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内容简介

　　《德鲁克全书》撷取了德鲁克毕生作品的精华，为读者提供了了解德鲁克思想的金钥匙。在保持德鲁克思想体系框架完整的前提下，书中通过大量发人深思的管理案例对德鲁克在管理真相、知识管理、创新管理、变革管理、目标管理、创造顾客、自我发展等方面的核心理念进行全面透彻的解读。
　　《德鲁克全书》中每节内容均分为四个部分：“管理精粹”用一段话的形式描述德鲁克的一个管理思想——有的是德鲁克的原话，有的是提炼；“精彩阐释”通过具体案例对德鲁克管理思想进行了极为透彻的分析阐述；“实用指南”针对工作生活中的具体问题提出了具体的解决方法；“晚读心得”是让读者记录自己阅读后的感悟。各个部分循序渐进、层层深入。《德鲁克全书》不仅仅是对德鲁克一生著述精髓的回顾，更是一本行动手册，相信读者能从中汲取灵感，从而改善自身的行动及决策。

内页插图

目录

第一篇 做卓有成效的管理者
第一章 对贡献的承诺，就是对有效性的承诺
未予先求得，无异于自断生路
卓有成效的管理者一定是高度负责的人
重视贡献是提升成效的关键
管理者应常为下属服务
与下属共享成果
重视贡献是管理者挖掘潜能的重要方法
专注于梦想更利于发挥潜能
让自己的知识帮助组织成长
目标能够产生动能
成效来自于对机会的高效利用
第二章 卓越是训练出来的——成果管理至上
卓越是训练出来的
卓越领导的五项修炼
树立明确的结果意识
人事决策是费时的决策
第一次就把事情做对
把正确的事情做好，把不必要的工作砍掉
要事第一，不值得的事情不要做
有效利用二八法则
学会拒绝对工作毫无贡献的活动和应酬
第三章 时问管理是一项基本技能
不要再为昨日的任务而忙碌
有效地管理时间
时间没有替代品
别把时间浪费在会议上
不要放过任何零碎时间
在行动前规划好时间
做好时间记录可以提高工作效率
浪费时间的因素，是信息功能不健全
没有人会因为浪费时间而成功
第四章 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的
人事任命是一个赌注
不要设置不允许犯错误的岗位。
一个几个人担任都失败的职位，应该重新设计
“少不了的某人”的组织依赖
职位的要求要严格，而涵盖要广
如果缺乏正直和诚实，则足以败事
只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的
最好的机会要搭配最有能力的人
要招募到比你更强的人
不要过于计较优秀人才身上的小缺陷
让最优秀的人才为我所用
用更具挑战性的任务来激励员工
不犯错的人必然不是优秀的人
岗位与能力要相匹配
让不胜任的人回到原来的岗位上

第二篇 管理的实践
第一章 管理的定位与成效
管理者要清楚知道“什么是对的”
最重要的管理是关注公司的核心业务
管理不在于“知”而在于“行”
管理的三项任务
管理要对产生绩效负责
用旁观者的眼光审视管理
靠突击来管理是混乱的一种标志
企业机构越简化，越不容易出错
组织模式随战略而调整
经验是无法移植的
第二章 管理管理者
最高管理层的继任人选决策
发挥董事会的作用
让员工有机会进入高级管理层的候选名单
中层不宜臃肿
如何做到有效任命
失败的晋升是最大的资源浪费
成功的管理来自充分授权
授权不等于放任
高层管理者的四项工具
第三章 人事管理是最重要的管理
降低物质奖励的必要性
对知识型员工的激励
给知识型员工一个展现才能的舞台
人事决策是最重要的决策
吸纳最优秀的人才
做一个善于找到“神仙手”的管理者
敢于让年轻人扛起重担
人事决策的重点在于发挥员工的长处
不要用完美的观点要求所有人
搞清楚所用之人的优势在哪里
警惕“劣币驱逐良币”现象
将人才与企业需求相匹配
一线管理者是组织的根基
让知识型员工实现自我管理
让激励真正发挥作用
理想的待遇标准

第三篇 世上没有理想化的组织模式
第一章 世上没有理想化的组织模式
个人与组织之间是互利互惠的
组织中不断衍生的是无序、纷争与绩效失灵
任何组织都不能完全消除冲突
信息化组织必须建立在责任的基础上
家族企业必须遵守的三条规则
家族企业的管理规则
第二章 组织结构优化之路一向组织结构要效益
创造一个真正的有机整体
如何才能有效摆脱专制
让员工实现自我管理
变革才能生存
组织结构要随企业战略适时调整
能够作出贡献的组织是最好的组织
建立有助于沟通的组织模式
确保信息在组织内部畅通无阻
第三章 赋予组织一个令人激动的目标
将企业的使命转化为目标
商业思想由企业家的目标彰显
目标激励是最大的激励
应清晰列出每个员工应达到的绩效
工作目标由其贡献决定
制定多种目标并将其具体化
用目标管理促使员工自我管理
请告诉员工企业对他的期望
制定的目标要切合实际
建立一个令员工信服的目标
第四章 变化的组织，永恒的管理命题
人是唯一的管理对象
战略上集权，战术上分权
打造一个学习型团队
发展的关键在于资源整合
管理机制的建立应始终放在首位

第四篇 企业的生存、使命、责任
第一章 企业生存的唯一目的是引导顾客进行购买
站在顾客角度来思考经营
顾客是企业的导盲棍
产品能给顾客带来什么好处
顾客只会为自己的需求埋单
顾客要的是满足，不是低价
适应要求才能赢得需求
了解新一代消费者，开拓新市场
顾客必须被假定是理性的
管理者应时常与顾客零距离接触
信誉是无形的资产
得物超所值
第二章 用短线心态经营，势必付出昂贵代价
资源配置要着眼于未来
一味追求高利润，会危害企业的生存
用短线心态经营，势必付出昂贵代价
资金与人员的分配决定着企业收益
第三章 卓越，就是为企业寻找核心能力
成就来自于卓越
技术领先是核心竞争力
成为多个领域的领先者
别被短板遮住眼睛
新技术将越来越呈现出扩展管理领域的趋势
认清自己的长板及短板
培养员工的“禁忌”
研究对手，复制其优势
让顾客说出企业的优势
第四章 如果还无法成功，就另辟蹊径
如果还无法成功，就另辟蹊径
半个面包总比没有面包好
利用对手的失误击败对方
一次只做一件事
将企业的劣势化为机遇
对自己测度能力不要过于自信
第五章 承担社会责任是企业常青的保证
社会责任是企业存在的价值
通过承担社会责任提升影响力
主动为企业造成的影响负责
管理者对负面影响应该未雨绸缪

第五篇 赢在未来的远见、洞察力与有效决策
第一章 战略性计划关注的是当前决策的未来形态
战略规划不是预测
正确利用趋势而非对抗
别用过时的前提条件作决策依据
为未来的变化做好准备
善用创新创造未来
最有价值的战略信息往往来自于顾客
成功的战略要保持忧患意识
第二章 不能为未来做准备，就在为自己掘坟墓
精准把握未来的市场需求
在今天就开始把握未来
将行动立足于现有资源及条件
没有任何一个判断是稳操胜券的
做好手头工作比空想未来更重要
尝试做一件能改变世界的事情
真正的成就来自于立即行动
主动承担开创未来的责任
通过塑造新观念让未来成真
第三章 决策者要站得足够“高"和“低”
有效决策的第一步：为什么会有不同意见
管理者要为决策找准方向
审时度势做决策
做决策时，长远发展和权宜之计要通盘考虑
决策者要站得足够“高”和“低”
边界条件越是清晰明确，决策的有效性就越大
一旦决策就不要犹豫
理所当然做出的决策往往是不正确的
不要以全员一致赞同的方式决定事情
能被人接受的决策未必是最好的决策
决策是为了防止恶化或抓住良机
决策也需要勇气
“暂行缓办”就是“不办”
用战术性决策解决问题
用战略性决策改变全局
有效的决策者会运用反面意见
不转化为行动的决策形同虚设
第四章 管理者该如何成功营销而减少推销
真正的营销是满足“顾客考虑的价值”
今天是昨天计划的结果
别因为领先而忽视创新
市场和分销渠道常常比产品更重要
放弃没有理由存在的特色产品
为产品做出合适的价格定位
要明白顾客都是“懒人”
市场潜力比当前销售额重要得多
营销的最高境界就是消除推销
只有创造市场才能创造企业
销售渠道也要“精耕细作”
企业要认清自己的生态位

第六篇 变革时代的理性与智慧
第一章 企业必须成为变革的原动力
自满往往是企业危机的开始
管理变革最有效的方法就是主动创造变革
变革能使企业获得动力
做好准备，等待机遇
怎么做比做什么更重要
要敢于“断臂”
通过自我淘汰来防止被对手淘汰
在自己最擅长的领域发动变革
创建利于创新的组织结构
我们无法驾驭变革，我们只能走在变革之前
第二章 知识的特点就是不断变化
成为知识整合上的高手
知识的最大特点就是不断变化
创新能力越弱越容易墨守成规
把握住先机是企业成功的关键
管理者的判断力是制胜的先决条件
跟上潮流，积极拥抱信息革命

第七篇 是高歌猛进还是裹足不前
第一章 企业发展的假象：是成长或是水肿
成长过快，死亡也快
专业化、多元化还是一体化
轻重不匀，就会难以平稳
企业要在变革中获得成长
规模无所谓大小，合适就好
业务模块越少越容易出成果
企业是否多元化取决于其核心竞争力
真正的成长绝不是简单地数量累加
第二章 风险控制就是消灭死亡
善于收集与利用商业情报
成功收购六原则
如何建立一个消除危机的有效机制
不可忽视的公共关系维护
构建企业危机管理体系
有效控制财务隐患
收购的难点在于文化重组
第三章 新事业的发展
拥有完善的管理才能存活
新事业要以市场需求为导向
比起利润，更要重视现金流
创业者要善于听取内行人的意见
新事业起步不能贪大
第四章 企业内部只有成本中心
找出企业的成本中心
有效的成本控制
控制成本要针对大项目
完全将资源集中于成果
不要在毫无成效的事情上浪费资金
有效成本控制的几个前提
不敢裁员，成本控制就会成为空谈
控制成本要着眼于整个企业
削减成本最有效的方法
要把降低成本变成一个长期策略

第八篇 对创新进行有效管理
第一章 创新并不是一种性格特质
创业者的职责就是创造性毁灭
企业家精神是风险最低的
创新并不是一种性格特质
敢于决断是创业者的必备素质
不能坚持的创业者只能是昙花一现
创业者要在变化中成为赢家
创新是表现创业精神的特殊工具
优秀的企业家一定是个冒险家
第二章 创新精神是企业的灵魂
创新并不是让你去冒险
创新精神是企业的灵魂
创新是一张让生意人承担新风险的保单
创新是挑战竞争、避免竞争
对创新进行管理
创新是一件艰难的事情
第三章 企业家柔道——把握创新规律的方法
人口数据能预测结果
思维决定一切
衡量创新绩效的三个方法
创新管理的禁忌
市场才是创新的焦点
企业家柔道
“孤注一掷”的取胜要诀
不图虚名享实惠的“生态利基”战略
第四章 创新的考验就在于能够创造价值
创新力强的企业没有对手
让企业创新产生成效。
创新起点越低越容易成功
创新要具备超前思维
检验创新要看能否创造价值
推陈才能出新
问题在于缺乏创意的执行
意外成功是重要的创新机会
意外失败隐藏着巨大的创新机遇
不一致是创新的征兆
将顾客的挑剔看作创新机会
新知识未必是最可靠的创新来源

第九篇 不要迷信所谓的“领袖气质”
第一章 领导的实质是责任
首席执行官要承担责任，而不是“权力”
保持孤独、疏远和严肃的总裁性格
挑选领导
未来的领导是一个知道如何提问的人
领导者应具备的四种能力
第二章 领导者要成为团队的榜样
管理精神能为卓越领导奠定基础
优秀的领导是指挥家
优秀管理者必须明确组织使命
管理者要确定目标
要敢于承担责任
通过及时表扬来创造惊喜
要求严格的领导最懂得知人善任
拥有要求严格的管理者是公司的福音
严格要求比一味爱护更适用于管理
赢得信任才能拥有追随者
高效团队是组织成功的关键
管理者要敢担当
第三章 正直是管理者缔结人际关系的基石
人际关系是管理者成功的基石
知识型组织更依赖合作
知人善任才能产生最大合力
信息化社会更需要有效沟通
促进下属间“1+1>2”的互补合作
让下属成为英雄

第十篇 靠团队精神达成目标
第一章 管理是一种人文艺术
员工的人性应得以升华
热爱工作，享受工作
自主性与责任感缺一不可
成长的三种循环模式
人是最终的管理核心与归宿
管理是一种人文艺术
激发下属的巨大潜能
第二章 个人与企业的价值观必须兼容
预先建立经营团队
让更少的员工制造出更多的产品
了解你的团队成员
企业的基础是经济绩效
用团队精神取代个人英雄主义
升迁是有陷阱的
第三章 以倾听者的经验来进行沟通
管理者应注意自己的一言一行
倾听的质量是沟通的关键
学会使用对方的语言
充分掌握对方的沟通期望
用心倾听下属的意见
善于听取不同的声音
多说“我们”少说“我”
让目标管理为沟通效果加分

精彩书摘

　　做好时间记录可以提高工作效率管理精粹管理者提高工作效能的第一步就是将那些被实际运用的时间做记录——《卓有成效的管理者》德鲁克精彩阐释在德鲁克看来，卓有成效的管理者都善于做时间记录，并对这些记录每月定期进行检查。每次检查完记录之后，他们就会发现自己又曾在一些无关紧要的琐事上浪费时间。其实这就是一种管理时间的练习，只有通过反复练习才能学会有效地使用时间，也只有不断地练习才能避免时间使用的偏离。福特二世的书桌上总是放着一张记录重要事件的卡片，他把它作为管理系统的中心：“每当我踌躇、犹豫的时候，我就会看着这张表，思考这件事情是否需要着手去办。”通常在福特二世的卡片上大约有204＃－事，包括电话、信件、传真，以及他口述的小段专栏文章。他说过：如果你用一个较为固定的记事本来记录你想做的事，那事情将永远搁置在那里，卡片能够时刻提醒他哪些事情还未办。很多管理者还曾有这样的工作经验：每当分配工作给下属时，如果要求他们把所交代的事情记在工作计划表上，在随后的会议中，也要要求他们带计划表来开会，并以此作为推进报告的根据。那么，一般而言，团队的任何人都不会遗漏工作中的任何环节，并且知道哪些环节是异常重要的。《菁华》杂志的主编苏珊·泰勒不但规划了自己的计划表，还给她的属下制作了日程表。在通常情况下，泰勒周末便躲到新英格兰的度假区去思考企业规划方案，读文章、报纸、杂志，理清头绪。当她星期一回到工作岗位后，总会带着重要人员的日程表，上面写有指派给每个人的工作。应该优先须知的事会有红色的记号，第一要做的事情则有两个记号。另外，完成工作所需的资料，例如名片或相关的信件等，都会附在日程表上。有一位善于利用时间的经理则将部门的日程安排写在白板上，这样有利于随时根据事情发展变化进行调整，改变事情的优先顺序，而且也让部属明白他如何看待一项企业计划方案的要性。另外，还有一些人甚至会预估他们长期计划表上的每一个计划需要花多少时间完成，然后再利用周计划或月计划或年计划制定日计划。《薪水阶级》月刊的主编黛博拉·沙蓝，她以归档方式规划每年、每月的时间安排。每月的前两周固定是写评论时间；在第三、四周则为其他活动时间，例如演讲，回复谢函，做公关联络并计划未来的时间。她总是预先计划未来一年的工作：几个月写本书、几个月开个研讨会，其余的两个月安排来尝试新奇的事物。沙蓝利用这种方式创作了数量惊人的作品，并且获得了众多的拥护者。由此可以看出，如果认真去努力，时间是可以管理的。作为管理者，应该时刻警醒，什么事是应该做的，什么事浪费精力，然后选择重要的事去完成。实用指南德鲁克说，要想进行卓有成效的时间管理，就需要找出自己哪些活动是浪费时间、不产生效果的，并尽可能将这些活动从时间表上排除出去。德鲁克为此开出了“诊断”方案：首先，必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细审察：“如果根本不做这件事，将会怎么样？”假如审察下来的结果是“没有关系”的话，那么结论很明白：以后就不要再做这件事了。其次，看记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果的。每位管理者都被告知要当一名合格的“授权委托人”，把那些可以由别人来做的事情统统交给别人去做，将自己的时间完全集中于绩效和那些容易出经济成果的事情上。通常来认为，浪费时间往往发生在管理者可以控制的范围之内，他自己完全能够消除这种浪费现象。卓有成效的管理者常常会询问他们的下属：“我常做哪些浪费你们时间而又不产生效果的事情？”从下属的回答中，找出自己浪费时间的事务。悦读心得德鲁克的这一思想对你有什么启示，请拿起笔，写下你的所感、所思、所得：重主办出院结账手续的出纳台也能随时知道。住院部的人是在每天清早5点办理“床位调杏，，工作，而病人大多是在上午医生查房之后才办出院手续。像这样的问题，只要各病房护士长在填写出院通知单给出纳台，多填一份副本送住院部就解决了。制造部门通常遭遇的一项困扰，是生产数字无法直接供生产作业部门使用。例如产量。报表中往往只列出会计部门所需的“平均产量”。可是直接作业人需要的却不是平均数字，而是范围和大小，包括产品的组合、产量的变动和每批生产的时间等。所以，当他们需要这类资料时，每天都得花费几小时来推算，于是就在本单位内设置了一个自己的秘密统计组。当然这种资料在会计部门一定都有的，可是通常谁也不想去会计部门，说自己需要的是怎样的信息。信息功能不健全造成的时间浪费是可以改善的。上述例子中医院的院长和制造部门，都是因为信息的不健全而导致工作效率下降。有成效的管理者应该及时发现这种问题，并尽快修复这个漏洞。实用指南德鲁克说，这种存在的缺陷，有时轻而易举就可以改善，但有时也要花费许多时间和耐心才能改善。不过，只要你肯付出努力，这种改善的效果是很大的，特别是可以帮你省出许多时间来。
　　……

前言/序言

　　彼得·德鲁克是现代管理学界德高望重的一代宗师，被尊称为“现代管理学之父”和“大师中的大师”。他对现代管理学的巨大贡献及其管理思想的实践性和前瞻性为世人所公认，是“有史以来对管理理论贡献最多的大师”。1954年，德鲁克首次提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理，将管理学开创成为一门学科。此后60多年的时间里，德鲁克用自己深刻的认知、理性的分析为后人留下了30余部管理学专著、数百篇论文和演讲稿。这些作品被传播到130多个国家和地区，且极为畅销。2002年6月，德鲁克成为美国当年“总统自由勋章”的获得者。德鲁克被称为“大师中的大师”、“现代管理学之父”。微软总裁比尔·盖茨、通用电气

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感觉不错，多学习长进

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挺好挺好挺好挺好挺好挺好

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