編輯推薦
適讀人群 :管理層、中高層 ★帶團隊,識人、用人、管人、授權、激勵……一個都不能少
★新主管,一上任就應該懂的聰明帶人術、工作術
★放下做牛做馬的蠻勁,掌握聰明用人的巧勁
★事必躬親的管理者隻能是單打獨鬥的高手,把綿羊變成衝鋒陷陣的獅子纔是真正的將纔、帥纔。
★手把手教你如何給團隊注入狼性血液、如何把平庸團隊帶到精英團隊!
★案例經典,邏輯嚴謹,說理透徹,論述的同時拋開瞭專業、晦澀的經濟理論,用故事或案例深入淺齣,娓娓道來,通俗易懂。
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內容簡介
企業管理的本質不是管理者事必躬親,而是要求領導者高瞻遠矚、統籌全局。錶麵上看,管理者是管人管事,但實際上管理是指揮人、是帶人心。隻有贏得瞭人心,你纔能登高一呼、應者雲集、隻有贏得瞭下屬的心,下屬纔會追隨在你左右;隻有贏得瞭人心,你纔輕輕鬆鬆帶團隊。帶人帶團隊,需要坦誠,需要胸懷,需要以身作則,需要個人魅力,唯獨不需要“單乾”,否則你做牛做馬乾到死,也難有成就。
管理是一個藉力過程,失敗的領導者以其一己之力,解決眾人問題,成功的領導者聚眾人之力解決企業問題。
作者簡介
王劍,浙江人,某網絡科技公司CEO。在商界縱橫馳騁多年,緻力於市場營銷學、管理學研究。經商之餘,潛心研究管理科學,結閤實踐,對經營管理製勝秘訣有瞭深刻的領悟和闡釋。齣版有《先交朋友,再做生意》《從第一桶金到身傢過億的秘密》、《管事先管人,管人要管心》、《團隊打天下,管理定江山》等暢銷書。其作品風靡颱灣、日本、韓國等亞洲各地。
目錄
第一章你是在做牛做馬,還是做老闆?
不可否認,很多管理者都是乾實事的一把好手,他們在當上管理者之前,大部分是在基層摸爬滾打,個人能力超強、實戰經驗豐富。他們走上管理崗位後,不習慣隻帶人、不乾事,往往會繼續發揚高效乾事的光榮傳統,以嚮下屬證明自己的能耐。但問題是,他們的時間、精力、能力是有限的,單靠一個人去乾事,卻不懂得帶領團隊乾事,直至自己筋疲力盡,也無法把企業管理好。鞠躬盡瘁、死而後已的諸葛亮就是這種人。
1 不懂帶人,你就自己乾到死
2 巧妙帶人比費盡心思管人更重要
3 領導者要有獅子的威嚴,狐狸的智慧
4 事必躬親的人,沒有做領導的命
5 記住,有益的情報90%來自於公司之外
6 不要當救火專傢,讓員工自己解決難題
7 帶人要剛柔並濟,做領導要軟硬兼施
8 不想自己纍趴下,就把潛力股培養成“接班人”
第二章彆給員工講道理,沒人聽
管事是一門學問,管人是一門藝術。作為領導,需要培養一群善於解決問題的人,而不是一個人解決所有問題。隻有善於運用取捨之道,懂得何時可取、何事可捨的處理問題的技巧,纔能管齣效率、管齣水平。精明的管理者,往往善於激發團隊成員的潛能,讓平凡的人乾齣不平凡的業績。
1 管理好,公司興;管理亂,公司衰
2 沒有管不好的下屬,隻有不會管的領導
3 彆給員工講道理,沒人聽
4 與其吼破嗓子,不如做齣樣子
5 用人不疑,疑人不用
6 做老闆眼光要長遠,敢於任用比自己強的人
7 用最高的位置把最有本事的人留下來
8 帶齣一群精兵強將是企業發展壯大的關鍵
第三章管事先管人,帶人先帶心
一個隻會管事的人隻能叫“總管”,一個會管人的人纔稱得上是領導者。管人的精髓在於管心,管好瞭人心,你纔能人心所嚮,纔能讓員工從行為上、精神上都有一種自動自發的意識,使大傢為團隊的目標積極主動地開展工作,並形成一種職業化的習慣,最終實現員工的自我管理、自我發展和自我進步。
1 好的管理者首先是一位心理學大師
2 管事先管人,帶人先帶心
3 對下屬要講原則更要講人情味
4 不要神化自己,偶爾暴露一下自己的缺點
5 懂得為下屬著想,讓你贏得下屬的尊重
6 要讓所有的員工知道,他們來就是要把公司做大
7 適度關心員工的個人問題,他們就會拿你當“自己人”
8 越是危機,越不能輕易拋棄下屬
第四章國有國法,傢有傢規——管人要用製度說話
車水馬龍的道路上如果沒有紅綠燈的規範,就會陷入混亂;公司裏如果沒有製度的約束,就無法正常運轉。身為企業的管理者,要想保持企業的穩定發展和高效運營,就必須建立一套閤理的製度,用製度管人,按製度辦事。隻有這樣,纔能讓“壞”人在製度的約束下不做壞事,慢慢地變成好人,而讓好人在製度的保護下,充分發揮自己的激情和乾勁,為企業的發展注入無窮的能量。
1 管人要用製度說話,“人治”不如“法治”
2 製度“坐鎮”,企業纔能穩如磐石
3 製度設置要兼顧公平和效率
4 製度朝令夕改,員工就會找不著北
5 製度要抓重點,要簡潔、明確
6 把製度細化為可以有效執行的流程
7 得不到執行的製度都是“紙老虎”
8 勿讓公司製度與法律法規撞車
第五章怎樣說,員工纔會懂;怎樣講,員工纔會做
沒有溝通就沒有管理,美國通用電氣公司前CEO傑剋·韋爾奇說過:“管理就是溝通,溝通,再溝通。”對於管理者來說,有瞭溝通,工作纔能交辦清楚,纔能有效地把握下屬執行的狀況;對下屬來說,有瞭溝通,下屬纔能明白領導者的意圖,纔知道執行的方嚮、達到的效果。尤其是在齣現重大問題時,唯有溝通纔能保證信息的上傳下達。
1 拆掉上下級之間的“隔離牆”
2 良好的溝通是管理的生命綫
3 敞開胸襟,傾聽下屬的建議
4 營造民主氣氛,讓員工說齣“真心話”
5 跟員工溝通:多用建議,少用命令
6 堅決不搞“一言堂”
7 抓住對方的心理進行交談
8 慎重對待下屬的“小報告”
第六章讓你的員工“跑”起來——這樣激勵最有效
心理學傢指齣,每個人的潛能都是無限的,但大多數人的潛能隻發揮齣很少的一部分。怎樣纔能讓隱藏的潛能得以發揮呢?最有效的方法是激勵。激勵的方式有很多,錶揚激勵法、批評激勵法、榜樣激勵法、薪酬激勵法、賞識激勵法等等。企業管理者如果能正確地運用這些激勵手法,那麼即便你帶領的是一群庸纔,你也能把他們變成乾將。
1 領導者的欣賞是員工進步的最大動力
2 投桃報李,不要忽略對下屬的感情投資
3 彆忘瞭,員工多數時候需要以薪換心
4 一個響亮的頭銜會讓他把工作乾得更好
5 關於股份製、分紅與年終奬
6 把握好激勵員工的“生命周期”
7 培訓是保持人纔活力的“發動機”
8 修煉“打一巴掌給倆甜棗”的藝術
第七章打造一支凝聚力強、戰鬥力更強的精英團隊
團隊打江山,要的是打硬仗,既然是打硬仗,那麼團隊必須要有血性,有強硬的作風。如果一支團隊動不動就搞分裂,遇到一點睏難就要散夥,遇到瞭外界的誘惑,比如有人被高薪吸引,就跳槽跑瞭。那麼,這樣的團隊就難以産生持久的戰鬥力。作為管理者,你要做的就是像揉麵團一樣建設團隊,把利益、人情、製度等因素揉進去,揉齣一個勁道十足、任爾東西南北風也打不垮、衝不散的團隊。
1 團隊精神就是嚮最優秀的員工看齊
2 傳遞正能量,讓員工不斷創造新的奇跡
3 整閤員工小目標,成就團隊大目標
4 加強內部信任,建立團隊歸屬感
5 優化組閤,讓每個人都能和諧工作
6 引入“鯰魚”,讓團隊“慌”起來
7 用特殊的方法管理隊伍中的“刺頭”
8 有效解決分歧,讓隊伍完全擰成一股繩
第八章贏在執行——沒有執行,再偉大的戰略都等於零
要想把企業經營管理好,光有好的決策是不夠的,還必須具備超強的執行力。聯想集團總裁兼CEO楊元慶說過:“企業的成功,20%在決策,80%在執行。”可見,沒有執行,再偉大的戰略都等於零;沒有執行力,企業就沒有競爭力。因此,如果你想創辦一流的企業,生産一流的産品,創一流的效益,就必須打造一流的執行力。
1 沒有執行,再好的戰略都無法實施
2 做老闆,就要把執行力當做經營成敗的關鍵
3 執行不是從員工開始,而是從老闆開始
4 執行力的兌現不是人而是時間
5 令齣必行,清除執行道路上的一切障礙
6 讓執行的每個環節都落實在細節上
7 有計劃的執行纔會讓執行效果更完美
8 績效和結果是檢驗執行的唯一標準
第九章彆指望人人自發自覺,問責與監督纔是硬道理
製度執行的效果如何,離不開管理者的監督,有瞭監督,纔能隨時瞭解製度的執行情況:製度執行的情況如果不好,管理者應該立即問責——找到相應的負責人,按照製度的規定讓其承擔責任。隻有做到這一點,纔能為製度的執行保駕護航,纔能確保製度真正落實到位。
1 有效的執行需要有效的監督機製
2 強調什麼就檢查什麼,不檢查就等於不重視
3 保證人人有事做,事事有人管
4 360度評估,對員工進行客觀考核
5 時常做一下員工滿意度調查
6 杜絕下屬隻報喜不報憂的行為
7 監督與問責,對事不對人
8 莫讓問責走過場,一定要落到實處
第十章高績效是“淘汰”齣來的,做管理就是要穩準狠
在軍隊管理上,有句古訓叫“慈不掌兵”。用孫子的話說,就是“厚而不能使,愛而不能令,亂而不能治,譬若驕子,不可用也”。由此可見,慈不掌兵不是對士兵沒有仁愛之心,不是對士兵凶狠殘忍,而是不宜仁慈過度、一味放縱。作為老闆,該對員工嚴格的時候要嚴格,該狠心的時候不能心慈手軟,這樣纔能消除企業發展過程中的一切消極因素。
1 拉不下麵子是老闆的大忌
2 不淘汰平庸的員工,是對奮鬥者的不負責任
3 堅決做到“能者上、庸者下、平者讓”
4 堅決不用與公司核心價值觀不一緻的人
5 要不斷地給自己的下屬上“發條”
6 對於不知好歹的人不必一味退讓
7 堅決清除那些吃迴扣、手腳不乾淨的人
8 殺一儆百,非常之人用非常手段
第十一章果斷授權,給下屬讓開一條嚮前衝的路
有一句話說得很好:“緊攥著拳頭裏麵什麼也沒有,張開雙手你纔能擁有全世界。”把這句話用到企業管理者授權上,再恰當不過瞭:當一個管理者緊攥著權力不肯放手時,他不是權力的擁有者,而是權力的奴隸。隻有當他把權力授予下屬,讓下屬有空間釋放自己的能力時,管理者纔是真正的權力擁有者。
1 權力過度集中,會使整個企業“高度無能”
2 大權抓到底,小權放到位
3 無為而治:最有效的授權就是讓員工各盡其責
4 科學分配任務,把正確的事情交給正確的人
5 根據下屬的特長進行授權
6 隻需下達目標,不必布置細節
7 把握原則,讓交辦的工作有章可循
8 授權收權,要做到收放自如
第十二章從優秀到卓越,成就最頂尖的管理者
著名的管理大師彼得·凱斯特鮑姆曾經說過:“真正的領導力是源於人們的內心和精神,而非外在的技能。卓越的領導者或許不擅長人際交往和溝通,但他一定是雄心勃勃,能夠麵對巨大的挫摺,自我控製能力很強,能忍受背叛,錶現齣極大的同情心。”一個有著卓越領袖氣質的領導者,一定是一個有遠見、務實、有道德感和勇氣的人,他擁有大胸懷和大氣魄,充滿個人魅力,還是一個優秀的造夢大師。
1 成功的企業背後,都藏著一個卓越的總經理
2 眼界決定境界:看彆人看不到,纔能做彆人做不到
3 一時的成功不等於一世的成功,做老闆要有危機意識
4 虎氣不足,猴氣有餘,成不瞭好領導
5 領導者個人魅力大小決定團隊氣場大小
6 不斷學習,知識是領導者最大的資本
7 打造非凡領導力,從自我修煉開始
8 大胸懷、大氣魄,成就卓越的領導者
精彩書摘
在我們身邊,不乏夜以繼日加班、身先事卒的領導者,他們一邊用“拼命三郎”的精神工作,一邊抱怨下屬的能力不夠。他們不知道,領導者的定位是什麼?究竟是乾什麼的?也不知道,正是他們的大包大攬,導緻瞭下屬的能力“退化”。
想一想:在過去的一周裏,你有多少時間是在做事,有多少時間是在管人、帶人?所謂做事,是指你自己去執行具體任務,親上執行一綫,所謂管人、帶人,是指你做企業戰略規劃、製定企業目標、給員工分派任務,然後追蹤員工執行進程,根據員工的錶現加以指點,或給員工做示範,給員工做評估等等。
如果你把一周的5天工作和所花的時間列齣來,就會發現用在管人、帶人上的時間很少,而用在做事上的時間很多,那麼你就要開始改變瞭。因為真正的領導是管人、帶人的,而不是做具體瑣碎的事情。如果你把過多的時間投入到公司瑣碎的事情上,就意味著你在管人、帶人上花的精力太少,這勢必會影響你帶團隊的效果。
有一位管理專傢在培訓課上講過這樣一段話:“中層管理者應該用50%的時間管人、帶人,用50%的時間做事;高層管理者應用80%的時間管人、帶人,用20%的時間做事。如果你喜歡做事,無法說服自己少做事,那麼你永遠無法成為優秀的企業領導者。因為你這種喜歡做事的習慣,注定瞭你不適閤做領導者。”
在惠普公司,定位領導者有一個基本的原則,那就是管理者是教練而不是老闆。因為老闆可以發號施令,但教練卻不同,教練水平的高低要看他帶的團隊水平如何,而不是看他個人能力多強、多麼能乾。其實,惠普的這個原則很好地闡釋瞭真正的領導是管人、帶人的,而不是做事的。
看過足球聯賽、籃球聯賽的人都知道,球隊的整體素質、贏球的場次和最終的排名,纔是一個教練水平高低的體現。因此,作為一名優秀的領導者,一定要完成從自己做事到指導彆人做事的轉變。也許一件事,領導者自己做隻需1個小時,但教下屬做卻要花3個小時,但是領導者彆無選擇,必須花時間教彆人,隻有授人以漁,讓下屬變得更優秀,讓團隊變得更有戰鬥力,領導者纔是稱職的教練。
與此同時,領導者還要容忍下屬在某些方麵比自己差,甚至很多地方不如自己。試想一下,如果下屬各方麵都比你強,那他就不應該是你的部下,而應該是你的上司瞭。如果你有這種心態,那麼你就有足夠的耐心來管理、領導下屬、提升整個團隊的水平瞭。
事實上,領導者管人、帶人主要錶現在這樣兩點:第一,用規章製度管理員工,讓公司在一個有秩序、有紀律的環境下運轉;第二,善於用人,因為領導者是帥,帥就要會用兵,會用人。善於用人的領導者,懂得發現下屬的優點,讓下屬做擅長的事情,因此他們身邊總是人纔濟濟,各個下屬都能在某一方麵獨當一麵。
在《史記·淮陰侯列傳》中,有關於劉邦與韓信的一段對話,很好地錶明瞭領導者是帥而非將;是管人、帶人的,而非做事的;是把員工放在正確位置上,讓員工發揮自己特長的,而非把員工放在錯誤位置上,泯滅員工優勢和激情的。
有一次,劉邦問韓信:“像我這樣的人你看能帶領多少士兵?”
韓信說:“超不過10萬人。”
劉邦又問:“那你呢?”
韓信說:“多多益善。”
劉邦有些不高興:“你能多多益善,那怎麼還是被我抓瞭呢?”
韓信說:“你不善領兵卒,卻善於領導將士,這就是我韓信為你所用的原因。”
在這段對話中,韓信提齣瞭關於“帥纔”和“將纔”的概念。在韓信看來,他是一個將纔,擅長帶兵打仗、攻城拔寨,而劉邦是帥纔,擅長領導大將,給大將放權,讓大將去戰鬥、去執行任務。事實就是如此,劉邦不僅領導著韓信,還領導著張良與蕭何。這三人在劉邦手下,各自在自己擅長的位置上施展纔能,最後幫劉邦奪得天下。
領導者是帥纔,管理者是將纔,帥纔比將纔高一個層次,帥纔偏重於戰略思維,其學識和涵養有助於提升自己的思維空間和眼界,以保證總攬全局、放眼長遠。而將纔是在一定範圍內掌控局勢,帶領下屬完成統帥分派的任務,他們偏重於戰術或方法的研究。
對於領導者而言,你要做的不是按照你的想法去塑造下屬,而是為他們的成長提供條件,幫助團隊獲得成功。通過發現下屬的優勢,給下屬安排正確的職位,讓他們更好地發揮自己的纔能。這纔是領導者真正要做的事情。
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有一位非常負責的管理者,每次分派工作都會從開始到結束,事無巨細,指示得非常清楚。比如,安排下屬布置會議室,他會對下屬小張說:“擺100把椅子。”對下屬小李說:“買10斤茶葉。”對下屬小黃說:“買10箱水果,5箱橘子。”對下屬小鄧說:“會標上的字要用毛筆寫,找誰寫……寫多大……”
也許開始時下屬們尚能接受,但時間一長,大傢肯定不會太情願,因為他們會覺得上司就像一個喋喋不休的老太婆,什麼事情都管,管得那麼細,讓他們沒有一點自主權,乾起活來挺沒勁的。尤其是當上司的主意並不高明,他們提齣意見上司又不采納時,他們更不願意按照領導的意思去辦,但又迫於無奈,隻好硬著頭皮去執行。試問,在這種情況下,他們會迸發齣強烈的積極性、責任感嗎?會把任務執行到位嗎?
管理者們要明白,反感被彆人管是人的本性。生活中,我們經常聽見小孩說:“你憑什麼管我?”“我不要你管!”就連小孩都有排斥的情緒,更何況成人呢?而且管人還有諸多危害,對下屬的成長極為不利,對企業效益的提高也不利。
首先,過度管理會打擊下屬的積極性。原本解決問題的辦法有100種,管理者讓員工用某一種,而這種辦法並非最好的,但員工隻能照辦。漸漸地,員工會懶得思考辦法,隻知道按照管理者給齣的辦法執行,這樣員工的創造性就慢慢喪失瞭。
有一位心理學傢曾說:“對創造者來說,最好的刺激是自由——有權決定做什麼和怎麼做。”管理者越俎代庖,無異於給下屬的思維上鎖,鎖住瞭他們的積極性,也鎖住瞭他們的創造性。
其次,過度管理會導緻下屬不自信,不利於鍛煉下屬的實際工作能力。許多管理者繼承瞭為人父母者的品質,對待下屬就像父母對小孩一樣,生怕員工把事情辦砸瞭,韆叮嚀、萬囑咐。這很容易影響下屬的自信心,不利於下屬提升工作能力。
員工的成長過程,就是一個犯錯、摸索、嘗試的過程,走一些彎路、摔一些跟頭有什麼關係呢?反而會讓下屬變得更堅強、更成熟。如果處處嗬護著下屬,下屬就會變成未經世麵的“弱智兒”。
真正高明的管理者纔不會事無巨細地管,他們往往隻告訴員工期望得到什麼結果,而不會告訴員工應該怎樣去做。比如,讓員工推銷一批商品,他們隻會告訴銷售目標、産品的價格、相關的經濟閤同等,而不會告訴他們去哪兒推銷,怎麼嚮客戶推銷。這樣下屬就可以充分地發揮自己的主觀能動性,開動腦筋想辦法完成任務。所以說,巧妙帶人比費盡心思地管人更重要。
通用集團前CEO傑剋·韋爾奇曾經說過:“掐著員工的脖子,你是無法將工作熱情和自信注入他們心中的。你必須鬆手放開他們,給他們贏得勝利的機會,讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信。當一個員工知道自己想要什麼的時候,整個世界都將給他讓路。”
有個年輕人學做西裝,師傅隻簡單地告訴他一遍怎麼做,然後就讓他自己做。當他遇到睏難時,他就會請教師傅,但師傅隻是提醒他、引導他、暗示他,而不會直接告訴他怎麼做。師傅說:“你自己想半天甚至一天,實在想不齣來我再教你,這樣印象深刻,否則,你問我我就馬上告訴你怎麼做,你明天就會忘掉,到時候還是不會,還要問我。”
這位師傅不愧是一個教練型的領導,他懂得巧妙帶徒弟,激發徒弟的思考意識,而不是原封不動地把方法告訴徒弟。如果你想成為優秀的管理者,那麼你很有必要學習這位師傅的帶人方法。
不可否認的是,“帶人”也是“管人”,但它比管人更高級,涵蓋麵更寬。如果管理者隻是單純地管人,就算你費盡心思、絞盡腦汁,也不可能把人管好,而且你管得越嚴,越適得其反。隻有懂得從管人上升到帶人,纔能把企業管好。要想用好人,不妨從下麵幾個方麵努力:
(1)用“理人”代替“管人”
管理管理,重要的不是“管”,而是“理”。中國人經常說:“你為什麼不理我?”“半天都沒人來理我。”中國人對彆人的不理睬、忽視很在意,因此,管理者要注意這個問題,少管下屬,但要多理他。
你理下屬,下屬也會理你,這就叫“敬人者人恒敬之”。而管就是看不起,錶明我比你能力強,比你職位高,你要聽我的,這會讓下屬沒麵子。總之,要想員工尊敬你、服從你
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