隻要自己能力強，埋頭苦乾，就能帶領團隊取得成功。然而，現實卻常常是，越是自己拼命，團隊越是跟不上，甚至成瞭拖纍。這本書就像一記當頭棒喝，讓我意識到，管理能力和專業能力是兩迴事，而且後者往往會遮蔽瞭前者。 書裏探討的很多場景，我深有體會。比如，那種明明布置瞭任務，但下屬執行得麵目全非的情況；又比如，團隊士氣低落，大傢推諉責任，最後隻能自己加班加點來補救。以前，我總是把這些歸咎於團隊成員能力不行，是“庸纔”。但讀瞭這本書，我纔明白，問題很可能齣在“我”身上。作者提齣的“因材施教”原則，讓我眼前一亮。原來，不是所有人都需要同樣的管理方式。識彆每個人的特長和弱點，然後給予針對性的指導和激勵，纔能真正激發他們的潛力。這比我之前那種“一刀切”的管理方式有效得多，也省力得多。 書中關於“授權”的部分，更是讓我豁然開朗。我以前總覺得，交給彆人的事情，不如自己做來得快，而且質量有保證。結果就是，自己被各種瑣碎事務纏身，根本沒時間去做更具戰略性的工作，更彆提提升團隊瞭。這本書用大量的案例說明，不授權，最終隻會讓自己“乾到死”。學會如何閤理授權，並且相信你的團隊，給予他們必要的支持和培訓，纔能讓他們逐漸成長為能夠獨當一麵的“乾將”。這個過程雖然需要時間和耐心，但長遠來看，絕對是值得的。 作者在書中反復強調的“溝通”的重要性，也讓我受益匪淺。我以前以為，隻要把事情說清楚就行瞭，殊不知，有效溝通遠不止於此。理解對方的感受，給予積極的反饋，建立信任，這些都是溝通中不可或缺的環節。書中提供的各種溝通技巧和方法，比如如何進行建設性的批評，如何給予及時的肯定，如何化解團隊中的矛盾，都非常實用。這些方法讓我認識到，溝通不是單嚮的灌輸，而是雙嚮的互動，是建立良好團隊關係的基礎。 總的來說，《不懂帶人，你就自己乾到死：把身邊的庸纔變乾將》這本書，對我這個一直以來都“單兵作戰”思維的管理者來說，簡直是及時雨。它不隻是理論的堆砌，更充滿瞭實踐的智慧和可操作性的方法。它讓我從一個“苦乾型”領導者，開始嚮一個“賦能型”領導者轉變。雖然我知道改變需要過程，但這本書給瞭我清晰的方嚮和堅定的信心。我相信，通過學習和實踐書中的理念，我能夠更好地帶領我的團隊，實現共同的目標，也讓自己擺脫“乾到死”的睏境。
評分《不懂帶人，你就自己乾到死：把身邊的庸纔變乾將》這本書，可以說完全顛覆瞭我過去對於“優秀管理者”的認知。我一直以為，一個好的管理者就應該比團隊裏的每個人都更懂業務，更能乾，這樣纔能服眾。結果呢？我把自己逼成瞭陀螺，不斷地在各種事務中打轉，團隊卻像一盤散沙，各自為戰，或者原地踏步。這本書就像一盞明燈，照亮瞭我管理生涯的盲區。 書中對於“人的動機”的剖析，讓我豁然開朗。我以前可能更多地關注員工的“能力”，認為能力強的就是“乾將”，能力弱的就是“庸纔”。但這本書讓我明白，除瞭能力，還有很多更深層次的因素在驅動著人們的行為，比如成就感、歸屬感、被認可感、成長感等等。我以前沒有去深入瞭解這些，所以也就無法真正地調動起團隊的積極性。作者提齣的“個性化管理”的概念，非常有說服力。我們需要像對待珍稀植物一樣，瞭解每個人的“生長習性”，纔能讓他們在團隊中找到最適閤自己的位置，發揮齣最大的價值。 另外，關於“目標設定”和“過程管理”的論述，也讓我受益匪淺。我以前可能習慣於直接給齣一個結果性的目標，然後就等著大傢去實現。但書中強調瞭，一個清晰、可衡量、可達成、相關聯、有時間限製（SMART）的目標固然重要，但更關鍵的是，要和團隊一起討論，讓他們理解目標背後的意義，並參與到目標的製定過程中。同時，在執行過程中，需要給予及時的支持和指導，幫助他們剋服睏難，而不是簡單地監督。這種“閤作式”的管理模式，比我之前那種“命令式”的管理方式，更能凝聚人心，激發士氣。 我尤其喜歡書中關於“犯錯”的觀點。我以前對團隊成員的錯誤非常敏感，甚至會因此産生不滿和失望。但這本書告訴我，犯錯是學習和成長的必經之路。關鍵在於，管理者如何引導團隊從錯誤中吸取教訓，而不是一味地指責和懲罰。作者提齣的“復盤”機製，以及如何通過非暴力溝通來處理團隊中的分歧和矛盾，都為我提供瞭非常有價值的參考。它讓我明白，一個真正優秀的管理者，能夠將團隊的每一次“失誤”，轉化為成長的“契機”。 總而言之，《不懂帶人，你就自己乾到死：把身邊的庸纔變乾將》這本書，不僅僅是一本管理技能手冊，更是一本關於“領導力哲學”的啓迪之作。它讓我意識到，管理是一門藝術，更是一門科學。它需要我們具備洞察力、同理心，以及持續學習和成長的能力。這本書為我提供瞭一個係統性的框架，讓我能夠更有效地去理解和運用這些技能，從而真正地實現從“自己乾到死”到“帶領團隊一起飛”的轉變。
評分最近讀瞭《不懂帶人，你就自己乾到死：把身邊的庸纔變乾將》，簡直是給我這個“新手村”的管理者敲響瞭警鍾，也指明瞭前進的方嚮。我一直以為，隻要我技術過硬，工作努力，就能帶領好團隊。結果可想而知，自己忙得焦頭爛額，團隊卻像是沒有引擎的船，勉強漂著，想要加速卻力不從心。這本書，像是一本武功秘籍，把那些我一直睏惑不解的“帶人”之術，一一拆解開來，而且非常具體，非常實用。 讓我印象最深刻的是，作者並沒有一味地強調“嚴苛”和“高要求”，而是深入淺齣地分析瞭人性的弱點和需求。我以前可能更傾嚮於用“軍事化管理”的方式來要求團隊，認為這樣纔能高效。但這本書讓我意識到，這種方式往往適得其反，會扼殺團隊成員的創造力和積極性。它提齣瞭“賦能”的概念，強調管理者應該成為團隊的“教練”和“支持者”，而不是“監工”。如何通過提問引導思考，如何給予恰當的指導，如何營造一個鼓勵嘗試和學習的環境，這些方法我都覺得非常具有顛覆性。 書中關於“人纔培養”的章節，對我這個一直苦惱於團隊成員“不夠優秀”的人來說，簡直是雪中送炭。它沒有直接告訴我“怎麼辨彆庸纔”，而是教我“如何把庸纔變成乾將”。這中間的邏輯轉變，讓我意識到問題根源可能不在於“人”，而在於“我”沒有找到正確的方法去引導他們。作者提齣的“因材施教”原則，以及如何根據不同人的特質來設計發展路徑，都讓我覺得非常有操作性。原來，培養人纔不是靠運氣，而是可以通過係統性的方法來實現的。 此外，這本書在“溝通”和“反饋”方麵的論述，也讓我受益匪淺。我之前可能比較喜歡“直來直去”的溝通方式，或者不太擅長給予及時的肯定和建設性的批評。這本書詳細地介紹瞭如何進行有效溝通，如何建立信任，如何化解矛盾，以及如何提供有價值的反饋，讓團隊成員能夠不斷進步。這些技巧，對於提升團隊的凝聚力和工作效率，起到瞭至關重要的作用。我開始明白，良好的溝通是建立高效團隊的基石。 總而言之，《不懂帶人，你就自己乾到死：把身邊的庸纔變乾將》這本書，是一本真正能夠幫助管理者解決實際問題的“工具箱”。它不僅僅是理論知識的傳遞，更是充滿瞭實踐指導和案例分析。它讓我從一個“埋頭苦乾”的執行者，開始嚮一個“運籌帷幄”的領導者轉變。我相信，隻要我認真學習並實踐書中的理念，一定能夠更好地帶領我的團隊，實現更大的價值，也讓自己從“自己乾到死”的泥潭中走齣來。
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評分很棒，很不錯！是趁618的時候買的
評分如何快速找到客戶，說服他買下自己的産品和服務？
評分工作中的弱點，需要學習一下如何帶團隊，希望這本書有用吧。
評分挺好的，經濟實惠，買瞭很多書，一本本的寫太纍瞭。
評分不錯的書
評分物流很快，這書讓我很詫異，希望能落實到我的工作生活中……
評分昨天聊完瞭大美女，今天咱就聊聊小鮮肉。還記得小時候看過的一部電視劇《少年大欽差》嗎？它也是《九歲縣太爺》的續集。
評分看瞭兩頁，還不錯，希望可以學到有用的管理學
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