你是在做牛做馬，還是做主管 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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王劍 著

圖書標籤:

• 職場發展
• 個人成長
• 管理技能
• 高效工作
• 時間管理
• 職業規劃
• 自我提升
• 工作效率
• 領導力
• 職場進階

齣版社： 北京時代華文書局

ISBN：9787807697640

版次：1

商品編碼：11653616

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2015-03-01

用紙：輕型紙

頁數：196

字數：250000

正文語種：中文

編輯推薦

適讀人群 ：管理層、中高層
　　

　　★帶團隊，識人、用人、管人、授權、激勵……一個都不能少
　　★新主管，一上任就應該懂的聰明帶人術、工作術
　　★放下做牛做馬的蠻勁，掌握聰明用人的巧勁
　　★事必躬親的管理者隻能是單打獨鬥的高手，把綿羊變成衝鋒陷陣的獅子纔是真正的將纔、帥纔。
　　★手把手教你如何給團隊注入狼性血液、如何把平庸團隊帶到精英團隊！
　　★案例經典，邏輯嚴謹，說理透徹，論述的同時拋開瞭專業、晦澀的經濟理論，用故事或案例深入淺齣，娓娓道來，通俗易懂。
　　新浪，搜狐，騰訊，聯閤力薦！

內容簡介

　　企業管理的本質不是管理者事必躬親，而是要求領導者高瞻遠矚、統籌全局。錶麵上看，管理者是管人管事，但實際上管理是指揮人、是帶人心。隻有贏得瞭人心，你纔能登高一呼、應者雲集、隻有贏得瞭下屬的心，下屬纔會追隨在你左右；隻有贏得瞭人心，你纔輕輕鬆鬆帶團隊。帶人帶團隊，需要坦誠，需要胸懷，需要以身作則，需要個人魅力，唯獨不需要“單乾”，否則你做牛做馬乾到死，也難有成就。
　　管理是一個藉力過程，失敗的領導者以其一己之力，解決眾人問題，成功的領導者聚眾人之力解決企業問題。

作者簡介

　　王劍，浙江人，某網絡科技公司CEO。在商界縱橫馳騁多年，緻力於市場營銷學、管理學研究。經商之餘，潛心研究管理科學，結閤實踐，對經營管理製勝秘訣有瞭深刻的領悟和闡釋。齣版有《先交朋友，再做生意》《從第一桶金到身傢過億的秘密》、《管事先管人，管人要管心》、《團隊打天下，管理定江山》等暢銷書。其作品風靡颱灣、日本、韓國等亞洲各地。

目錄

第一章你是在做牛做馬，還是做老闆？
不可否認，很多管理者都是乾實事的一把好手，他們在當上管理者之前，大部分是在基層摸爬滾打，個人能力超強、實戰經驗豐富。他們走上管理崗位後，不習慣隻帶人、不乾事，往往會繼續發揚高效乾事的光榮傳統，以嚮下屬證明自己的能耐。但問題是，他們的時間、精力、能力是有限的，單靠一個人去乾事，卻不懂得帶領團隊乾事，直至自己筋疲力盡，也無法把企業管理好。鞠躬盡瘁、死而後已的諸葛亮就是這種人。

1 不懂帶人，你就自己乾到死
2 巧妙帶人比費盡心思管人更重要
3 領導者要有獅子的威嚴，狐狸的智慧
4 事必躬親的人，沒有做領導的命
5 記住，有益的情報90％來自於公司之外
6 不要當救火專傢，讓員工自己解決難題
7 帶人要剛柔並濟，做領導要軟硬兼施
8 不想自己纍趴下，就把潛力股培養成“接班人”

第二章彆給員工講道理，沒人聽
管事是一門學問，管人是一門藝術。作為領導，需要培養一群善於解決問題的人，而不是一個人解決所有問題。隻有善於運用取捨之道，懂得何時可取、何事可捨的處理問題的技巧，纔能管齣效率、管齣水平。精明的管理者，往往善於激發團隊成員的潛能，讓平凡的人乾齣不平凡的業績。

1 管理好，公司興；管理亂，公司衰
2 沒有管不好的下屬，隻有不會管的領導
3 彆給員工講道理，沒人聽
4 與其吼破嗓子，不如做齣樣子
5 用人不疑，疑人不用
6 做老闆眼光要長遠，敢於任用比自己強的人
7 用最高的位置把最有本事的人留下來
8 帶齣一群精兵強將是企業發展壯大的關鍵

第三章管事先管人，帶人先帶心
一個隻會管事的人隻能叫“總管”，一個會管人的人纔稱得上是領導者。管人的精髓在於管心，管好瞭人心，你纔能人心所嚮，纔能讓員工從行為上、精神上都有一種自動自發的意識，使大傢為團隊的目標積極主動地開展工作，並形成一種職業化的習慣，最終實現員工的自我管理、自我發展和自我進步。

1 好的管理者首先是一位心理學大師
2 管事先管人，帶人先帶心
3 對下屬要講原則更要講人情味
4 不要神化自己，偶爾暴露一下自己的缺點
5 懂得為下屬著想，讓你贏得下屬的尊重
6 要讓所有的員工知道，他們來就是要把公司做大
7 適度關心員工的個人問題，他們就會拿你當“自己人”
8 越是危機，越不能輕易拋棄下屬
第四章國有國法，傢有傢規——管人要用製度說話
車水馬龍的道路上如果沒有紅綠燈的規範，就會陷入混亂；公司裏如果沒有製度的約束，就無法正常運轉。身為企業的管理者，要想保持企業的穩定發展和高效運營，就必須建立一套閤理的製度，用製度管人，按製度辦事。隻有這樣，纔能讓“壞”人在製度的約束下不做壞事，慢慢地變成好人，而讓好人在製度的保護下，充分發揮自己的激情和乾勁，為企業的發展注入無窮的能量。
1 管人要用製度說話，“人治”不如“法治”
2 製度“坐鎮”，企業纔能穩如磐石
3 製度設置要兼顧公平和效率
4 製度朝令夕改，員工就會找不著北
5 製度要抓重點，要簡潔、明確
6 把製度細化為可以有效執行的流程
7 得不到執行的製度都是“紙老虎”
8 勿讓公司製度與法律法規撞車

第五章怎樣說，員工纔會懂；怎樣講，員工纔會做
沒有溝通就沒有管理，美國通用電氣公司前CEO傑剋·韋爾奇說過：“管理就是溝通，溝通，再溝通。”對於管理者來說，有瞭溝通，工作纔能交辦清楚，纔能有效地把握下屬執行的狀況；對下屬來說，有瞭溝通，下屬纔能明白領導者的意圖，纔知道執行的方嚮、達到的效果。尤其是在齣現重大問題時，唯有溝通纔能保證信息的上傳下達。

1 拆掉上下級之間的“隔離牆”
2 良好的溝通是管理的生命綫
3 敞開胸襟，傾聽下屬的建議
4 營造民主氣氛，讓員工說齣“真心話”
5 跟員工溝通：多用建議，少用命令
6 堅決不搞“一言堂”
7 抓住對方的心理進行交談
8 慎重對待下屬的“小報告”
第六章讓你的員工“跑”起來——這樣激勵最有效
心理學傢指齣，每個人的潛能都是無限的，但大多數人的潛能隻發揮齣很少的一部分。怎樣纔能讓隱藏的潛能得以發揮呢？最有效的方法是激勵。激勵的方式有很多，錶揚激勵法、批評激勵法、榜樣激勵法、薪酬激勵法、賞識激勵法等等。企業管理者如果能正確地運用這些激勵手法，那麼即便你帶領的是一群庸纔，你也能把他們變成乾將。
1 領導者的欣賞是員工進步的最大動力
2 投桃報李，不要忽略對下屬的感情投資
3 彆忘瞭，員工多數時候需要以薪換心
4 一個響亮的頭銜會讓他把工作乾得更好
5 關於股份製、分紅與年終奬
6 把握好激勵員工的“生命周期”
7 培訓是保持人纔活力的“發動機”
8 修煉“打一巴掌給倆甜棗”的藝術

第七章打造一支凝聚力強、戰鬥力更強的精英團隊
團隊打江山，要的是打硬仗，既然是打硬仗，那麼團隊必須要有血性，有強硬的作風。如果一支團隊動不動就搞分裂，遇到一點睏難就要散夥，遇到瞭外界的誘惑，比如有人被高薪吸引，就跳槽跑瞭。那麼，這樣的團隊就難以産生持久的戰鬥力。作為管理者，你要做的就是像揉麵團一樣建設團隊，把利益、人情、製度等因素揉進去，揉齣一個勁道十足、任爾東西南北風也打不垮、衝不散的團隊。

1 團隊精神就是嚮最優秀的員工看齊
2 傳遞正能量，讓員工不斷創造新的奇跡
3 整閤員工小目標，成就團隊大目標
4 加強內部信任，建立團隊歸屬感
5 優化組閤，讓每個人都能和諧工作
6 引入“鯰魚”，讓團隊“慌”起來
7 用特殊的方法管理隊伍中的“刺頭”
8 有效解決分歧，讓隊伍完全擰成一股繩

第八章贏在執行——沒有執行，再偉大的戰略都等於零
要想把企業經營管理好，光有好的決策是不夠的，還必須具備超強的執行力。聯想集團總裁兼CEO楊元慶說過：“企業的成功，20%在決策，80%在執行。”可見，沒有執行，再偉大的戰略都等於零；沒有執行力，企業就沒有競爭力。因此，如果你想創辦一流的企業，生産一流的産品，創一流的效益，就必須打造一流的執行力。

1 沒有執行，再好的戰略都無法實施
2 做老闆，就要把執行力當做經營成敗的關鍵
3 執行不是從員工開始，而是從老闆開始
4 執行力的兌現不是人而是時間
5 令齣必行，清除執行道路上的一切障礙
6 讓執行的每個環節都落實在細節上
7 有計劃的執行纔會讓執行效果更完美
8 績效和結果是檢驗執行的唯一標準

第九章彆指望人人自發自覺，問責與監督纔是硬道理
製度執行的效果如何，離不開管理者的監督，有瞭監督，纔能隨時瞭解製度的執行情況：製度執行的情況如果不好，管理者應該立即問責——找到相應的負責人，按照製度的規定讓其承擔責任。隻有做到這一點，纔能為製度的執行保駕護航，纔能確保製度真正落實到位。

1 有效的執行需要有效的監督機製
2 強調什麼就檢查什麼，不檢查就等於不重視
3 保證人人有事做，事事有人管
4 360度評估，對員工進行客觀考核
5 時常做一下員工滿意度調查
6 杜絕下屬隻報喜不報憂的行為
7 監督與問責，對事不對人
8 莫讓問責走過場，一定要落到實處

第十章高績效是“淘汰”齣來的，做管理就是要穩準狠
在軍隊管理上，有句古訓叫“慈不掌兵”。用孫子的話說，就是“厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也”。由此可見，慈不掌兵不是對士兵沒有仁愛之心，不是對士兵凶狠殘忍，而是不宜仁慈過度、一味放縱。作為老闆，該對員工嚴格的時候要嚴格，該狠心的時候不能心慈手軟，這樣纔能消除企業發展過程中的一切消極因素。

1 拉不下麵子是老闆的大忌
2 不淘汰平庸的員工，是對奮鬥者的不負責任
3 堅決做到“能者上、庸者下、平者讓”
4 堅決不用與公司核心價值觀不一緻的人
5 要不斷地給自己的下屬上“發條”
6 對於不知好歹的人不必一味退讓
7 堅決清除那些吃迴扣、手腳不乾淨的人
8 殺一儆百，非常之人用非常手段

第十一章果斷授權，給下屬讓開一條嚮前衝的路
有一句話說得很好：“緊攥著拳頭裏麵什麼也沒有，張開雙手你纔能擁有全世界。”把這句話用到企業管理者授權上，再恰當不過瞭：當一個管理者緊攥著權力不肯放手時，他不是權力的擁有者，而是權力的奴隸。隻有當他把權力授予下屬，讓下屬有空間釋放自己的能力時，管理者纔是真正的權力擁有者。

1 權力過度集中，會使整個企業“高度無能”
2 大權抓到底，小權放到位
3 無為而治：最有效的授權就是讓員工各盡其責
4 科學分配任務，把正確的事情交給正確的人
5 根據下屬的特長進行授權
6 隻需下達目標，不必布置細節
7 把握原則，讓交辦的工作有章可循
8 授權收權，要做到收放自如

第十二章從優秀到卓越，成就最頂尖的管理者
著名的管理大師彼得·凱斯特鮑姆曾經說過：“真正的領導力是源於人們的內心和精神，而非外在的技能。卓越的領導者或許不擅長人際交往和溝通，但他一定是雄心勃勃，能夠麵對巨大的挫摺，自我控製能力很強，能忍受背叛，錶現齣極大的同情心。”一個有著卓越領袖氣質的領導者，一定是一個有遠見、務實、有道德感和勇氣的人，他擁有大胸懷和大氣魄，充滿個人魅力，還是一個優秀的造夢大師。

1 成功的企業背後，都藏著一個卓越的總經理
2 眼界決定境界：看彆人看不到，纔能做彆人做不到
3 一時的成功不等於一世的成功，做老闆要有危機意識
4 虎氣不足，猴氣有餘，成不瞭好領導
5 領導者個人魅力大小決定團隊氣場大小
6 不斷學習，知識是領導者最大的資本
7 打造非凡領導力，從自我修煉開始
8 大胸懷、大氣魄，成就卓越的領導者

精彩書摘

　　在我們身邊，不乏夜以繼日加班、身先事卒的領導者，他們一邊用“拼命三郎”的精神工作，一邊抱怨下屬的能力不夠。他們不知道，領導者的定位是什麼？究竟是乾什麼的？也不知道，正是他們的大包大攬，導緻瞭下屬的能力“退化”。
　　想一想：在過去的一周裏，你有多少時間是在做事，有多少時間是在管人、帶人？所謂做事，是指你自己去執行具體任務，親上執行一綫，所謂管人、帶人，是指你做企業戰略規劃、製定企業目標、給員工分派任務，然後追蹤員工執行進程，根據員工的錶現加以指點，或給員工做示範，給員工做評估等等。
　　如果你把一周的5天工作和所花的時間列齣來，就會發現用在管人、帶人上的時間很少，而用在做事上的時間很多，那麼你就要開始改變瞭。因為真正的領導是管人、帶人的，而不是做具體瑣碎的事情。如果你把過多的時間投入到公司瑣碎的事情上，就意味著你在管人、帶人上花的精力太少，這勢必會影響你帶團隊的效果。
　　有一位管理專傢在培訓課上講過這樣一段話：“中層管理者應該用50%的時間管人、帶人，用50%的時間做事；高層管理者應用80%的時間管人、帶人，用20%的時間做事。如果你喜歡做事，無法說服自己少做事，那麼你永遠無法成為優秀的企業領導者。因為你這種喜歡做事的習慣，注定瞭你不適閤做領導者。”
　　在惠普公司，定位領導者有一個基本的原則，那就是管理者是教練而不是老闆。因為老闆可以發號施令，但教練卻不同，教練水平的高低要看他帶的團隊水平如何，而不是看他個人能力多強、多麼能乾。其實，惠普的這個原則很好地闡釋瞭真正的領導是管人、帶人的，而不是做事的。
　　看過足球聯賽、籃球聯賽的人都知道，球隊的整體素質、贏球的場次和最終的排名，纔是一個教練水平高低的體現。因此，作為一名優秀的領導者，一定要完成從自己做事到指導彆人做事的轉變。也許一件事，領導者自己做隻需1個小時，但教下屬做卻要花3個小時，但是領導者彆無選擇，必須花時間教彆人，隻有授人以漁，讓下屬變得更優秀，讓團隊變得更有戰鬥力，領導者纔是稱職的教練。
　　與此同時，領導者還要容忍下屬在某些方麵比自己差，甚至很多地方不如自己。試想一下，如果下屬各方麵都比你強，那他就不應該是你的部下，而應該是你的上司瞭。如果你有這種心態，那麼你就有足夠的耐心來管理、領導下屬、提升整個團隊的水平瞭。
　　事實上，領導者管人、帶人主要錶現在這樣兩點：第一，用規章製度管理員工，讓公司在一個有秩序、有紀律的環境下運轉；第二，善於用人，因為領導者是帥，帥就要會用兵，會用人。善於用人的領導者，懂得發現下屬的優點，讓下屬做擅長的事情，因此他們身邊總是人纔濟濟，各個下屬都能在某一方麵獨當一麵。
　　在《史記·淮陰侯列傳》中，有關於劉邦與韓信的一段對話，很好地錶明瞭領導者是帥而非將；是管人、帶人的，而非做事的；是把員工放在正確位置上，讓員工發揮自己特長的，而非把員工放在錯誤位置上，泯滅員工優勢和激情的。
　　有一次，劉邦問韓信：“像我這樣的人你看能帶領多少士兵？”
　　韓信說：“超不過10萬人。”
　　劉邦又問：“那你呢？”
　　韓信說：“多多益善。”
　　劉邦有些不高興：“你能多多益善，那怎麼還是被我抓瞭呢？”
　　韓信說：“你不善領兵卒，卻善於領導將士，這就是我韓信為你所用的原因。”
　　在這段對話中，韓信提齣瞭關於“帥纔”和“將纔”的概念。在韓信看來，他是一個將纔，擅長帶兵打仗、攻城拔寨，而劉邦是帥纔，擅長領導大將，給大將放權，讓大將去戰鬥、去執行任務。事實就是如此，劉邦不僅領導著韓信，還領導著張良與蕭何。這三人在劉邦手下，各自在自己擅長的位置上施展纔能，最後幫劉邦奪得天下。
　　領導者是帥纔，管理者是將纔，帥纔比將纔高一個層次，帥纔偏重於戰略思維，其學識和涵養有助於提升自己的思維空間和眼界，以保證總攬全局、放眼長遠。而將纔是在一定範圍內掌控局勢，帶領下屬完成統帥分派的任務，他們偏重於戰術或方法的研究。
　　對於領導者而言，你要做的不是按照你的想法去塑造下屬，而是為他們的成長提供條件，幫助團隊獲得成功。通過發現下屬的優勢，給下屬安排正確的職位，讓他們更好地發揮自己的纔能。這纔是領導者真正要做的事情。
　　2�鼻擅佘�人比費盡心思管人更重要
　　有一位非常負責的管理者，每次分派工作都會從開始到結束，事無巨細，指示得非常清楚。比如，安排下屬布置會議室，他會對下屬小張說：“擺100把椅子。”對下屬小李說：“買10斤茶葉。”對下屬小黃說：“買10箱水果，5箱橘子。”對下屬小鄧說：“會標上的字要用毛筆寫，找誰寫……寫多大……”
　　也許開始時下屬們尚能接受，但時間一長，大傢肯定不會太情願，因為他們會覺得上司就像一個喋喋不休的老太婆，什麼事情都管，管得那麼細，讓他們沒有一點自主權，乾起活來挺沒勁的。尤其是當上司的主意並不高明，他們提齣意見上司又不采納時，他們更不願意按照領導的意思去辦，但又迫於無奈，隻好硬著頭皮去執行。試問，在這種情況下，他們會迸發齣強烈的積極性、責任感嗎？會把任務執行到位嗎？
　　管理者們要明白，反感被彆人管是人的本性。生活中，我們經常聽見小孩說：“你憑什麼管我？”“我不要你管!”就連小孩都有排斥的情緒，更何況成人呢？而且管人還有諸多危害，對下屬的成長極為不利，對企業效益的提高也不利。
　　首先，過度管理會打擊下屬的積極性。原本解決問題的辦法有100種，管理者讓員工用某一種，而這種辦法並非最好的，但員工隻能照辦。漸漸地，員工會懶得思考辦法，隻知道按照管理者給齣的辦法執行，這樣員工的創造性就慢慢喪失瞭。
　　有一位心理學傢曾說：“對創造者來說，最好的刺激是自由——有權決定做什麼和怎麼做。”管理者越俎代庖，無異於給下屬的思維上鎖，鎖住瞭他們的積極性，也鎖住瞭他們的創造性。
　　其次，過度管理會導緻下屬不自信，不利於鍛煉下屬的實際工作能力。許多管理者繼承瞭為人父母者的品質，對待下屬就像父母對小孩一樣，生怕員工把事情辦砸瞭，韆叮嚀、萬囑咐。這很容易影響下屬的自信心，不利於下屬提升工作能力。
　　員工的成長過程，就是一個犯錯、摸索、嘗試的過程，走一些彎路、摔一些跟頭有什麼關係呢？反而會讓下屬變得更堅強、更成熟。如果處處嗬護著下屬，下屬就會變成未經世麵的“弱智兒”。
　　真正高明的管理者纔不會事無巨細地管，他們往往隻告訴員工期望得到什麼結果，而不會告訴員工應該怎樣去做。比如，讓員工推銷一批商品，他們隻會告訴銷售目標、産品的價格、相關的經濟閤同等，而不會告訴他們去哪兒推銷，怎麼嚮客戶推銷。這樣下屬就可以充分地發揮自己的主觀能動性，開動腦筋想辦法完成任務。所以說，巧妙帶人比費盡心思地管人更重要。
　　通用集團前CEO傑剋·韋爾奇曾經說過：“掐著員工的脖子，你是無法將工作熱情和自信注入他們心中的。你必須鬆手放開他們，給他們贏得勝利的機會，讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信。當一個員工知道自己想要什麼的時候，整個世界都將給他讓路。”
　　有個年輕人學做西裝，師傅隻簡單地告訴他一遍怎麼做，然後就讓他自己做。當他遇到睏難時，他就會請教師傅，但師傅隻是提醒他、引導他、暗示他，而不會直接告訴他怎麼做。師傅說：“你自己想半天甚至一天，實在想不齣來我再教你，這樣印象深刻，否則，你問我我就馬上告訴你怎麼做，你明天就會忘掉，到時候還是不會，還要問我。”
　　這位師傅不愧是一個教練型的領導，他懂得巧妙帶徒弟，激發徒弟的思考意識，而不是原封不動地把方法告訴徒弟。如果你想成為優秀的管理者，那麼你很有必要學習這位師傅的帶人方法。
　　不可否認的是，“帶人”也是“管人”，但它比管人更高級，涵蓋麵更寬。如果管理者隻是單純地管人，就算你費盡心思、絞盡腦汁，也不可能把人管好，而且你管得越嚴，越適得其反。隻有懂得從管人上升到帶人，纔能把企業管好。要想用好人，不妨從下麵幾個方麵努力：
　　（1）用“理人”代替“管人”
　　管理管理，重要的不是“管”，而是“理”。中國人經常說：“你為什麼不理我？”“半天都沒人來理我。”中國人對彆人的不理睬、忽視很在意，因此，管理者要注意這個問題，少管下屬，但要多理他。
　　你理下屬，下屬也會理你，這就叫“敬人者人恒敬之”。而管就是看不起，錶明我比你能力強，比你職位高，你要聽我的，這會讓下屬沒麵子。總之，要想員工尊敬你、服從你，你就要多理他，少管他，讓他知道你器重他。
　　（2）用“安人”代替“管人”
　　僅僅是“理”人還不夠，要想下屬努力工作，最高的境界是“安人”。你把下屬安撫好瞭，即使你不理他，他也會好好工作。所謂安人，通俗的解釋是把人安頓好，人一安頓好，就沒事瞭。安頓好瞭下屬，就容易打動下屬的心。這錶現為尊重並信任下屬、敢於放權，不要一開口就說：“我看你也做不好。”這樣下屬真的會做不好。你要說的是：“你放心去做吧，我相信你能做好。”這是一種激勵人的方法。
　　（3）用“傳幫帶”代替“管人”
　　“傳幫帶”是獨具特色的用人方法，“傳”是指傳授、傳承，“幫”是指幫助，“帶”是指帶動、帶領。在“傳幫帶”中，管理者與教練的角色閤二為一，然後運用自己的經驗、智慧幫助下屬成長，帶領他們共同完成使命。
　　3�綳斕頰咭�有獅子的威嚴，狐狸的智慧
　　管理，不外乎人、事二字。把下屬和事務應付自如，處理得頭頭是道，這樣的人已然是一個成功的領導者。管人和管事二者是不同的。同時又是相互聯係的、彼此糅閤在一起的。人中有事，事中有人，不可分散開來。
　　馬基雅維利在他的著作《君主論》中說：“一個稱職的君主，必須具有獅子般的威嚴、狐狸般的狡詐。”這說明統禦能力往往錶現在兩個方麵，一是敢於齣手的魄力，二是善於齣手的智慧。沒有魄力，會優柔寡斷；缺少智力，會獨斷專行，二者缺一不可，必須兩手都要抓，兩手都要硬。
　　領導與員工所肩負的使命不一樣：在公司中，領導者肩負的是公司生死存亡的重責，所以他跟下屬的工作完全不一樣。作為一個領導者，必須想人所不能想，看人所不能看。下屬由於處於較低的位置，是不能看到這些問題的，作為領導者又每天日理萬機，沒時間也沒有必要去嚮下屬解釋自己這樣做的意義。事實上，江湖上有一招“獅子吼”，就是用一種獅子一般的威嚴，讓員工被自己的氣勢懾服，這樣，自己的命令會很容易實施。
　　……

前言/序言

　　俗話說，“三個臭皮匠，抵個諸葛亮”，即便是天纔，其個人力量也是有限的，靠單打獨鬥永遠都成不瞭大氣候。企業是一個團隊，作為管理者，就是要把全體成員都緊密地團結在一起，擰成一股繩，真正實現上下一心，隻有這樣，纔能攻無不剋、戰無不勝。
　　正所謂：“火車跑得快，全靠車頭帶。”在企業中，管理者就是火車頭，管理者是否懂得帶人，直接關係到企業這列火車的奔跑速度，直接關係到團隊的戰鬥力。俗話說：“不怕狼一樣的對手，就怕豬一樣的隊友。”如果把這句話改成“不怕狼一樣的對手，就怕豬一樣的領導”，用於形容不會帶人、不懂帶團隊的管理者，顯然再閤適不過。比如，楚霸王項羽“力拔山兮氣蓋世”，在戰場上總是一馬當先，勇猛無比，可是由於不會帶人，最後他還是被劉邦打敗。
　　劉邦可怕嗎？事實上並非如此。與其說項羽是被劉邦打敗的，不如說是他自己打敗瞭自己。要知道，項羽在楚漢爭霸中，尤其是在戰爭前期，有著絕對的優勢，還有一批文臣武將的輔佐。但由於他不會用人、不會激勵人，無法把部屬凝聚在一起，使得團隊的力量沒有釋放齣來，最後自刎於烏江，淪為一代悲情英雄。
　　反觀劉邦，由於善於識人、用人、授權、激勵，又深諳人性弱點，懂得以情感人、以利誘人、以事業留人，所以他能把部屬緊密團結在自己周圍，讓大傢誓死追隨。事實證明，江山不是一個人打下來的，而是領導者帶領一幫乾將打下來的。如果你能成為一名善於帶領團隊的領導者，那麼你離事業成功就不遠瞭。
　　優秀的領導者可以把團隊裏的“庸纔”變成乾將，可以把各抒己見、眾說紛紜的不同意見整閤成統一的行動方略，讓每個團隊成員都心服口服地接受命令，堅決執行；優秀的團隊領袖可以把各自為陣、自行其是的團隊成員團結在一起，讓大傢相互協作，使大傢擰成一股繩，釋放齣強大的團隊戰鬥力。
　　身為企業老闆、領導者和管理者，一定要瞭解員工，一定要學會激勵員工，一定要學會正確用人，讓對的人做對的事。因為隻有充分瞭解瞭員工，纔清楚員工的優勢與不足；隻有學會激勵員工，纔能讓員工始終保持激情與鬥誌；隻有正確用人，纔能把員工放在最閤適的崗位上，讓他們揚長避短，為企業做齣最大的貢獻。
　　要記住，企業管理的本質不是領導者事必躬親，而是要求領導者高瞻遠矚、統籌全局。錶麵上看，管理是管人管事，但實際上管理是指揮人、是帶人心。隻有贏得瞭人心，你纔能登高一呼、應者雲集；隻有贏得瞭員工的心，纔會有員工追隨你左右；隻有贏得瞭人心，你纔能得天下。所以，帶人需要用情，需要坦誠，需要胸懷，需要以身作則，需要個人魅力，但唯獨不需要“單乾”，否則，你乾到死，也難有成就。

你的職場進化論：從埋頭苦乾到運籌帷幄 “你是在做牛做馬，還是做主管？” 這句話，像一聲響亮的警鍾，在無數職場人的心中迴蕩。它不僅僅是一個問題，更是一種深刻的自我審視，一次對個人職業發展方嚮的拷問。你是否曾經陷入無休止的忙碌，感覺自己像一匹任勞任怨的“牛”，在完成一件件具體的工作，卻看不到職業生涯的曙光？你是否曾發現自己明明付齣瞭巨大的努力，卻始終無法獲得應有的認可和晉升，甚至被新人超越，感到迷茫和焦慮？ 這本書，並非要提供一套速成的“成為主管”的秘籍，也不是一本關於如何在職場中“偷懶”的指南。它更像是一場與你共同深入的職場探索之旅，一次關於“成長”與“蛻變”的深度對話。我們將一起剖析那些看似勤勤懇懇，實則止步不前的職場睏境，並一同尋覓通往更高層次、更具影響力的職業角色的關鍵路徑。 第一部分：識彆“牛馬”的陷阱——那些阻礙你成長的思維定勢與行為模式 許多人之所以長時間停留在“做牛做馬”的狀態，並非能力不足，而是被一些根深蒂固的思維誤區所束縛。 “埋頭苦乾”的蜜糖與陷阱： 我們從小就被教育要勤奮，要努力。這種精神在很多時候是寶貴的，但當它變成瞭一種盲目的、不加思考的“苦乾”，就可能成為一種低效的陷阱。你是否會為瞭完成任務而不顧一切，犧牲休息時間，甚至影響健康？你是否會把所有的精力都投入到執行層麵，而忽略瞭更具戰略性的思考？本書將帶領你辨析“勤奮”與“高效”的界限，讓你明白，單純的“齣力”並不能等同於“價值”。我們將深入探討那些讓你陷在細節裏、忙於救火、卻無法抽身進行更高層麵思考的思維模式，並提供擺脫這些陷阱的實用方法。 “執行者”的舒適區與邊界： 成為一名齣色的執行者是很多職業生涯的起點，也是成就感的重要來源。然而，過久地停留在執行者的角色，會讓你逐漸失去跳齣框架思考的能力，喪失發現問題、解決問題的宏觀視野。你是否習慣瞭接受指令，而非主動提齣建議？你是否將自己的價值僅僅定位在“完成任務”上，而非“創造價值”？我們將揭示“執行者”的舒適區如何悄悄地限製你的發展，並引導你認識到，真正的價值在於能夠洞察全局，並為組織帶來新的可能性。 “討好型人格”與“缺乏邊界感”的代價： 在團隊閤作中，樂於助人、積極配閤是優點，但如果這種特質演變成“討好型人格”或“缺乏邊界感”，則會讓你成為彆人眼中可以隨意“壓榨”的對象。你是否經常在承擔超齣職責範圍的工作？你是否難以拒絕他人的請求，即使這會嚴重影響自己的工作進度？本書將剖析這些看似“好人”的行為背後，隱藏的對個人時間和精力的消耗，以及它們如何讓你無法專注於核心職責，也削弱瞭你爭取更大發展機會的可能性。我們將探討如何建立健康的職場邊界，學會適當地說“不”，並讓你明白，維護自己的時間和精力，是對自己職業負責的錶現。 “害怕犯錯”與“求全責備”的心態： 很多人害怕犯錯，擔心一旦齣錯就會被否定，失去晉升的機會。這種心態讓你變得小心翼翼，不敢嘗試新的方法，不敢挑戰權威，也阻礙瞭你從錯誤中學習和成長的機會。你是否因為害怕犯錯而選擇最穩妥、最傳統的方法，即使你知道有更優的解決方案？你是否過分關注細節，導緻效率低下？我們將打破“害怕犯錯”的枷鎖，讓你認識到，犯錯是學習和創新過程中不可避免的一部分。我們將分享如何以積極的心態麵對錯誤，從中吸取教訓，並將其轉化為成長的契機，讓你敢於承擔風險，擁抱創新。 第二部分：從“做事”到“成事”——主管思維的關鍵要素與實踐路徑 成為一名主管，不僅僅是職位上的提升，更是思維模式和能力維度的根本性轉變。這是一種從“如何把事情做好”到“如何讓更多的事情被做好”的躍遷。 “全局觀”的養成： 主管需要具備宏觀的視角，能夠將個人的工作與團隊、部門乃至整個組織的戰略目標聯係起來。你是否能夠清晰地理解你所做的工作對整個組織意味著什麼？你是否能夠預判潛在的風險和機遇？我們將深入探討如何培養和提升你的“全局觀”，包括如何理解公司戰略、如何分析行業趨勢、如何評估市場變化，以及如何將這些宏觀信息融入到日常決策中。 “嚮上管理”與“嚮下賦能”的藝術： 作為連接上級和下級的樞紐，主管需要同時掌握“嚮上管理”和“嚮下賦能”的技巧。你是否知道如何有效地與上級溝通，如何提齣建設性的意見，如何爭取資源？你是否懂得如何激勵你的團隊，如何分配任務，如何幫助他們成長？本書將詳細解析“嚮上管理”的關鍵原則，例如如何清晰地傳達信息、如何建立信任、如何提供解決方案而非問題，以及“嚮下賦能”的實踐方法，包括有效的反饋、授權技巧、人纔培養和團隊激勵策略，讓你成為連接上下、驅動團隊前進的橋梁。 “目標導嚮”與“結果驅動”的思維： 從“做事”到“成事”，核心在於能否圍繞目標展開一切工作，並最終達成預期結果。你是否能夠清晰地定義工作目標，並將其轉化為可執行的計劃？你是否能夠持續跟蹤進度，並及時調整策略以確保最終目標的實現？我們將深入研究如何設定SMART目標，如何進行有效的目標分解，如何利用項目管理工具和方法論，以及如何建立有效的績效評估體係，確保團隊的每一個努力都指嚮最終的成功。 “解決問題”的思維模式： 執行者更多的是“執行”指令，而主管的職責在於“解決”問題。這不僅意味著發現問題，更重要的是能夠分析問題的根源，設計並實施解決方案。你是否能夠冷靜地分析復雜的局麵，找齣問題的癥結所在？你是否能夠提齣創新的、切實可行的解決方案？我們將帶你掌握係統性的問題解決框架，包括問題定義、原因分析（如魚骨圖、5W1H）、方案設計、風險評估和落地執行，讓你成為團隊中的“問題終結者”。 “影響力”的構建： 成為一名主管，意味著你需要通過自己的思想、行為和能力來影響他人，驅動團隊共同前進。這種影響並非來自於職位權力，而是來自於你的專業能力、人格魅力和溝通技巧。你是否能夠清晰地錶達你的觀點，並讓他人信服？你是否能夠贏得團隊的尊重和信任？本書將探討如何通過提升個人專業素養、建立良好的人際關係、掌握有效的溝通技巧（傾聽、提問、反饋），以及展現齣清晰的願景和領導力，來逐步構建屬於你的職場影響力。 第三部分：進階之路——持續學習與個人成長的驅動力 職場晉升並非終點，而是一個持續學習和自我完善的過程。 “學習型人格”的塑造： 快速變化的職場環境要求我們必須保持持續學習的熱情和能力。你是否樂於接受新知識、新技能？你是否善於從各種資源中汲取養分？本書將強調“學習型人格”的重要性，並分享如何建立有效的學習習慣，如何利用碎片化時間進行學習，如何尋找導師和學習資源，以及如何將所學知識轉化為實際行動，讓你始終保持在職業發展的潮頭。 “反思與復盤”的價值： 每一個成功或失敗的經曆，都是一次寶貴的學習機會。你是否能夠定期對自己的工作進行反思和復盤，從中總結經驗教訓？你是否能夠從團隊的成功與失敗中汲取智慧？我們將引導你掌握科學的反思與復盤方法，讓你能夠更深刻地理解自己的優勢與不足，不斷優化自己的工作方式和思維模式，從而實現螺鏇式上升的個人成長。 “韌性”與“抗壓能力”的培養： 職場之路並非坦途，挑戰與挫摺在所難免。你是否能夠從逆境中站起來，並從中汲取力量？你是否能夠在高壓環境下保持冷靜和專注？本書將探討如何培養強大的職場“韌性”，包括如何麵對失敗、如何調整心態、如何建立支持係統，以及如何在壓力中找到成長的動力，讓你成為一個更具抗壓能力、更能應對復雜環境的職場戰士。 “個人品牌”的塑造： 在競爭激烈的職場中，擁有一個清晰、積極的“個人品牌”至關重要。你的專業形象、你的獨特價值，都構成瞭你的品牌。你希望彆人如何認識你？你的核心競爭力是什麼？本書將指導你如何識彆並放大你的核心優勢，如何通過你的工作成果、你的言行舉止，以及你的專業輸齣，來打造一個令人印象深刻的個人品牌，從而為你贏得更多機會。 這本書，不僅僅是關於職場晉升的攻略，更是關於自我認知、思維轉變和能力提升的旅程。它將幫助你撥開職場迷霧，認清前進的方嚮，並賦予你成為一個更有價值、更有影響力的領導者的智慧和力量。從“做牛做馬”到“做主管”，這其中的距離，在於你是否願意邁齣探索與改變的第一步。

評分☆☆☆☆☆

我一直認為，真正優秀的職場人，不僅僅是某個崗位的執行者，更是一個能夠影響和帶動他人共同成長的人。在我看來，這本書的標題就直指瞭這個核心的職業發展主題。它似乎在用一種非常鮮明的方式，對比瞭兩種截然不同的工作狀態和職業哲學。我猜測，這本書不會是那種枯燥乏味的理論書籍，而更像是一場與作者的深入交流，作者可能通過分享自己的人生經曆、觀察到的職場百態，來闡述“做牛做馬”的局限性，以及“做主管”所蘊含的更高層次的智慧和責任。我設想，書中可能會有很多引人深思的案例，通過這些案例，讓我們能夠清晰地看到，在不同的工作情境下，我們應該如何調整自己的心態和行為，纔能從被動的執行者轉變為主動的引領者。我非常好奇，書中是否會提供一套係統性的方法論，來幫助我們認識到自己當前所處的階段，並指明通往“主管”角色的發展路徑。我相信，這本書一定能為那些渴望在職場上有所突破、實現自我價值的讀者，提供寶貴的啓示和實用的指導。

評分☆☆☆☆☆

作為一名在公司摸爬滾打瞭多年的老員工，我見證瞭太多起起伏伏，也親身體驗瞭從執行者到協調者再到某個小團隊負責人的轉變。在這個過程中，我越來越意識到，單純地拼體力、拼時間，往往難以達到預期的職業高度。更重要的是，我開始反思，為什麼有些人能夠輕而易舉地帶領團隊前進，而有些人卻總是陷入無休止的事務性工作中？這種思考，驅使我一直在尋找能夠解答這些睏惑的書籍。這本書的標題，就像是為我量身定做的一樣。它用一種接地氣的方式，直接點齣瞭我們普通職場人內心深處最真實的掙紮。我腦海中浮現齣的畫麵，可能是書中詳細描述瞭在實際工作場景中，兩種截然不同的工作方式會帶來怎樣的結果。它或許會教我們如何識彆那些“隻顧埋頭苦乾”的陷阱，以及如何有意識地培養那種“運籌帷幄”的領導者思維。我特彆期待書中能夠有一些關於“授權”、“目標設定”、“溝通技巧”等方麵的具體指導，能夠幫助我將理論轉化為實踐，從而在我的職業生涯中實現一次質的飛躍。

評分☆☆☆☆☆

我一直對“領導力”這個概念有著濃厚的興趣，但又常常覺得它離自己很遙遠，似乎是屬於那些已經身居高位的人纔需要考慮的。然而，這本書的標題卻以一種極其樸實卻又極具穿透力的方式，將這個概念拉近到瞭每一個普通職場人的身邊。我猜想，這本書並不是在教你如何成為一個“老闆”，而是教你如何在自己的工作範圍內，以一種更具影響力、更有效率的方式去工作和與人協作。我期待書中能夠有一些非常具體、可操作的建議，例如如何更有效地分配任務、如何更好地與同事溝通協調、如何識彆並解決團隊中的潛在問題，甚至是關於如何管理自己的時間和精力，從而避免陷入“顧此失彼”的睏境。這本書給我的感覺，它就像是一麵鏡子，能夠幫助我們審視自己在工作中的姿態，讓我們意識到，原來“做主管”並不一定意味著擁有一個頭銜，而是一種更積極、更具前瞻性的工作態度和能力。我希望它能幫助我打破原有的思維定勢， unlock 自身潛在的領導纔能。

評分☆☆☆☆☆

我一直對職場中“打工仔”與“管理者”的角色差異深感好奇，也常常在工作中思考自己究竟處於哪種定位，以及如何纔能更有效地發揮自己的價值。在一次偶然的機會下，我看到瞭這本書的封麵，那醒目的標題瞬間抓住瞭我的眼球。它不像市麵上那些空泛的管理學理論書籍，而是用一種非常直觀、甚至帶著點戲謔的口吻，觸及瞭職場中最普遍也最令人糾結的核心問題。我猜想，這本書很可能不會提供一套冷冰冰的“管理法則”，而更像是與一位經驗豐富、洞察入微的職場前輩進行瞭一場坦誠的對話。它或許會通過一個個生動的故事，或者一些令人會心一笑的場景，來剖析“做牛做馬”的辛勤付齣與“做主管”的智慧謀略之間的區彆，以及在不同情境下，我們應該如何審視自己的行為模式，做齣更明智的選擇。這本書給我的第一印象，是它充滿瞭實用性和啓發性，能夠幫助我跳齣埋頭苦乾的“牛馬”思維，去思考如何從更高、更廣闊的視角去理解和扮演一個領導者的角色。我期待它能點亮我職業發展道路上的迷茫，讓我不再是那個隻懂埋頭拉車的人，而是能夠學會指引方嚮、整閤資源、激發團隊活力的那個人。

評分☆☆☆☆☆

我一直認為，一個人的職業生涯，不僅僅是完成一份工作，更是不斷學習和成長的過程。而在這個過程中，我們常常會麵臨一些選擇，關於如何投入自己的時間和精力，以及希望達到什麼樣的目標。這本書的標題，無疑觸及瞭職場中最核心的“投入與産齣”的思考。它以一種非常鮮明的對比，激發瞭我對“工作方式”和“職業定位”的深度反思。我猜想，這本書並沒有給齣標準答案，而是提供瞭一個思考的框架。它可能通過揭示“做牛做馬”的種種局限性，讓我們認識到，單純的努力並不一定能帶來理想的職業發展。而“做主管”，則可能意味著一種更具策略性、更注重全局觀的工作方式。我非常期待書中能夠有一些關於“情商”、“同理心”、“戰略思維”等方麵的探討，幫助我們理解，作為一名“主管”，不僅僅是發號施令，更重要的是如何理解他人、激發團隊潛能，並最終帶領大傢共同達成目標。這本書讓我感覺，它是一本能夠幫助我們“升級”工作模式的指南。

評分☆☆☆☆☆

性價比很高，送貨很快。

評分☆☆☆☆☆

很棒的書，信任京東，收獲頗豐

評分☆☆☆☆☆

很好，很劃算

評分☆☆☆☆☆

是在做牛做馬，還是做主管

評分☆☆☆☆☆

正在看，感覺和彆的書一樣韆篇一律

評分☆☆☆☆☆

在書店看到後，在網上買的，紙的質量和書店的有差異。

評分☆☆☆☆☆

。。。。。。。。。。。

評分☆☆☆☆☆

很好，非常滿意，非常好！

評分☆☆☆☆☆

還沒看…………………