营销执行（第三版） epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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编辑推荐

适读人群 ：营销系统各职能经理、营销人员和咨询顾问

　　《营销执行》是派力营销基于在咨询行业的多年经历，以扎实的理论基础、深入的实践经验和广泛的行业见识，从企业的营销部门所从事的具体工作出发，在分析总结了各类企业营销模式和管理体系的基础上，结合国外先进的管理理论而编写的。

　　本书围绕如何提高企业营销执行力，从组织设计（营销部门的组织设计）、业务流程（与营销工作和客户满意有关的流程）、信息系统（支持营销工作的信息系统）、领导力这四个方面展开论述。主要针对或者说解决的问题是，如何有效的提高营销组织执行力。

　　本书既可以作为各企业营销管理层的管理工作指导，又可以作为广大中基层营销经理的实战参考，还可以作为有兴趣致力于营销工作的大专院校师生的课外阅读资料，以增进对市场营销的实战性认识与研究。

内容简介

　　当不同企业采用相同或相似的策略，效果却大相径庭时，很大的可能是：营销组织的执行能力存在差异！当大多数企业已经了解了如何进行市场分析和制定营销计划时，企业之间较为重要的差别就在于谁能把营销计划执行得更到位。营销执行力已经成为中国企业营销成败的关键。

　　本书以市场营销管理、业务流程再造、组织行为学等理论为基础，以企业营销实战为出发点．结合派力在营销专业服务领域15年、20多个行业、300个咨询和培训项目的专业经验，就如何提高企业营销执行力，从营销组织设计、关键业务流程、营销信息系统、领导力四个方面进行了比较详细的论述，并伴随有大量实际案例。

作者简介

　　胡利杰，美国大学MBA毕业，现任北京派力营销管理咨询有限公司项目经理，曾经为青岛啤酒、承德露露、伊利乳业、科龙电器、美的电器、小天鹅等著名企业提供营销咨询和培训服务。

　　田宇，北京大学MBA毕业，现任北京派力营销管理咨询有限公司项目经理，曾经为青岛啤酒、承德露露、伊利乳业、科龙电器、美的电器、小天鹅等著名企业提供营销咨询和培训服务。

目录

第一章 计划与执行，一个都不能少

把计划执行到位

以“到位的执行”成就竞争优势

正确的计划和到位的执行是营销成功的两大要素

将到位的工作方式积淀成为公司文化的一部分

执行不力，是系统生了病

将重点工作落实

提高营销执行力，就是提高营销管理体系的运作效率

第二章 业务流程

——建立以客户为导向的高效内部服务链

从流程的角度看营销

为什么业务流程影响执行力

以顾客服务为核心的业务流程

流程设计应遵循的重要原则

流程设计的工具

市场与客户分析

信息收集、处理及共享流程

市场调研流程

新产品的开发管理

新产品开发流程

新产品上市流程

新产品定价流程

新产品开发总结与回顾流程

市场与销售管理

年度营销计划和预算的制定流程

销售折扣（返利）政策的制定与调整流程

销售预测流程

经销商选择与评估流程

产品调价流程

提供产品与服务

订单管理流程

投诉处理流程

退换货处理流程

财务与成本管理

.营销预算监控与调整流程

区域（办事处）促销费用申请审批结算流程

对账流程

营销关键业务流程的实施

业务流程重组与优化的误区

企业进行流程变革的时机

业务流程重组与优化的实施要点

业务流程与组织和IT系统的关系

第三章 营销组织

——设计与业务流程相配的组织体系

为什么营销组织设计会影响执行力

什么是有效的营销组织

营销组织设计不当的三大表现

如何设计你的营销组织

组织设计必须要回答的四个问题

影响营销组织设计的关键因素

营销组织设计的五项基本原则

多产品、多品牌的营销组织设计

如何向区域营销组织授权

营销组织建设与运行

如何做好组织调整

如何化解部门冲突

中小企业如何逐步完善营销组织

第四章 营销管理信息系统

——投资支持高效业务流程的技术平台

IT为战略而生

系统的设置应注重细节

系统提升执行的效率

用系统打造服务差异化

建设属于你自己的信息系统

从企业管理的全局看IT

信息化建设的五项基本原则

几种信息管理系统的简要介绍

客户关系管理

走出IT建设的误区

信息系统对领导是约束还是工具？

如何有效避免“IT黑洞”

谁来主导系统设计，营销部门还是IT部门？

第五章 提高营销执行力中领导者的角色

领导者的素质

充分了解你的企业

坚持实事求是的原则

科学设定目标的能力

打好配合与协作的基础

人治与法制

关注整个团队的执行力而不单单是个人执行力

领导对执行过程的监督与控制

有效沟通

用人之道

如何选聘营销精英

培训，以提高营销人员的操作能力为根本

如何维系与激励营销精英

参考资料

结束语：带薪学习的“幸福生活”

精彩书摘

　　《营销执行（第三版）》：
　　特别说明
　　1.营销系统实行分级预算管理制度，即
　　一级预算：指营销系统的预算。
　　二级预算：指营销系统各职能部门的预算。
　　三级预算：指二级预算部门以下的办事处等。
　　各级总预算由本级预算和下一级预算加总而成，各级预算部门必须严格执行本制度。
　　预算年度由公历1月1日起，至12月31日结束。
　　2.年度营销计划与预算的主要内容
　　销售预测。
　　营销方案。包括整体方案、环境分析及对策方案、市场推广方案、价格方案、折扣方案、客户激励方案、费用开支方案、产品销售方案、客户开发与管理方案等，以及各方案要达到的预期目标。
　　营销计划。包括每月的销售计划、推广及促销计划、库存及应收账款控制计划等。
　　损益预算。销售费用（含明细）、销售成本、销售利润等。
　　资金预算。即现金收支计划，包括货款回笼和费用开支等。
　　资本预算。即固定资产更新、改造、维修、购置计划等。
　　3.编制方法
　　各级预算部门应按财务部规定的时间、格式等要求编制和报送预算方案。
　　财务部应及时下发编制预算的通知及要求。
　　各级预算部门应参考上年实际情况和本年工作方案编制预算。
　　各级预算部门编制预算时应坚持厉行节约、确保重点的原则，对跨年度的收支单独列示。
　　各项开支必须详细列示计算依据、开支用途、预期效果等。
　　4.预算的编制原则
　　由集团财务部提供下年度预算编制公告。
　　市场部总监牵头召集项目小组，确定年度营销计划编制指引及时间表。
　　市场部，销售部及物流部于20天内提供各部门年度计划和预算；财务部提供相关财务分析数据，集团总部提供集团三年规划。
　　市场部进行汇总并制订年度营销大纲（讨论稿），召开营销各部平衡会议，按不同品牌，不同产品系列进行回顾，分渠道、分地区考虑全盘营销工作安排，对营销目标与策略进行调整修改。
　　年度营销大纲由营销评审委员会决定是否通过。
　　集团根据年度营销大纲进行审核修改。
　　各部门根据年度营销大纲，费用目标以及相关营销策略编写下年度本部门具体工作计划。
　　……

前言/序言

　　市场营销的完整概念简而言之就是“了解需求并满足需求”，市场营销部门为了完成这个循环往复的发现（市场）价值和实现（市场）价值的过程，要年复一年地做很多事情，主要包括：通过对各类信息的收集、整理与分析来客观理解市场与客户；新产品的开发与管理；新产品上市的推广与销售渠道、销售政策、销售队伍及销售业务管理的规划；日常的品牌管理与营销业务活动的管理；为客户提供产品与服务；收款与售后服务；财务管理与成本控制等。所谓提高营销效率就是需要我们的营销人员将以上所有这些工作一点一滴、踏踏实实地做好。

　　越来越多的学者和企业已经意识到，不同企业和不同人员采用相似的策略做事，效果却大相径庭。原因只有一个，营销系统的执行能力不同。尤其是当今天的中国企业多数已基本懂得如何运用营销方法时，关键的问题在于谁能将计划执行到位，而将计划执行到位的根本就在于谁的管理运营系统更有效率。从这个意义上讲，营销管理体系的运行效率是营销工作成败的关键。

　　计划是关键的第一步，它明确了发展策略，指明了做什么样的事是正确的。运营体系是计划实施的保障，通过运营系统的运作来将这些正确的事做好。也就是说，既然我们已经明确了发展方向与具体要做的工作，那么就需要对这些事情进行分工，需要有不同的部门与人员分别承担不同的职责，并赋予他们相应的权限。同时需要明确指出他们如何配合工作？如何一项一项履行自己的职责？内部日常事务处理的程序和规则是什么？如何对执行过程进行管理？如何对部门与人员进行激励、考核，以确保最大限度去激发他们的潜能实现计划目标？策略明晰之后，企业经营的重点就转向了既定策略的细化和具体落实，以及通过完善运营系统，提升人员能力来提高执行力去支持企业经营的重点工作，两者的结合将是企业持续发展的前提。营销计划解决的是要做什么、有哪些资源配合、实现什么目标的问题，而执行涉及的是什么人、承担什么职责、在什么地方、什么时间、怎么做的问题。为了将营销执行计划的要求转化为具体的工作标准，使营销计划的执行真正落到实处，应该有一个有效的工作组织。在这个组织中，人员通过相互配合，通过影响别人和被别人影响来完成自己的工作。而业务运作的过程应当得到适时监控，要有制度的保障。出现了问题要进行及时地处理，对营销活动的结果要进行客观地评估与分析。

　　然而，中国的许多企业已经在市场竞争中拼搏了许多年，但其内部的营销体系还停留在传统模式下，不仅制约了企业的市场开拓，也极大地影响了经营业绩的提高。对今天中国的企业来说，营销运营系统是否能高效运作是企业实现计划目标、降低经营风险和成本、提高营销效率、改善经营业绩的重要因素。

　　提高营销执行力就是提高营销管理体系的运营效率。要将计划正确地转化为整个营销系统一致的行动，就必须通过规范化的形式来完善营销管理体系，从组织结构、业务流程、管理制度等各方面进行系统而规范的规划，为执行人员按照营销计划展开行动提供强有力的支撑和保障。

　　营销计划是运营体系运转的依据和根源，而确保营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的营销组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动营销计划有效执行。

　　要想达到理想结果，必须对执行过程进行严密监控。有什么样的过程，就有什么样的结果，只有管理过程才能控制结果。营销系统应根据整体营销计划和关键业务的要求，制定出系统的关键营销管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障营销计划和关键业务的正确执行。

　　即使企业构建了规范化的组织体系、明确了工作角色和职责、提炼了关键业务流程，但在实际运行时仍然可能出现职责不明、缺乏沟通、流程推动不力、工作标准模糊等影响执行效果的问题。其原因就在于：我国企业缺乏将工作职责和业务流程转化为管理体系的技能和工具。俗话说，工欲善其事，必先利其器。只有为营销目标和计划提供充足的资源，每一名员工都有足够的信息为自己的目标制定行动方案，目标才不是一个空泛的目标，才有可能使每一名员工具备实现这个目标的能力，领导也才有量化的指标对员工进行考核。这就需要整个企业管理系统的支持，以及必要的工具准备。

　　很多领导把主要的精力投入到了所谓的发展计划当中去，谈的是国家大事，论的是天下英雄，却忽略了自己在执行工作中的重要作用，也没有对具体的计划执行过程给予足够的关注。结果往往就是大家只是同意执行一项计划，但在行动的过程中由于缺乏对实施过程的科学管理和高层领导足够的重视，在遇到这样和那样的诸多问题时未能及时有效的解决，造成了运营效率低下，延误了市场良机。从某些方面讲，执行不到位的根源恰恰是管理者造成的：不少管理者将计划与执行等同了起来，认为自己制订了营销计划，就等于执行人员知道了如何去操作，正是这种错误认识造成了执行环节的薄弱。执行的目的是将营销计划落实到位，实现营销目标，仅仅依靠计划中对营销任务和费用的分解是无法推动销售人员有效地将计划执行到位的，因为每个人对如何达成目标的理解不同，采取的执行手段会因人而异，这都使目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成巨大偏差。

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