宝洁制胜战略 [Playing to Win：How Strategy Really Works] pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] 雷富礼（A.G.Lafley），[美] 罗杰·马丁（Roger L.Martin） 著，路慧 编，武上晖 译

图书标签:

• 战略管理
• 竞争战略
• 商业模式
• 宝洁
• 市场营销
• 领导力
• 增长战略
• 创新
• 品牌管理
• 哈佛商业评论

出版社： 浙江人民出版社

ISBN：9787213067839

版次：1

商品编码：11737011

品牌：湛庐文化（Cheers Publishing）

包装：平装

丛书名： 财富汇

外文名称：Playing to Win：How Strategy Really Works

开本：16开

出版时间：2015-08-01

用纸：纯质纸##

产品特色

编辑推荐

　　《华尔街日报》年度畅销书。宝洁公司董事长、CEO雷富礼，“全球具影响力50大商业思想家”之一罗杰.马丁联袂奉献。　　5大选择、一项流程和一个架构，让读者聆听来自战略大师的“战术指导”！　　通用电气前董事长兼CEO杰克.韦尔奇，乐高集团CEO乔根？克努德斯托普，波音公司董事长兼CEO吉姆·迈克纳尼，传奇影业创始人兼CEO托马斯.图尔，乐购前CEO、畅销书《赢的真相》作者特里？莱希，著名未来学家、趋势专家、畅销书《全新思维》《全新销售》《驱动力》作者丹尼尔.平克，哈佛商学院工商管理学教授、畅销书《创新者的窘境》作者克莱顿.克里斯坦森鼎力推荐。　　湛庐文化出品。

内容简介

　　作为拥有上百年悠久历史的公司，宝洁有着辉煌的过去。在2000—2009年这10年间，宝洁取得了一系列斐然的成绩，这一切都源于一个人——雷富礼。雷富礼凭借自己在战略制定和战略选择上的超凡能力不断改造宝洁。与此同时，他还与密友、同样是身为战略大师的罗杰.马丁一起，为宝洁建立了完整、规范且实用的战略制定和选择工具。
　　两位战略大师提出了他们的战术指导，即5大选择、一项流程和一个架构。5大选择，即战略选择级联包括的5大基本选择：取胜愿景、进军哪类市场、如何取胜、企业所需能力以及管理体系。如果管理者们能将重点放在制定这一整套选择上，战略便不会像他们中许多人所认为的那样复杂、繁重并充满官僚主义色彩。相反，战略能够也应该是简单、有趣且高效的。战略还应包含希望，能让组织中的所有成员在共享选择的背景下凝聚到一起，从而强有力地改善他们的日常工作。
　　为能从真正意义上缜密地思考战略，选择级联是远远不够的。两位战略大师为我们提供了战略逻辑流程和逆向工程分析两大工具。战略逻辑流程是为直接指导企业思考关键分析而设计的架构，而这些关键分析能够展现企业的战略选择；而逆向工程分析则用于配合其他工具来作出战略选择。纵观而言，这5大选择、一个架构、一项流程，为所有企业精雕细琢自己的战略提供了战术指导。
　　正如著名未来学家，趋势专家，畅销书《全新思维》《全新销售》《驱动力》作者丹尼尔·平克所说，阅读这本书，就如同坐在“战略超级碗”的观赛贵宾席上。相信阅读本书后，读者会对企业战略选择有更新的认识。

作者简介

　　雷富礼，现任宝洁董事长兼CEO。2000年，雷富礼在宝洁的市值极度缩水时临危受命，出任董事长兼CEO一职，在9年任期里，他成功让宝洁“焕发青春”——市值增幅超过1000亿美元，年销售额超10亿美元的品牌从10个增加到了24个。2010年年初，他从宝洁退休，出任私募基金Clayton Dubilier & Rice公司高级顾问。2013年，66岁的雷富礼“王者归来”，接替麦睿博再度出任宝洁董事长兼CEO。这一次，他开始在供应链、营销架构、阻止构架、品牌组合等方面进行大刀阔斧的改革，希望将一个崭新的宝洁呈现在大众面前。
　　经典畅销书《游戏规则颠覆者》（The Game Changer）作者之一。同时，他还为《哈佛商业评论》杂志撰写文章。

　　罗杰.马丁，曾任多伦多大学罗特曼管理学院院长一职，现为马丁繁荣研究所（Martin Prosperity Institute）主任。2013年，马丁获“年度全球zui佳商学院院长”提名，同年入选“全球很具影响力的50大商业思想家”（Thinkers 50）榜单，排在第3位。
　　马丁是一位深受企业信任的战略咨询顾问，为包括宝洁、威瑞森（Verizon）、乐高以及IDEO等全球知名大企业CEO提供战略意见。

精彩书评

　　★一位伟大的CEO和一位著名的教育家合力为读者打造了一本思考战略必读的书籍。
　　——杰克.韦尔奇
　　通用电气前董事长兼CEO

　　★《宝洁制胜战略》将思考的深度性和操作的简单性结合到一起，能做到这一点的书凤毛麟角。它清晰明确地解释了何为商业战略和如何制定战略。雷富礼和马丁从他们来之不易、弥足珍贵的经验中提取精华，提供极富洞察力、亲证可行的战略工具，启发企业对自身业务进行全新的战略性思考。
　　—— 乔根 .克努德斯托普
　　乐高集团CEO

　　★这本书是有深刻见解的自助式指南，揭开了如何制定、执行以及不断改善商业战略的神秘面纱。通过有意义的、真实的案例，两位作者提供了行之有效的方法，让企业在当前极具挑战的全球商业环境中，能够参与竞争并取得胜利。
　　——吉姆.迈克纳尼
　　波音公司董事长兼CEO

　　★在当今时代，信息和即时通信商业是我们生活中永不停歇的一部分，不过雷富礼和马丁建议我们有必要停一停，从真正意义上寻找企业所需的战略路线图和相关联的机会，以便取得胜利。
　　——托马斯.图尔
　　传奇影业（Legendary Pictures）创始人兼CEO

　　★这是我迄今为止读过的*棒的战略类图书。雷富礼和马丁抓住了核心重点：如何作出选择，以便掌控事务而非让事务左右你的选择。所有企业都想在战略上取得成功，而这本书就像是一个无声的专业，如果你能遵循其中的方法步骤，就可以将愿望成功地变为现实。
　　——特里.莱希
　　乐购前CEO，畅销书《赢的真相》作者

　　★阅读这本书，就如同坐在“战略超级碗”的观赛贵宾席上。你能从消费品行业巨头宝洁公司所用的战略中汲取经验，并尝试在市场竞争取胜。这些战略，让宝洁推出的创新产品走进了千家万户。
　　—— 丹尼尔.平克
　　著名未来学家，趋势专家，畅销书《全新思维》《全新销售》《驱动力》作者

　　★雷富礼和马丁教会我们如何开发及落实战略。他们的建议能够应用在企业的业务部门、产品以及团队等各个层面，本书堪称战略类书籍中的佼佼者。
　　——克莱顿.克里斯坦森
　　哈佛商学院工商管理学教授，畅销书《创新者的窘境》作者

目录

中文版序 胜利，离不开果敢的抉择
前 言 制胜战略的奥秘
引 言 战略即选择
战略，是一系列获胜的选择，它们包含了推动企业在行业内独占主导地位的选择，以此在竞争中建立可持续性的优势、取得更高的价值。具体来讲，战略是对下列 5个相关问题的回答：促使企业取胜的愿景是什么？进军哪类市场？如何取胜？企业必须具备哪些能力？企业需要什么样的管理体系？这一思考过程以及支持战略的方法，便是企业间产生差异的根源。
01 不为参与而参与，中庸的愿景远比高谈阔论更危险
愿景战略：宝洁全球业务重组的艰难一役
愿 景是企业的指导思想，它定义了企业的追求和使命。促使企业取胜的愿景是什么？特别是，企业的战略愿景是什么？这些问题的答案是战略探讨的基础，它们为以后 的战略选择定下了基调。而在现实中需要特别注意的是，不要为了参与而参与，过于中庸的愿景远比高谈阔论更具危险性，有太多的公司死于这种中庸的愿景。
GBS外包，"1美元省下 17美分"
所有同行都是假想敌
宝洁洗涤部"大肥皂"的污名是如何被洗掉的
战略决胜关键 取胜愿景的6大构建重点
宝洁观点 所有选择都关乎取胜‖雷富礼
02 不只逐鹿一个市场，多维度才能成就行业领先
市场战略：帮庭、汰渍、香水的赢之真相
进 军哪类市场的选择，为公司（品牌或者产品种类等）界定了竞争市场领域。这是有关企业真正涉足的业务问题，是关乎进入哪些领域竞争、规避哪些市场的选择。进 军哪类市场的选择，常发生在许多领域，包括地域、产品、消费人群、分销渠道以及产品生产方式。理解进军哪类市场的选择至关重要，因为在所选的竞争领域，需 要企业在其中找到取胜方法。
帮庭的 3种市场选择
汰渍洗衣液如何突破重围
速易洁，想无止境宝洁香水，抓住"意外之财"
战略决胜关键 如何做好"进军哪类市场"的选择
03 不迷恋于推出新品，重在以优势制胜
制胜战略：捷恩、纺必适、帮宝适的取胜抉择
企 业最大的挑战便是找到取胜的路径，而非仅仅为了参与竞争抛出新品。如何取胜的选择必须以对所处竞争领域的深刻了解为基础，比如成本领先型企业应不遗余力地 降低成本，而专注差异化的公司则应千方百计地树立自己的品牌。但是，世上并没有万全的长久之策，若不成功，则需要进行调整。
与劲敌合作，宝洁的别样制胜法则
捷恩洗衣液，从几近破产到一家独大
纺必适，技术创新是康庄大道
帮宝适的最佳战略
战略决胜关键 要么退出市场，要么从"新"取胜
宝洁观点 帮宝适的教训，只有执行最佳战略才能笑到最后 ‖雷富礼
04 不满足于单一活动系统，从多层面发展核心业务
发挥优势战略：收购吉列，天作之合
优势不可能只源于一种能力，而是源于相互间适合的以及相辅相成的一系列能力。我们可以将它们理解为像强化活动系统一样运行的东西，它们必须具备赢得市场所需要的核心能力、理解核心能力之间的关系及支持它们的活动，而且是多个层面的。此时，"加固杆 "必不可少。
宝洁收购吉列的4 点考虑
吉列的成功："去印度待上两个星期"
宝洁的5 大核心能力
战略决胜关键 创建独特的活动系统
05 不安于"一码通吃"的管理体系，因时而异实现可持续性
管理战略：重塑任务与探寻文化，宝洁的颠覆式创新
没有支持结构、体系以及量化衡量方法，战略仍只是一个愿望清单、一组可能实现也可能永不成真的目标而已。要想真正在市场中取得胜利，企业需要一个稳健的流程来建立、评审以及交流战略，需要有支持核心能力的结构，需要特定的衡量方法确保战略能够奏效。
战略对话：从"戏剧院"到"3 页展示材料"
宝洁制胜的3 大战略关键
WPI 指标，让战略缺陷无处可逃
战略决胜关键 确定关键选择，及时衡量结果
宝洁观点 越"简洁"的战略，越会成功‖雷富礼
06 4大维度，赢得消费者、客户、企业"三重冠"
关键战略：佳洁士、Joy洗洁精的版图扩张之路
为定义竞争领域和取胜选择，各色大量的战略工具都涌现出来：从简单的 SWOT分析到目标建构工具，再到基于某些特别战略理论的细节信息框架。单用其中任何一个工具，都不能帮助企业确定竞争领域和取胜选择；但若合起来使用， 则会得到毫无重点的、铺天盖地的数据与分析。所以，企业就需要从 4个维度来考虑竞争领域以及如何取胜：行业、消费者、相对位置、竞争力。"战略逻辑流程 "能够帮助企业快速对现状、所在环境、面临的挑战与机遇作出分析，同时引出竞争领域和取胜选择等潜在的多种可能性。
佳洁士，当防蛀成为标配之后的选择
宝洁Joy 洗洁精，小身材大能量
战略决胜关键 构建最适合的战略逻辑流程
宝洁观点 逻辑流的漫漫长路‖罗杰·马丁
07 7个步骤，制定一个强有力且可行的制胜战略
提升胜算战略：让玉兰油焕发新生的关键选择制定战略的最终目的不是要达到至臻完美的目的，而是增加企业成功的概率，是对进军哪类市场及如何取胜的战略选择可能性进行甄选的过程。整个过程先是扩大可能性的数量，然后再系统地缩小范围。这种方法能够让企业或团队灵活地从各个角度来探讨问题，而不是陷入选择的困境。
玉兰油成功战略制定的7 大步骤
战略中最重要的问题
战略决胜关键 用逆向工程分析成就最佳选择
宝洁观点 战略中最重要的问题‖罗杰·马丁
外部战略伙伴的意义‖雷富礼
结 语 永无止境地追求胜利
随着全球化进程的发展，企业面对的客户和消费者争夺战是有史以来最为激烈的。消费者的要求越来越高，也越来越重视自身的发言权，青睐在优惠的价格上享受更好性能、品质以及服务的产品。作为企业来说，一个伟大的创新或产品创意，可以造就一家公司、创造新的价值并能暂时取胜于市场。

精彩书摘

　　胜利，离不开果敢的抉择
　　本书能在中国出版，我们感到非常高兴且十分荣幸。自宝洁1988年进入中国市场以来，我们两人都曾为宝洁在中国市场中的发展制定了相关战略选择。宝洁中国区业务从小规模起家，逐渐成长为宝洁全球范围内的第二大业务。未来，中国区业务将有更大提升。对于宝洁而言，没有任何国家的重要性能超过中国。
　　在发展宝洁中国区业务的过程中，我们一直怀着钦佩和尊敬之情。我们发现，消费者对价值有着苛刻的要求，但对质量的追求却十分复杂。因此，我们的零售合作伙伴投入重金，不断增强它们的能力，来为这个未来全球最大的消费品市场服务。同时，政府机构也在谨慎工作，确保商业发展符合所有中国消费者的长期利益。
　　然而，所有在中国工作过的人都知道，事实上并没有诸如“中国市场”的说法。当然，幅员辽阔的国家会依据地区、价格等级、分销渠道以及产品类别等标准划分为不同的市场。这使得中国成长为一个令人激动且充满挑战的市场，以应用我们在本书中提及的战略制定法则。在这个市场需要划定许多与确定竞争领域及确定取胜的选择。即便宝洁这样的大型企业，也无法覆盖到中国的各个角落，特别是我们想要在竞争激烈的中国市场取得胜利的情况下。随着我们引入更多的产品类别，纵跨更多的价格等级，联合更多的渠道合作伙伴，入驻更多的地区，我们的竞争领域选择在中国已茁壮成长了25年之久。但我们致力于谨慎地谋求发展，以确保不管我们进军哪类市场，都能够取得胜利。
　　这便是本书的核心要旨。每个组织，不论是营利性的还是非营利性的，都应拥有取胜愿景，以比竞争对手更好地向消费者传递价值。这需要根据竞争领域来确定深思熟虑的选择，因为没有哪个组织能够在所有领域中同时取得胜利。选择不进入某一市场，与选择进军哪类市场同样重要，这也需要依据如何取胜来打造务实且具体的选择。对于众多公司来说，“取胜”仅仅是个口号，没有被客户、员工甚至公司所有者内化。真正意义上的取胜，需要培养独一无二的能力，能够以格调出众的方式向客户传递价值。如果组织发展管理体系，意在服务于一系列独具特色的能力，那这些能力才能得以构建并维持长久。
　　战略有5大基本选择：取胜愿景、进军哪类市场、如何取胜、企业所需能力以及管理体系。我们相信，如果管理者们能将重点放在制定这一整套选择上，战略便不会像他们中许多人所认为的那样复杂、繁重并充满官僚主义色彩。相反，战略能够也应该是简单、有趣且高效的。战略还应包含希望，能让组织中的所有成员在共享选择的背景下凝聚到一起，从而强有力地改善他们的日常工作。
　　在我们考虑为中国商业领袖提供建议时，我们想到了经济的发展以及其对战略的影响。历史上，低收入、欠发达国家会依靠低成本劳动力同该时代的领先国家竞争。这也正是美国迈向取代英国，成为世界头号经济体的起始之路。在20世纪后半段，日本亦是遵循这种方法，成为第二大经济体。规模相对较小的国家，如韩国，也使用了这一方法紧紧跟随日本的兴起步伐。
　　在单独业务层面，对于经济发展而言，该方法可转化为取胜战略的两项基本方案中的一个：成本领先战略（或者说低成本战略）。按照这种方案取胜，企业应提供与竞争对手质量差别无异的产品或服务，但需要以对手无法企及的超低成本进行生产。这能为企业带来非凡的价值和能力，让企业随时能够采取激进的定价方式来获取更大的市场份额。在行业中，竞争对手永远无法跟随采用低成本战略的企业的步伐，下调自家产品或服务的价格。由于经济体的收入水平较低，会大大压低劳动力成本，而这很容易转换成企业的低成本战略。
　　在19世纪末20世纪初，这种优势（加上丰富的自然资源）助力美国企业同英国企业竞争；第二次世界大战之后，日本企业也凭借该优势与美国企业抗衡；20世纪90年代以来，韩国企业亦是采用这一优势迎战日本和美国企业。显然，自中国1997年加入WTO并优先发展国际竞争力后，同样的优势也帮助中国企业参与了国际间竞争。
　　在这一过程中，美国企业学会了使用另一个关键战略来赢取胜利：差异化战略。要通过这种方法取得胜利，企业应力图提供品质远优于对手的产品或服务，它能让消费者心甘情愿地为高溢价埋单，而不去选择价格相对较低的竞争对手的产品和服务。此举也能让企业获益颇多，从而让企业将一些合理的价格溢价回馈给消费者，以此刺激市场份额的增长。
　　众多伟大的美国企业，包括宝洁、IBM、迪士尼以及苹果等，都凭借差异化建立了全球领先地位，并将美国推上了全球头号经济体的位置。与此类似，领先的日本企业，包括丰田、索尼以及东芝，从“后二战时代”的廉价“日本制造”中脱颖而出，变身为高度差异化、全球公认的品牌。再往近看，三星和LG引领韩国企业，依托产品的高品质和独特性，来构建品牌影响力。
　　我们给阅读本书的中国职业经理人的建议是，在为取胜全球市场而探索全方位有效可行的战略上，不要犹豫不决。此外，不要忽视低成本战略，因为这是效果最明显、最直接的方案。同时要记住，低成本战略并不等同于低质量战略。全球采用低成本战略的伟大企业，包括先锋基金、沃尔玛、美国西南航空以及艾默生，均是以高品质产品或服务享誉世界。但差异化需要为消费者带来独一无二的价值—他们愿意为此支付溢价。
　　许多中国企业已达到高品质水准，受到消费者的尊崇。通过在研发、设计以及品牌推广方面投入更多资源，中国企业已整装待发，凭借独一无二的产品或项目，以差异化角色参与竞争。然而，这需要果敢的选择，就如宝洁、丰田以及三星曾经作出的果敢抉择一样，要让公司为了赢取胜利而战，而非为参与感进入某一行业。
　　我们相信，越来越多的中国企业会凭借多种多样的取胜战略登上国际舞台。我们希望这本关于战略的书，能够帮助更多的中国企业走向成功，让中国以及全球的消费者都能从中受益。
　　……

前言/序言

　　制胜战略的奥秘
　　这是一本关于战略的书，由一位前任 CEO和商学院院长合著，我们初识之时，彼此都还没有晋升到前面所提的职位。20多年前，我和罗杰 ·马丁因一项有关宝洁公司分销渠道的研究而结缘。当时，我是宝洁洗涤业务部的经理，罗杰是外部顾问，是宝洁从规模不大但成长很快的战略咨询公司摩立特（Monitor）聘请过来的。在这项研究中，我们结下了天长日久的友谊。等到我们各自升迁，分别成为宝洁 CEO以及多伦多大学罗特曼管理学院的院长后，我们在战略问题研究上成了 “思想伙伴 ”，并携手完成了宝洁在 2000— 2009年间的转型工作。这本书讲述了宝洁转型中所经历的故事以及其中涉及的战略方案（详见附录 A）。
　　这些方案脱胎于摩立特公司的战略实践活动，后来成了宝洁的标准流程。在我们的职业生涯中，我们围绕着自己的战略方案构建起一个强大的企业运营框架、一种向他人传授概念的方法、一条复兴企业的道路。在摩立特公司内部，迈克尔 ·波特、马克 ·福勒（Mark Fuller）、桑迪 ·波查尔斯基（Sandi Pocharski）以及乔纳森 ·古德曼（Jonathan Goodman）等人在推动相关理念的发展时，发挥了关键作用；宝洁内的汤姆 ·拉科（Tom Laco）、史蒂夫 ·多诺万（Steve Donovan）、克莱特 ·戴利（Clayt Daley）、吉尔 ·克劳伊德（Gil Cloyd）以及其他业务部门的相关领导（包括本书中所讲述的人和事），均让企业战略更具针对性。与迈克尔 ·波特一样，彼得 ·德鲁克和克里斯 ·阿吉里斯等学者也对我们的想法和工作产生了深远的影响。
　　这还是一本关于选择的书，包括建立企业战略思维和战略实践学科的选择。尽管我们将宝洁的故事作为书中的主要案例，但这并不意味着相关战略方案只对全球性快销公司奏效。我们已经看到很多实例，这些方案在各个行业、各种规模的企业中都有应用，包括初创公司、非营利性机构、政府部门等。然而在宝洁，我们才真正意义上将这一方案广泛运用到了各项业务、不同地域市场和职能部门中，并持续了长达 10年之久（观察哪些奏效、哪些地方行不通），这也是我们将宝洁作为主要案例的重要原因。本书中，我们将从宝洁的品牌、产品、部门、职能以及公司实例等方面，阐述战略的意义，并推出制定战略的工具。当然，并非所有公司都与宝洁的情况类似，但我们期望，宝洁的多元化业务、组织机构、部门阶层以及经验教训等实例，能让其他公司豁然开朗。
　　企业战略的5大误区
　　战略学是门相对年轻的学科；直到 20世纪中叶，现在为人们所熟知的大部分战略问题，还都被划分在管理领域。所以，许多企业在定义战略的概念以及如何制定行之有效的战略上存在困难也就不足为奇了。实际上，并没有一种单一、明确且具有普遍性的战略定义，甚至在制定战略的方法上也缺乏共性。当一项战略取得成功后，在初始阶段它看起来似乎会有些神秘，甚至有些让人费解，但事后回头看来却清晰明确。
　　然而，事实并非如此。战略关乎作出特定的选择，以获取市场胜利。迈克尔 ·波特在战略研究方面造诣极深，他的著作《竞争战略》（Competitive Strategy）可能是迄今为止最负盛名的战略类书籍。波特认为，企业通过 “慎重选择一系列不同的活动来传递独一无二的价值 ”，能够打造比对手更持久的竞争优势。因此，战略需要作出明确清晰的选择，选择做一些事情而不是另外某些事情，同时围绕这些选择构建业务。简而言之，战略就是选择。具体来说，战略是一组选择的集合，目的是推动企业在所处产业中获得独特位置，以便打造出比竞争对手更持久的优势和卓越的价值。
　　做选择是个艰难的差事，通常很难与其他需要完成的工作完美融合。依我们之见，鲜有公司拥有清晰的、可供选择的、极具吸引力的取胜战略。通常，企业 CEO们尤其偏爱将紧急的事务放在重要事务之前。当组织性的偏见行为推动事态发展时，战略思考便会中途失效。许多企业领导者并未致力于制定能使企业获胜的战略，而是倾向于按照下列低效方法行事。
　　● 将战略定义为“愿景”。使命和愿景宣言是战略的组成要素，但战略远不止这些。它们没有为有效行动提供指引，也没有给期望的未来带来明确清晰的路线图；它们没有包括进军哪类业务领域和规避哪类领域的选择，也没有关注可持续性竞争优势或者构建价值筑造的壁垒。
　　● 将战略定义为“计划”。计划和战术也是战略的组成要素，但战略同样远不止这些。具体说明企业将采取怎样的行动（以及时间安排）的详尽计划，并不意味着能够提升企业的可持续性竞争优势。
　　● 否定长期（或者中长期）战略的可能性。世界变化速度非常快，一些企业领导者认为，事先思考战略是行不通的，相反，企业应该应对随时出现的新威胁和新机遇。应急战略已成为众多科技公司和初创企业的战斗口号。这些企业确实面临着快速发展的市场，但是，这样的方法会置企业于 “反应模式 ”之中，很容易被更具战略规划的企业击败。战略不仅有可能经历纷乱变化时期，还有可能成为竞争优势以及巨大价值的创造源泉。苹果不愿思考战略吗？谷歌和微软呢？
　　● 将战略定义为“优化现有业务”。许多企业领导者致力于优化现有业务，这不仅能带来效率，还可提升部分价值。但这不是战略。优化现有的经营活动并不能解决企业面临的潜在问题，即企业因落实错误的方案而耗尽资产，而同时更具战略性的竞争对手却跨过了错误的方案。看一下航空公司的例子就会明白其中的道理了：在传统航空公司优化辐射型航线模式时，美国西南航空公司却开创了点对点的业务模式。在商业领域，优化方案占有一席之地，但它不是战略。
　　● 将战略定义为“遵循最优做法”。每个行业都有一些通用和普遍的工具和做法。有些企业将战略定义为评判竞争的基准，再以更高效的方式采用该行业通用的措施。同一性不是战略，而是平庸的 “秘诀 ”。
　　对战略意义的 5大误解和勉强作出的艰难选择，会导致战略方案的徒劳无功。企业自然很希望尽可能长久地保持开放选择权，而非通过作出清晰明确的选择封锁所有可能性。但事实上，只有通过作出并执行选择，企业才能取胜。确实很明显，艰难的选择会迫使企业采取行动，但这同时也能迫使企业释放更多能力，将焦点放在重要事务上。
　　对企业来说，重要的是取胜。不管是哪家企业，还是非营利性机构、政治团体等，伟大的组织选择是要获取胜利，而非简单的参与。试想，著名的梅奥诊所与街边普通的研究型医院间的不同之处是什么？普通医院很可能将重点放在了提供服务和努力提升品质上，而梅奥诊所却以改变医药行业、成为医药研究的领军机构，并以获取胜利为中心点。它确实也做到了。
　　事实上，战略并不属于管理领域，而是特宝洁·新视界定的选择与一组选择的集合。所以，它并不等同于“愿景”或“计划”，而是一种长期的、可帮助企业在所属产业链中获得独特位置的选择，并能打造出比竞争对手更持久的优势。
　　战术指导：5大选择、一项流程和一个架构
　　取胜应该是任何战略的中心。在我们看来，战略是五大相互协作且融为一体的选择：取胜愿景、进军哪类市场、如何取胜、企业应具备的能力以及管理体系。引言将以战略问答的形式介绍这 5大选择；第 1章 ~第 5章，将详细阐述每个问题，解释选择的本质，并为每项选择辅之以实例，同时向其他企业献策，以便它们根据自己的情况作出选择。这 5大选择构成了战略选择级联，而这是我们战略工作的基础，也是本书的核心所在。
　　为能从真正意义上缜密地思考战略，选择级联是远远不够的。在第 6 章中，我们将提供另一个工具——战略逻辑流程。战略逻辑流程是为直接指导企业思考关键分析而设计的架构，而这些关键分析能够展现企业的战略选择。在第 7章中，我们会提供一套特别方法，以便了解相矛盾的战略选择。我们将这项流程命名为 “逆向工程 ”分析，用于配合其他工具来作出战略选择。纵观而言，这 5大选择、一个架构、一项流程，为所有企业精雕细琢自己的战略提供了战术指导。
　　本书的目的是为企业的战略制定提供自助式指南。书中，我们提供了企业制定战略所需的概念、流程、实用工具，以帮助它们在业务发展、组织功能建设等方面构建并发展一种制胜战略 —一种能更好地服务用户的、更有效参与竞争的并能获取胜利的战略。
　　这个世界需要更多理解战略、能主导战略制定流程的商业领袖。在各个行业中，在政府、医疗、教育以及社会部门的所有组织层面上，都需要战略核心能力。战略并不神秘，从概念上说，它简单而明确。战略需要我们清晰而努力的思考、需要真正的创造性、需要胆识、需要个人领导力 —这些都可以做到！

《宝洁制胜战略：如何玩转策略，赢得未来》 在这个瞬息万变的商业世界里，无论是初创企业还是百年老店，都面临着一个永恒的挑战：如何才能在激烈的竞争中脱颖而出，实现可持续的增长？ 答案并非虚无缥缈的“创新”或“愿景”，而是藏在一套系统、严谨且经过实战检验的战略框架之中。《宝洁制胜战略：如何玩转策略，赢得未来》将带领读者深入洞察，揭示那些真正驱动企业走向成功的核心要素，以及宝洁公司——这个全球日用消费品巨头——在长达一个多世纪的实践中所提炼出的制胜之道。 本书并非一本空洞的理论指南，而是将深厚的战略理论与宝洁公司无数次成功的战略制定与执行过程紧密结合，通过大量鲜活的案例、宝洁内部的真实故事以及高管们的深刻见解，勾勒出一幅关于“战略究竟如何运作”的清晰蓝图。它所阐述的，是如何将模糊的战略构想转化为可执行的行动，并最终转化为实实在在的商业成果。 战略的本质：关于选择与聚焦 在诸多商业书籍和管理咨询的语境中，“战略”二字被赋予了太多含义，有时甚至显得晦涩难懂。然而，本书的作者们（包括宝洁公司现任首席执行官 A.G. Lafley 和前任首席执行官 Roger L. Martin）旗帜鲜明地指出，战略的本质在于选择，在于聚焦。它不是关于“我们想成为什么”，而是关于“我们选择做什么，以及选择不做什么”。 成功的战略，始于对自身核心能力、目标市场、竞争优势以及公司未来发展方向的清晰认知。它要求企业必须诚实地面对自身的局限性，并在有限的资源和精力下，做出最优化的分配。这意味着，一家公司要想取得成功，就必须在某些方面做得比竞争对手更好，而在另一些方面，则可以选择不参与，或者保持中等水平。这种“有所为，有所不为”的智慧，是构建稳固战略的基石。 “选择”的五大关键问题 为了帮助企业构建清晰的战略框架，本书提出了一套由五大相互关联且至关重要的战略问题组成的思考体系。这五大问题构成了一个完整且可操作的战略规划流程，能够帮助企业从根本上理清思路，做出明智的决策： 1. 我们应该在哪一个“获胜领域”（Winning Arena）中竞争？ 这是一个关于市场选择的问题。企业需要确定自己应该在哪些行业、哪些细分市场、哪些地理区域中开展业务。选择正确的获胜领域，意味着将公司有限的资源投入到最有可能获得成功、并且能够发挥自身优势的战场上。这不仅仅是地理上的选择，更是关于“在什么样的游戏规则下竞争”的根本性决策。例如，宝洁公司可能需要决定是聚焦于洗发水市场，还是扩张到宠物食品领域；是深耕发达国家市场，还是开拓新兴市场。每一次选择，都蕴含着巨大的战略意义。 2. 我们应该如何“获胜”（Winning Strategy）？ 在确定了竞争领域之后，企业需要回答的是，如何在选定的领域中脱颖而出，超越竞争对手。这涉及到企业独特的价值主张，即它将为目标客户提供什么样的独特益处。成功的“如何获胜”策略，需要基于对消费者需求的深刻洞察，以及公司自身能够提供的、竞争对手难以模仿的独特能力。这可能是一种卓越的产品质量，一种无与伦比的客户体验，一种高效的供应链，或者是一种创新的商业模式。宝洁公司在婴儿护理领域，通过对婴儿肌肤的深入研究，推出了倍受青睐的帮宝适尿布，这便是“如何获胜”的生动体现。 3. 我们应该拥有哪些核心能力（Core Capabilities）？ 要实现“如何获胜”的战略，企业必须具备与之匹配的核心能力。这些能力是驱动企业在选定获胜领域中取得成功的关键要素。它们不是企业拥有的任何一种能力，而是那些独特、难以被模仿、并且能够被反复应用于创造价值的能力。例如，宝洁公司在品牌建设、消费者洞察、产品研发和全球分销方面的核心能力，是其能够持续推出成功产品的关键。本书强调，企业需要识别并优先发展这些真正具有战略意义的核心能力，而不是试图拥有所有能力。 4. 我们应该建立什么样的系统和流程（Systems and Processes）？ 战略的执行离不开强有力的系统和流程支撑。即使拥有清晰的战略愿景和核心能力，如果没有有效的执行机制，战略也只能停留在纸面上。这包括了公司的组织结构、绩效评估体系、人才培养机制、创新流程、财务管理等等。这些系统和流程需要与公司的战略方向保持一致，并能够有效地支持核心能力的发挥和获胜战略的实现。例如，宝洁公司内部严格的上市审批流程，正是为了确保新产品能够充分地体现其核心能力，并具备获胜的潜力。 5. 我们应该获得什么样的管理实践（Management Practices）？ 最后，管理实践是确保所有战略要素协同运作的关键。这涉及到公司的领导风格、决策机制、沟通方式、企业文化以及对战略的持续反思和调整。成功的管理实践能够激发员工的积极性，促进跨部门协作，并确保公司能够灵活应对外部环境的变化。宝洁公司强调的“以消费者为中心”的企业文化，以及鼓励大胆尝试和从失败中学习的管理方式，都是其战略成功的关键因素。 宝洁的实践智慧：从经验到方法 《宝洁制胜战略》的价值不仅在于提出了一套理论框架，更在于它深入挖掘了宝洁公司在长期实践中积累的智慧。书中并没有回避宝洁公司曾经面临的挑战和失败，而是通过对这些经验的反思，提炼出了更普适性的战略原则。 作者们反复强调，战略不是一成不变的，而是一个动态调整的过程。在竞争激烈的市场中，消费者需求会变，技术会革新，竞争对手会出新招。因此，企业需要建立一种持续学习和适应的机制，定期审视自身的战略，并根据外部环境的变化做出必要的调整。宝洁公司之所以能够长盛不衰，很大程度上得益于其强大的学习能力和战略调整能力。 本书还揭示了“消费者”在战略制定中的核心地位。宝洁公司之所以能够成为日用消费品的领导者，很大程度上是因为他们对消费者的需求有着深刻的理解。他们不仅仅是在销售产品，更是在解决消费者的实际问题，满足他们的潜在需求。这种以消费者为中心的战略思维，是任何企业在市场中取得成功的关键。 不仅仅是理论，更是行动指南 《宝洁制胜战略：如何玩转策略，赢得未来》并非一本只能在书斋里阅读的理论著作。它更是一份极具操作性的行动指南，为管理者提供了一个清晰的思考路径和一套实用的工具。无论您是企业的创始人、CEO、战略规划者，还是任何希望提升自身战略思维能力的专业人士，本书都将为您带来深刻的启发和实际的帮助。 通过阅读本书，您将学会： 如何清晰地界定公司的战略选择，避免战略的迷失。 如何基于对消费者和市场的深刻理解，制定差异化的竞争策略。 如何识别并构建支撑战略实现的outen核心能力。 如何设计和优化管理系统和流程，确保战略的有效执行。 如何培养一种持续学习和适应的战略文化，让企业在变化中保持活力。 在这个不确定性成为常态的时代，拥有一个清晰、强大且可执行的战略，不再是可选项，而是企业生存与发展的生命线。《宝洁制胜战略：如何玩转策略，赢得未来》将为您开启一扇通往战略智慧的大门，助您在复杂多变的商业环境中，找到属于自己的制胜之道，赢得未来。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计就透着一股沉稳和力量，简洁的字体和配色，似乎在暗示着内容的重要性。我刚拿到书的时候，就被它的重量和质感吸引了，这大概是许多实体书爱好者会有的共鸣吧。翻开第一页，一股淡淡的书香扑鼻而来，这种感觉是电子书永远无法替代的。我是一个对商业理论有濃厚兴趣的人，尤其喜欢那些能够揭示企业成功背后逻辑的书籍。这本书的名字《宝洁制胜战略》直接点明了主题，让我对接下来的内容充满了期待。我了解到宝洁作为全球知名的消费品巨头，其战略的制定和执行一定有着许多值得借鉴的地方。我非常好奇，它究竟是如何在竞争激烈的市场中保持领先地位的？是依靠创新？是强大的品牌营销？还是独特的组织文化？我迫切地想知道，那些看似普通的产品背后，究竟隐藏着怎样的深邃战略思维。我预感这本书不仅仅是理论的堆砌，更会包含许多真实的案例和宝贵的经验，能帮助我更深入地理解商业世界的运作规律，甚至能启发我在自己的工作和生活中思考和实践。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面有一种低调的奢华感，不是那种张扬的炫耀，而是内在自信的体现。我一直对那些能够系统性地解释企业成功奥秘的书籍情有独钟，尤其是当它聚焦于像宝洁这样家喻户晓的巨头时，更是能激起我强烈的好奇心。我经常思考，那些在商业战场上屡屡获胜的企业，它们的“制胜”之道究竟在哪里？是偶然的运气，还是必然的规律？《宝洁制胜战略》这个书名，直接点出了我最感兴趣的核心——宝洁是如何制定和执行战略，从而实现持续成功的。我非常期待书中能够深入剖析宝洁在战略规划、市场定位、产品创新、品牌建设等方面的独到之处。我希望这本书不仅仅停留在理论层面，而是能够提供一些鲜活的案例和可操作的洞察，让我能够学习到一些能够真正应用到实际工作中的方法和思路。对我而言，一本好的战略书籍，就应该像一个经验丰富的导师，能够指引我如何在复杂的商业环境中做出更明智的决策。

评分☆☆☆☆☆

这本书的装帧设计，我必须说，很对我的胃口。没有花哨的图饰，只是用沉稳的字体和恰当的留白，营造出一种专业和值得信赖的氛围。我一直认为，伟大的战略往往蕴含在最朴素的真理之中，而《宝洁制胜战略》这个书名，正是我一直以来在寻找的“真理”的入口。作为一名对商业世界充满好奇的观察者，宝洁在我心中一直是“稳健”和“成功”的代名词。但“稳健”之下，究竟是怎样的“制胜”策略在支撑？我迫切想知道，宝洁是如何在看似成熟的消费品市场中，不断发现新的增长点，如何构建难以逾越的竞争壁垒，又如何在多元化的业务板块中保持协同效应。我期待这本书能够提供一些深刻的见解，不仅仅是理论上的阐释，更希望能够看到那些在现实世界中被验证的、行之有效的战略实践。这本书，我预感将会是我书架上的一枚重要坐标，指引我理解商业竞争的本质，并从中汲取力量。

评分☆☆☆☆☆

我拿到这本书，第一感觉就是“厚重”。不是纸张堆积的那种厚重，而是内容本身所蕴含的知识密度和深度给人的压迫感。封面设计上，那个“Playing to Win”的英文字体，显得非常有力量，仿佛已经预示了书中将要探讨的核心——如何真正地“玩”好战略这场游戏，而不是仅仅停留在纸上谈兵。作为一名在市场一线摸爬滚打多年的从业者，我深切体会到“战略”二字的分量，它关系到一个企业生死存亡，更是企业能否持续发展的灵魂。宝洁，这个名字本身就代表着一种传奇，它在消费品领域的统治力毋庸置疑。因此，当我知道有这样一本关于“宝洁制胜战略”的书籍时，我立刻就被吸引了。我期待的不仅仅是那些高屋建瓴的理论，更希望能够看到宝洁是如何将这些理论落地，如何在瞬息万变的全球市场中，找到自己的定位，做出正确的选择，最终实现“制胜”。这本书，我预感会是一本能让我反复研读、从中汲取智慧的宝典。

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拿到这本书，我第一眼就被它简洁而有力的标题吸引：《宝洁制胜战略》。这不仅仅是一个书名，在我看来，更像是一种宣言，一种对卓越运营和市场领导力的承诺。我一直对那些能够深刻洞察商业本质、并能将其清晰阐述出来的书籍充满敬意。宝洁，这个名字本身就代表着一个时代的商业传奇，它的每一个决策、每一次转型，都可能成为行业的研究范本。因此，我无比期待在这本书中，能够一窥宝洁“制胜”背后的战略逻辑。我非常好奇，在竞争激烈的全球市场中，它究竟是如何保持长久的生命力，并且不断推陈出新，引领潮流的？这本书会是关于那些宏观的战略框架，还是会深入到具体的战术执行层面？是会揭示宝洁的文化基因，还是会分享其在应对危机时的策略？我渴望从中找到那些能够启发我思考，甚至改变我认知的内容，让我在自己的职业生涯中，也能借鉴其成功的经验，从而做出更具前瞻性和决断力的选择。

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快递小哥服务好，产品值得推荐

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内容不错，很喜欢~案例很丰富，实用！

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不错的产品，信赖京东！

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很有启发的书 分享了很多宝洁的案例

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这书不错。值得购买。

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昨天收到的书，有独立塑料膜封装，100分

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好

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可以看一看的书！所罗列的五个问题发人深省！但深度有限！

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中国何时能有这么成功的企业