事业部制：大船变舰队的企业发展模式（第2版） pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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梁学荣著

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事业部制
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企业发展
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管理学
经营管理

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出版社：企业管理出版社

ISBN：9787516412435

版次：2

商品编码：11932778

包装：平装

开本：16

出版时间：2016-05-01

用纸：胶版纸

页数：380

字数：356000

正文语种：中文

具体描述

编辑推荐

适读人群：企业管理人员、企业咨询机构、管理专业师生

　　本书是国内目前为止较为全面地、系统地阐述事业部制理论与操作的专著。作者梁学荣先生是事业部管控领域的知名学者。本书融理论性与可操作性为一体，既具实战价值，也具学术意义。

内容简介

　　本书由五个主要部分构成详尽阐述了企业中事业部管控的理论与实践。包括事业部的基本概念与事业部制的创建条件，事业部制的本质特征，事业部制的总部价值，事业部制的领导体制，事业部的政策设计具体管控、协同与监控方式，以及事业部的自我管理等内容。

作者简介

　　梁学荣，

　　长江商学院高级工商管理硕士，事业部制管控专家、培训专家。历任知名企业集团总裁、副总裁、管理总监等职务，受聘于多家企业担任高级发展顾问。

　　亲身经历事业部的全程组建与后期运营、发展，多年潜心于事业部体制研究，为国内众多企业提供事业部制转型指导、咨询与课程培训。

　　主讲课程“事业部制构建与管控”体系完整、观点深刻、实操性强，广受好评。

　　本书亦成为诸多企业内部集体学习和实践借鉴的管理指导书。

精彩书摘

　　一、事业部领导班子结构性分工

　　事业部领导班子的构成及分工是事业部内部制约的基本方式，可以根据事业部的规模和业务内涵确定法定性班子成员数量与固定分工。例如，事业部规模比较大，需要制约力强一些，那么就可以设定5名事业部总经理班子成员，分别为总经理、常务副总、销售副总、技术副总及生产副总。其大致分工为：总经理主抓全面，常务副总主抓人力资源、财务和行政后勤工作，销售副总主抓营销和服务工作，技术副总主抓产品研发、技术进步与技术支持工作，生产副总主抓采购与生产制造工作。再比如事业部规模不大，财务工作由总部直接管理，生产制造业务由公司内统一设置的生产事业部集中完成，那么可以设3名事业部总经理班子成员，分别为：总经理、营销副总和技术副总。

　　在这里，有三点需要讨论，一是针对事业部总经理班子的人数和分工，事业部有没有权力自己确定？二是事业部总经理某一方面业务管理能力较强，可不可以兼任该业务的副总经理？三是副总分管和副总主管在概念上有没有区别？

　　首先，对于事业部班子成员人数与分工，应该由总部来确定，否则就变成了运动员给自己制订比赛规则了。不过，总部在设计这一结构性制约工作的时候，要充分考虑事业部的实际情况和特点，一定要制订出既有制约力又能满足事业部经营管理需要的方案。切忌为了制约设计虚职。通常情况下，财务、营销、技术、管理四个点是制约岗位应该瞄准入座的四个方面，可以安排副总进行管理。

　　其次，在事业部规模较小的情况下，兼职是可以考虑的，但是也不能因此削弱制约作用，而对于规模较大的事业部，不应该考虑兼职的情况。分立制约与一人兼职本身就是一对矛盾，需要平衡来考虑。

　　第三，关于分管和主管的概念与内涵。笔者认为，分管的决策权仍在分管委托人手里，分管执行人获得的是委托人给予的授权。而且，这种分管授权是有弹性的，是因人而异可大可小的。例如，对事业部新任营销副总各方面素质还有待观察，那么事业部总经理可将所有业务批准权上收，如果一段时间后发现其综合能力很让人放心，那么可将大部分业务审批权下放。而主管与分管则不同，主管人所获权利直接来自于公司的规定，并不来自于上级岗位。例如，事业部新任营销副总在主管业务上具有哪些权限是公司制度性文件早有规定的，并非事业部总经理能够调整的，即便调整，也要经过审批。从以上对分管与主管的解释可以看出，如果要产生刚性的制约力，那么，就采用副总主管的模式，如想给事业部留下一些灵活处置的空间，那么就采用分管的模式。当然，在这里，需要说明的是，一些企业对分管和主管并没做什么区分，那就要看公司有关制度是如何进行实质权限与权限应用的界定的了。

　　此时，你可能还会提出一点质疑：事业部的副总往往没有重要事项的决定权，重要事项的决定要么总经理做出，要么总经理班子做出，那么，在总经理做出的情况下，对总经理的制约机制还存在吗？其实，对事业部总经理的制约并非完全是一种反制，而是一种期待产生更好思想的决策机制。当事业部副总的提案和意见正确的时候，总经理在一般情况下没有不批的道理。毕竟，作为事业部总经理，其主流思想是要将事业部经营好，在这一点上，事业部班子成员是高度一致的。而且，通常情况下，事业部副总在业务上比总经理更专业，此时，这种一致性本身就是一种制约性，因为这种一致性的达成是通过班子成员互动达成的，而不是“一言堂”做出的——当副总的主张得到发挥实际上制约机制就在发挥作用了。当然，也一定会有不论副总怎么做，就是难以取得总经理首肯的情况，此时，制约机制也可以发挥作用，事业部类似的事情就会“鼓包”，从而将问题暴露出来。

　　通过以上的剖析我们看到，事业部领导班子的结构性分工实质上是将事业部置于一个团队的领导之下，这样的领导体制将是比较稳健的。而且，结构性的制约机制既是违规决策的防范方式也是更优决策的促成机制。

　　二、事业部内部权限分划

　　在这里，事业部内部权限分划主要指事业部领导班子成员间的权限分划。我们在此重点说明一下事业部副总经理应该拥有的权限，主要如下：

　　1、业务战略方案及执行计划的制订权；

　　2、主管业务涉及组织机构调整或优化的提案权；

　　3、年度、季度、月份业务计划与预算的制订权；已批准计划与预算框架内，主管业务资金、费用的审核权；计划外事项及预算的提案权；

　　4、主管部门负责人、基层员工任免的提名权；

　　5、主管部门负责人、基层员工薪酬方案的提案权；

　　6、主管部门负责人、基层员工一定额度内的日常经济、行政奖罚权；

　　7、主管部门负责人、基层员工的绩效管理方案制订权、批准方案框架内考核权；

　　8、主管范围内年终奖金发放方案的制订权；

　　9、重要业务或涉及大额优惠、较大变故等事项提案权，一般性业务事项的决定权。

　　从以上权限分划中能够看到，分给副总经理的权限在一般性业务处理上为决定权，其实这是个很大的权限，相当于主管业务的日常性运营权力基本下放到副总经理手里。而其他权限虽然更多的表现为方案的制订，但这本身就是在行使副总的权限，而绝非单纯“干活”的含义。因为，组织制订方案更多地会融合进自己的思想，相当于“法定性”发表自身的观点。而且，有些重要事项是需要班子集体决定的，所以，只要方案没问题，通过的可能性还是很大的，从而支持副总经理的思路得到确立和贯彻。从这个角度看，事业部副总价值的发挥相对于总经理的“一言堂”那就是一种良性的结构性的制约机制。

　　三、事业部审批流程的制度化

　　在权限划分的基础上，事业部内部的审批流程制度化及规范履行也体现为一种无处不在的制约。因为在每一条重要流程的运转过程中，必然涉及到总经理与主管业务线的副总共同签批的情况。既便有些审批申请没有按照程序呈报副总，而是直达总经理了，总经理也会按照要求将审批转至相应副总先行处理，因为不履行这样的手续按照制度性要求就是违规行为。而对于副总而言，流转到手中的待批事项可能会被其审核通过，也可能不通过，副总的价值和制约作用因此得到体现。可见，多名班子成员共同监管一条流程的运转，这本身就是在发挥集体决策和相互制约的作用。所以，要将制约机制发挥得更到位、更具体、更细致，那么就要抓好审批流程的制度化工作，将这项工作全面铺开、定期完善，持续做好。

　　四、事业部重要事项的集体决策

　　对于事业部内的重大、重要事项，往往需要事业部领导班子集体决策。集体决策既是搭建一个汇聚集体智慧的平台，以得出正确结论，同时也潜藏着浓烈的制衡机制在其中。集体决策比较实用的有以下两种方式：

　　1、投票决策

　　所谓投票决策，就是事业部领导班子成员投票决定是否通过某一提案。一般而言，超过半数（高要求可提升为三分之二）赞同票即为通过，所以，事业部领导班子成员总数一般设为奇数。当然，也有为了突出总经理作用的，其一票视为两票，此时，事业部领导班子成员总数应为偶数。

　　对于事业部重大事项的决策，还可以召开扩大会议，邀请中层干部或专业骨干参加投票，以增大投票基数。另外，对于决策报告不能只有一个单纯的票数结果，因为企业经营毕竟复杂，因此，还要附上投赞同票及反对票的事业部领导人的综合意见，这样送达总部的报告才是一个内容完整，并支持上一层决策的有效的工作要件。当然，对于不需再上报审批的决策，投票结果就是最终决定结果了，事业部内部可以将报告存档备查。

　　对有些企业来说，为了加大制约力度，往往硬性要求事业部内部的决策采用投票的形式，以避免大家抹不开脸面与总经理争执。不过，投票决策一般适用于人员的任免、人员的处罚方案等方面，太过复杂的决策并不适宜。

　　2、民主记录决策

　　民主记录决策是指在会议最后，事业部领导班子成员都要发表结论性意见，即，认为该方案是否可以通过，理由是什么，事业部总经理在此基础上进行民主集中决策。而后，这样一份会议结论都要原原本本向上汇报，总部在此基础上进行上层决策。当然，对于不需上报的决策事项则直接得出内部结论，报告材料存档即可。民主记录决策适用于对经营策略、管理思路方案的审批或审议，而且一些即便通过的方案也可能会有一些补充事项，因此，需要总经理最后进行总结性完善及其工作再部署。

　　对于以上的投票决策和民主记录决策，实际上投票决策的刚性制约力更大。所以，如果事业部的总经理比较强势，比较霸道，又因能力问题需要一定程度制约，那么就可采用投票决策方式，各位副总也比较容易坚持自己的意见，总经理对结果也只能接受。而对于日常就比较民主，风格相对稳健、能力确实突出的总经理则可采用民主记录决策的方式，以给其进一步的发挥空间。

　　五、事业部重要信息的共享

　　企业总部对事业部的内部信息共享情况要给予制度化规范并进行工作检查，确保事业部有关信息在总经理班子成员间、事业部领导层与中层之间、中层与基层间能够充分共享。在这里，需要说明的是，事业部信息不仅指产生于事业部内部的经营管理信息，还包括来自于企业总部的各类信息，如总部下发的管理政策，各项制度以及明确说明需传达到相应岗位的各类文件等。

　　封锁信息的情况在事业部内部往往是存在的，例如，在信息技术应用落后的事业部，其总经理就有看完公司新下达的文件后就将其锁在自己抽屉里的习惯，或者晚一周再传达。类似的行为如果严重，很多信息就会被阻断，久而久之，这种做法就会使班子其他成员眼花耳聋，沦落到彻底的信息不对称境地，将无法提出有见地、有力度的观点，也会给总部以能力较差的错觉，显然，也会因此让事业部重新回到“一总独大”的格局中。当然，企业信息化及总部的频繁检查可使事业部这一被动局面得到扭转，但事业部内部的经营信息的不共享仍须通过制度建设有效防范。

　　第三节事业部“双核”领导体制设计

　　“在一个公司有两个平起平坐的‘头儿’，这可能吗？”郑涛自言自语道，反正在他们公司采用这种体制的可能性不大。说也奇怪，心里已然是这么想了，可还是不由自主地翻到了这一页，这个并不多见的“双核”体制仿佛有一种魔力……

　　所谓“双核”领导体制是指企业拥有两位最高领导人同时领导企业的情况（见图4—1）。例如，企业可能设置两位执行官共同领导企业发展，只不过各有分工。

　　图4—1 同样级别的“双核”领导

　　通常情况下，我们都习惯于一人领导企业，应该说这已经成为我们的一个思维定势。其实，超越一人的并行领导体制也是值得研究的领导模式，而且其对事业部制企业而言别有一番意义。在企业界，“双核”领导并不是新鲜事物，很多知名企业如高盛、因特尔、雅虎等都采用过这种看似怪异的领导模式，并取得了不小的成功。

　　如何理解这种“双核”领导体制依据的管理原理呢？

　　回归企业运营和发展需要坚实的领导力的起点，我们不难理解企业领导人只不过是企业产生领导力的源泉。可是，谁又能说产生领导力的必须而且只能是一个企业领导人呢？两个人握手在一起如能产生更强的领导力，那么可不可以取代一个人作为最高领导的模式呢？要知道，我们要的是持续的领导力，而不是一个人或两个人。

　　那么，“双核”领导力构架成立的本质性特征又是什么呢？是互补。如果“双核”领导在结构上不能产生互补作用，那么这样的“双核”是没有实际意义的。

　　当然，产生领导力的若干方案中有个最优化的问题，也许，我们实践更多认识更透的是一人领导，而“双核”领导体制由于貌似存在多头领导以及确实存在二人协作的问题，在获得其独一无二的组合优势的同时也必然产生一定的管理与协调成本，因此，我们往往在这个相对复杂和朦胧的问题面前退却了，只不过，有少数企业提着这把双刃刀迎难而上了，并取得了令人惊喜的业绩——事有一利就有一弊，最怕的是没有探究就略过了，也许，“双核”制带来的一些麻烦我们是能避免或者减少的。

　　专栏4—1：海盗的双核领导体制

　　海盗之所以从未消亡，并且一度达到鼎盛，原因之一便是其建立了极具特色的“双核”领导体制。

　　海盗组织的“双核”领导由船长和船管构成。在平时军事训练、策划进攻行动及指挥现场战斗时，所有成员均归船长全权指挥，船长具有绝对的权力，包括船管在内，都要按照船长的指令行事，否则，会受到严厉的惩罚。而在战事平息、养精蓄锐时，则全船的总管权转由船管负责，此时，船长就要反过来听从并支持船管的安排，以维护日常生活秩序，并完成对战利品和生活资源的公平分配。

　　根据职责分工的性质，一般船长都头脑灵活、善于谋划、刚毅勇猛、果断干练、个人战斗力出众，且具有丰富的利临场指挥经验。而船管则为人亲民、性情稳健、凝聚力强、善于沟通、具有良好的团队管理技能。这种性格与能力上的互补实现了海盗组织的平衡管控，使之不论遇到什么情况，都有领导及时现身，履行自己的职责，使船队始终处于有序运转状态中。

　　海盗“双核”领导体制的建立，也使得船长在日常得到很好的休息和调养，根本不会为琐事劳神操心，从而一心研究军事行动，并打好每一仗，有力保障船队的“收入”。而船管则潜心于船队的整体秩序维护，全面做好后勤服务工作，支持船长的每一次行动，并在战斗结束时做好善后工作。

　　海盗上述战时非战时的明确分工，以及船长与船管的秉性互补，有效避免了“双核”之间因领导界限不清导致的冲突，同时，顺利化解了对最高领导“既能战又能管”的近乎完美的要求，变一为二，从而构筑起一个奇特而又稳健的领导体制。

　　……

前言/序言

　　第二版前言

　　当前，一个值得关注的现象是许多中国企业正在热议和探讨事业部制，与此相伴随，另一个不争的事实也摆在眼前：不少“参与者”亟待事业部制理论与实践的双重指导。也许正是应合了这一需求，本书第一版一经推出就得到了广大读者的热忱反馈，并在业界产生了一定影响。一些公司批量购买本书，积极组织中层以上干部学习，并把其作为事业部制转型实操的重要借鉴。

　　本书也因此成了我和企业间相识相知的媒介，几年间，我受邀进入大中型企业讲授“事业部制构建与管控”课程，与一批企业家、经理人近距离交流，为其答疑解惑、指导咨询。在此过程中，我深切感受到中国企业立志发展的强烈意愿，也感动于企业家们崇尚知识、追求进步的学习精神。

　　与此同时，这些来源于实践的问题分析、成果总结、理念升华亦推动我不断丰富事业部制管控体系，使我萌生推出本书第二版的想法。经过努力，这个愿望终于得以实现。

　　本书第二版在第一版的基础上做了如下内容充实和深化：

　　一、增加了三个章节。一是“企业集团事业部制转型”。一些企业集团在发展过程中因片面追求扩张速度，轻视产业规划，导致业务分布离散的乱局。对此，应该如何进行产业角度的事业重组呢，本章进行了精要介绍。二是“事业部自我管理”。事业部制转型的成功不仅有赖于总部的向下管控，还要依靠事业部的向内管理。怎样做好“钢琴师”，为何要与总部良性互动，如何看待与兄弟事业部的关系？答案就在其中。三是“事业部转型政策设计”。这一章节主要讲述了在事业部组建初期，针对利润核算遇到的一些实际困难应如何应对，以保障利润中心体制有效性的问题，其在思路上具有很好的启发性，可以引导企业举一反三。

　　二、对第一版部分章节进行了十余处补充和完善，以进一步提高本书的实操性。例如，介绍了集中采购与分散采购相结合的集团采购思路，阐明了成本加成内部定价原则，增加了事业部总经理业绩考核实例，补充了事业部间索赔机制，强调了事业部总经理不宜由集团高管兼任等内容。

　　三、为提高第二版的易读性，本书在每一节最开始都加上了一段以虚拟人物读书花絮为引子的描写，以创新表述形式，激发读者兴趣，并可三言两语提示小节要义。

　　本书可谓事业部制的经验库，公司规模化的导航图，其内容全面、系统、贴近实际，具有较强的指导性。衷心希望越来越多的中国企业能够从中获得启示、寻得思路、觅得方法，实现企业的持续良性发展，同时，也真心期待大家提出宝贵意见和建议。

　　梁学荣

　　2016年2月

事业部制：大船变舰队的企业发展模式（第2版）—— 颠覆组织的变革与实践在瞬息万变的商业浪潮中，无数企业如同一艘艘巨轮，在追求规模扩张的征途上不断前行。然而，当船身日渐庞大，原有的一体化管理模式往往会遭遇瓶颈：决策效率低下、市场响应迟缓、创新活力受阻，甚至内部沟通不畅，如同船上的各个部门失去了协同的动力。此时，是继续维持“大船”的笨重，还是寻求一种更灵活、更具生命力的组织形态？《事业部制：大船变舰队的企业发展模式（第2版）》正是为应对这一挑战而生，它并非仅仅是一本书名，而是对一种深刻的企业组织变革与发展模式的系统阐释与实践指导。本书旨在揭示如何将庞大的“巨舰”拆解成一支由众多专业化、市场化运作的“舰队”，从而实现企业整体的效率提升、市场竞争力增强以及可持续发展。它深刻理解到，在复杂的商业环境中，单一的指挥系统和僵化的层级结构已难以适应多样化的市场需求和快速的技术迭代。因此，事业部制并非简单的分权，而是一种精心设计的、集权与分权相平衡的组织战略，旨在释放企业内部的潜力，激发多元化的业务活力。为什么我们需要“大船变舰队”？本书的核心论点在于，随着企业规模的扩张，其内部管理必然面临挑战。传统的“大船”模式，即集权式的一体化管理，虽然在初期能够集中资源、统一指挥，但一旦达到一定规模，其弊端便会显露无疑。首先，决策链条过长，导致市场机会稍纵即逝，无法及时响应客户需求；其次，部门之间缺乏独立的责任与激励机制，容易出现推诿扯皮、效率低下；再次，创新动力被压制，缺乏独立的试错空间和灵活的资源调配能力；最后，专业化程度不足，难以应对日益精细化的市场分工。 “舰队”模式，即事业部制，正是为了克服这些“大船”病而设计的。它通过将企业内部的业务按照产品、客户、地区或服务等维度进行划分，组建独立的、具备相对自主权的事业部。这些事业部如同舰队中的每一艘战舰，拥有自己的舰长（事业部总经理）、航线规划（战略规划）、武器装备（产品、技术）和作战目标（市场份额、盈利能力）。它们在中央总部的统一战略指导下，拥有高度的市场敏感度和运营自主权，能够更快速、更精准地捕捉市场机遇，更高效地服务客户，并独立承担经营责任。事业部制的核心逻辑与实践精髓本书并非停留在理论层面，而是深入剖析了事业部制得以成功的关键要素和实践路径。战略的统一与分权的平衡：事业部制并非意味着彻底的放任自流。中央总部仍然扮演着“舰队总司令”的角色，负责制定企业整体的战略方向、核心价值观、风险管控以及关键资源的分配。它需要回答“我们是谁？”“我们要去哪里？”“我们如何保证整个舰队的安全与高效？”等根本性问题。同时，它又需要将具体的市场开拓、产品研发、客户服务等任务，充分授权给各个事业部，让它们成为各自领域的“专家”和“主人”。这种集权与分权之间的精妙平衡，是事业部制能否成功的基石。独立核算与利益驱动：每个事业部都应具备独立的核算体系，清晰地衡量其收入、成本和利润。这意味着每个事业部都要为自己的经营成果负责。这种责任感与市场化的激励机制紧密相连，如将事业部负责人的薪酬与业绩挂钩，建立基于利润、市场份额、客户满意度等多元化的考核体系。当事业部能够直接享受到经营成功的红利，其内在的驱动力将被极大地激发，从而转化为持续的创新和增长。专业化与精细化运营：事业部制的优势在于能够促进专业化。每一个事业部都可以聚焦于自身特定的产品线、技术领域或客户群体，从而建立起深厚的专业能力。这种专业化使得事业部能够更深入地理解市场需求，更精准地开发产品，更有效地进行营销和服务。它如同舰队中的专业舰种，各自发挥特长，协同作战。市场导向与敏捷响应：事业部制的设计初衷之一就是为了增强企业的市场适应性。通过将业务单元化，每个事业部都能更贴近市场，更早地感知到客户需求的变化、竞争对手的动态以及技术趋势的演进。这种“前沿部队”式的部署，使得企业整体能够以更快的速度做出反应，调整策略，抓住机遇，规避风险。风险分散与协同效应：事业部制在一定程度上也起到了分散风险的作用。如果某个事业部经营不善，其影响可能局限于该事业部内部，而不会对整个企业造成毁灭性的打击。同时，不同事业部之间可以通过共享中央总部的战略指导、品牌资源、技术平台或管理经验等，形成协同效应，提升整体的竞争力。本书的内容深度与实践价值《事业部制：大船变舰队的企业发展模式（第2版）》不仅仅是理论的堆砌，更是一本包含丰富实践案例、深刻洞察和可操作性建议的行动指南。第一部分：诊断与抉择——认识“大船”的挑战与事业部制的必然性深入剖析企业发展过程中普遍存在的“大船”病症，包括组织僵化、效率低下、创新乏力、市场反应迟钝等。阐述事业部制产生的历史背景、核心理念以及它如何成为解决这些问题的有效模式。通过一系列的诊断工具和方法，帮助读者判断企业是否到了需要进行组织变革，引入事业部制的关键时刻。第二部分：蓝图与构建——事业部制的设计原则与关键要素事业部划分的科学依据：详细探讨如何根据产品、客户、地区、服务等多种维度进行事业部划分，以及如何识别和整合协同效应。中央总部与事业部的权责边界：精确界定中央总部在战略、资源、管控等方面的职责，以及事业部在运营、市场、产品等方面的自主权。组织架构与流程再造：提供不同类型事业部制组织架构的模型，并指导如何设计配套的业务流程，实现高效协同。绩效评估与激励机制：深入讲解如何建立公平、有效的绩效评估体系，以及如何设计多元化的激励方案，充分调动事业部及其员工的积极性。财务管理与风险控制：阐述事业部制下的财务管理模式，包括成本分摊、利润核算、投资决策等，并强调风险控制的重要性。第三部分：变革与推进——事业部制实施的路径与策略变革的领导力与文化塑造：强调高层领导在推动事业部制变革中的关键作用，以及如何构建支持变革的企业文化。循序渐进的实施策略：提供从试点到全面推广的实施步骤，以及如何应对实施过程中的各种挑战和阻力。人才培养与能力建设：论述如何培养具备独立运营能力的事业部领导者和专业人才。信息系统与技术支撑：指导如何利用信息系统和技术工具，支撑事业部制的有效运作。持续优化与创新：强调事业部制并非一成不变，需要根据市场变化和企业发展，不断进行优化和调整。第四部分：案例分析与经验借鉴——真实世界的“舰队”实践本书将穿插大量的国内外知名企业在实施事业部制过程中的成功案例和失败教训。通过对这些案例的深入剖析，提炼出可供借鉴的经验和智慧，帮助读者规避风险，少走弯路。《事业部制：大船变舰队的企业发展模式（第2版）》是一部面向企业管理者、战略规划师、组织发展专家以及所有致力于企业转型升级的专业人士的必读书籍。它不仅提供了一套系统性的理论框架，更是一份详实的实践操作手册。阅读本书，您将能够：深刻理解事业部制模式的精髓与价值。精准诊断自身企业的组织瓶颈与发展需求。掌握设计和实施事业部制的核心方法与工具。学习如何平衡集权与分权，激发组织活力。借鉴成功企业的实践经验，规避潜在风险。最终带领您的企业，从一艘庞大的“大船”成功转型为一支灵活、高效、充满战斗力的“舰队”，在波涛汹涌的商业海洋中乘风破浪，实现可持续的、跨越式的发展。本书的第2版，在前一版的基础上，融入了最新的商业趋势、企业管理理论以及更加丰富的实践案例，对事业部制的理解和应用进行了升级与深化，将为您的企业发展提供更具前瞻性和操作性的指导。它将帮助您打破思维定势，以全新的视角审视组织架构，以科学的方法驱动企业变革，最终实现“大船变舰队”的战略飞跃。

用户评价

评分☆☆☆☆☆

《大船变舰队的企业发展模式（第2版）》这个书名，立刻勾起了我的兴趣。作为一名长期在大型企业工作的员工，我深切体会到“大船”的沉重和“舰队”的轻盈。我一直在思考，如何才能让一个庞大的组织变得更加敏捷和高效？事业部制，在我看来，就是一种将大船拆解成多艘灵活舰艇的智慧。我希望这本书能详细阐述，事业部制的核心逻辑是什么？它如何能够帮助企业在激烈的市场竞争中，快速响应客户需求，抓住市场机遇？我特别想了解书中关于“舰队”的构建，是如何保证各舰艇之间能够有效协同，形成合力，而不是各自为政，甚至产生内耗？书中是否会提供一些具体的实施方案，例如，如何设计事业部的边界，如何界定事业部的权责，如何建立有效的沟通和信息共享机制？我更关心的是，在实施事业部制过程中，会遇到哪些潜在的困难和挑战？例如，如何平衡集权与分权的关系，如何处理事业部之间的利益冲突，如何建立一套公平合理的考核和激励机制，以激发每个事业部的活力和创造力？这本书的“第2版”，也预示着作者在原有基础上进行了更新和完善，我期待它能带来更具前瞻性和实践性的指导，帮助企业真正实现从“大船”到“舰队”的华丽转身。

评分☆☆☆☆☆

“事业部制：大船变舰队的企业发展模式（第2版）”，这个书名本身就充满了战略性的思考和变革的张力。作为在大型企业中打拼多年的普通一员，我太能理解“大船”的固有弊端——难以调转方向，信息传递层层衰减，决策缓慢，创新受阻。而“舰队”的比喻，则让我看到了组织活力的无限可能，看到了高效、敏捷、协同作战的未来。我迫切地希望这本书能为我们揭示，如何从“大船”逐步转化为“舰队”的奥秘。书中是否会深入探讨事业部制的具体操作模型？例如，如何在不同行业、不同规模的企业中，设计最适合的事业部架构？又如何清晰界定各个事业部的核心职责和经营目标？我尤其关注的是，书中如何阐述“舰队”的协同作战机制。如何确保各事业部之间能够信息畅通，资源共享，目标一致，从而形成强大的整体竞争力？我期待看到书中关于如何平衡集权与分权、如何建立有效的激励与约束机制、以及如何应对转型过程中可能出现的各种组织和文化阻力的详细论述。毕竟，一次成功的组织变革，不仅仅是架构上的调整，更是思想观念的颠覆。这本书的“第2版”版本，更让我期待它能包含最新的研究成果和实践经验，为企业管理者们提供一份切实可行的转型指南。

评分☆☆☆☆☆

“事业部制：大船变舰队的企业发展模式（第2版）”，光是书名就充满了画面感，也触动了我内心深处关于企业组织优化和战略转型的思考。在我看来，很多大型企业之所以效率低下，往往是因为层层叠叠的管理架构，信息传递过程中损耗严重，决策过程漫长而低效。而“事业部制”的理念，在我理解来，就是将一个庞大的整体，分解成若干个相对独立、负责盈亏的经营单位，让每个单位能够更加专注于自己的业务领域，拥有更大的自主权和决策权。这本书，我非常期待它能提供一套系统性的理论框架，来阐述事业部制的核心原则和实施步骤。我尤其关注书中是否会深入探讨，如何在不同类型和规模的企业中，灵活运用事业部制。例如，对于科技型企业，如何设置更具前瞻性和创新性的事业部？对于传统制造型企业，又如何通过事业部制来提升生产效率和市场响应速度？此外，书中关于“舰队”的比喻，让我联想到协同作战的重要性。我希望能看到关于如何建立有效的跨事业部协作机制，如何打破信息孤岛，如何共享资源和最佳实践的论述。还有，如何确保事业部之间的良性竞争，而非恶性内耗，这本身就是一个巨大的挑战。这本书的“第2版”，也意味着作者对原有理论进行了更新和完善，我期待它能融入最新的商业实践和管理理念，为我们提供一份更加贴近现实、更具操作性的指导。

评分☆☆☆☆☆

坦白讲，看到《大船变舰队的企业发展模式（第2版）》这个名字，我第一反应就是“能不能真的实现？”。我们公司目前就像一艘巨大的、难以掉头的邮轮，决策缓慢，创新乏力，部门之间沟通障碍重重，各自为政的情况屡见不鲜。我迫切希望这本书能为我们这样的困境提供一条出路。我非常好奇书中是否会详细介绍事业部制是如何在实际操作中“变”的，这个“变”的过程会涉及哪些关键节点和挑战？例如，在组织架构调整时，如何处理现有部门的利益冲突？在人员安置和培训方面，又需要做哪些准备？“舰队”的模式，听起来很有活力，但如何确保这支“舰队”的方向一致，目标统一，不至于各自为战，甚至出现“各打各的仗”的情况，是我非常关心的一点。书中是否会提供具体的案例，展示企业是如何成功地从“大船”转变为“舰队”的？这些案例是否涵盖不同行业，不同规模的企业？又有哪些是转型过程中踩过的“坑”，学到的经验教训？我更关注的是，这本书是否能提供一套可量化的评估体系，用来衡量事业部制的实施效果，以及如何持续优化和调整，以应对不断变化的市场环境。我希望这本书能像一个经验丰富的导航员，为我们指明方向，帮助我们驶向更广阔的海洋。

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读到《大船变舰队的企业发展模式（第2版）》的标题，我立刻被吸引了。作为一个长期在大型企业中摸爬滚打的普通职员，我太能体会那种“大船”的笨重和缓慢了。每一次市场变化，每一次战略调整，都感觉像是在调动一艘航空母舰，需要巨大的成本和漫长的时间。而“舰队”的概念，则瞬间点亮了我对企业活力的想象——无数艘小型、敏捷的舰艇，能够快速响应，灵活作战，协同作战，最终汇聚成一股强大的力量。我期待这本书能够深入浅出地剖析，如何将庞大的、僵化的组织结构，解构成一个个高效、独立的“事业部”，就像将一艘巨轮分解成多艘精锐舰艇。书中是否会提供具体的转型路径和案例分析？比如，在财务、人力资源、IT支持等方面，如何实现集权与分权之间的平衡？又如何在不同事业部之间建立有效的沟通和协作机制，避免各自为政，甚至出现内耗？我特别好奇，书中会如何论述在资源有限的情况下，如何有效地配置给各个“舰队”单位，以及如何建立一套能够激励个体“船长”和“船员”的绩效考核与激励体系，让他们真正感受到自己是舰队中的一员，而非巨轮上的螺丝钉。这本书的出现，无疑是给那些渴望变革、追求效率的企业管理者们提供了一份宝贵的蓝图，希望它能带来实际的启示和可操作的建议，帮助我们这些身处“大船”中的人，看到“舰队”的光明未来。

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整体很好，书很不错的。送货速度快，已经在看了

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对事业部制这样一种组织方式，做了，较深度的探讨

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还没时间细看

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不错不错不错

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大致翻了一下还没细看

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很好的，不错的哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈