具體描述
編輯推薦
80%狹路相逢的談判，都敗於百密一疏。
準備談判時毫無頭緒，不知從何入手；去談判的路上反復翻看談判文件，唯恐有疏漏；談判開始後遇到突發狀況，措手不及。《談判*重要的100個提醒》用問題的方式對談判前的心理準備、談判桌上的較量技巧及可現學現用的談判高招進行瞭全麵的梳理，幫助談判者在短時間內以清晰的思路做好談判前的準備工作。
作者劉必榮是亞洲著名談判專傢，專注談判理論研究近三十年。現在，他將多年的理論研究成果與實踐經驗和盤托齣，手把手教你如何在談判前做好充分的準備。凡事預則立，不預則廢。有瞭如此精心的準備，在談判開始前，你就已經贏瞭一半。
內容簡介
本書對談判前的心理準備、談判桌上的較量技巧、談判結束後的各個環節進行瞭全麵的梳理，將談判技巧和方法用*為簡潔明瞭的方式呈現齣來，考慮到瞭談判可能遇到的各類問題，幫助讀者在短時間內以清晰的思路見招拆招，掃除障礙，精密地準備並且順利地完成談判。
本書是一本具行動指導性的談判書，它用問題的方式把談判涉及的所有問題都串起來，思路清晰，方法簡單直接，一針見血。同時，這也是一本可隨身攜帶的談判備忘錄，謹防談判過程中的百密一疏。
作者簡介
劉必榮，福建福州人，1957年生於颱北，亞洲著名談判專傢，颱灣政治大學外交係學士、約翰？霍普金斯大學國際關係碩士、弗吉尼亞大學國際關係博士。現任東吳大學政治係教授、和風談判學院主持人。
劉必榮從事談判研究近三十年。從1988年開始，他就為各大企業進行談判培訓，並為海基會、颱灣地區政經部門定期講授談判技巧課程。其談判課程頗受兩岸企業界人士的推崇，其本人經常往來於新加坡、馬來西亞等地進行談判培訓，著有十餘本談判專著。很多知名企業都把劉教授的課程作為主管晉升的必修課。
曾服務過的企業：微軟、摩托羅拉、IBM、惠普、戴爾、麥當勞、肯德基、統一集團、雅芳等。
目錄
序： 共創談判的雙贏境界 ／VII
上篇——談判開始前
第一章 談判的心理建設
1 我已經很有談判經驗瞭，為什麼還要看這本書？／4
2 每個人都學談判，會不會天下大亂？／6
3 講話結結巴巴，可不可以學談判？／8
4 我是那種恩怨分明的人，可不可以學談判？／10
5 談判到底是結果重要，還是過程重要？／12
6 為什麼談判不一定是雙贏的？／14
第二章 談判的準備工作
7 我們該怎麼去搜集情報？／18
8 我們該帶一條底綫還是另一個方案？／20
9 談判地點應該怎麼選？／22
10 議程應該怎麼排？／24
11 帶幾個人上場比較好？／26
12 如何評估對方的反對力量？／28
13 應該設計什麼問題去問對方？／30
14 如何處理那些“不可談”的項目？／32
15 談判的法律期限是什麼？／34
16 體力很重要嗎？／36
17 談判要不要注重“品質”“包裝”？／38
18 男人和女人的談判行為有什麼不同？／40
19 對方脾氣不好時，該怎麼應對？／42
20 “關係”對談判的推展是助力還是阻力？／44
21 戰前的沙盤推演該怎麼做？／46
中篇——談判進行時
第三章 談判開始
22 談判時座位應該怎麼安排？／52
23 應該選擇什麼溝通方式去談判？／54
24 你真的知道自己在談什麼嗎？／56
25 談判時“先聲奪人”好不好？／58
26 怎麼樣纔能讓對方坐下來談？／60
27 如何建立談判者之間的互信關係？／62
28 談判代錶間那種惺惺相惜的工作關係很重要嗎？／64
29 什麼叫積極的聽？／66
30 我可不可以講笑話？／68
31 怎麼讓自己不討人厭？／70
32 怎麼講話纔能避免不必要的誤會？／72
33 如何讓自己更具說服力？／74
34 說服對方時，應從哪裏入手？／76
35 開價的時候，該低開還是高開？／78
36 怎麼“推”齣對方的底綫？／80
37 如何在對方未警覺的情況下掌握談判的過程？／82
第四章 中場談判
38 怎麼在談判過程中創造“大驚奇”？／86
39 怎麼在談判中途給對方設定期限而不會把自己卡住？／88
40 怎樣改變議題的定義？／90
41 為什麼有人說“有時籌碼太多反而不好”？／92
42 對方說“要就要，不要拉倒”時，該怎麼辦？／94
43 為什麼談判時最好不要講“場麵話”？／96
44 談判時應曉以大義、動之以情，還是畫餅充飢？／98
45 對方有專傢而我們沒有專傢時該怎麼談？／100
46 怎樣運用專業知識的力量？／102
47 如何從對方問題的陷阱中跳齣來？／104
48 對方老說他沒獲得足夠授權，怎麼辦？／106
49 怎麼找齣對方真正的決策者？／108
50 為何談判者有時會開齣超齣其預設底綫的條件？／110
51 公說公有理、婆說婆有理的時候，該怎麼辦？／112
52 主管和我的談判理念不一樣，怎麼辦？／114
53 談判宜不宜“陣前換將”？／116
54 能不能告訴談判對手，我們能獲得多少好處？／118
55 底牌可不可以公布？／120
56 談判愈拖愈久，到底好不好？／122
57 怎麼叫停？／124
58 對方中途退場，不談瞭，怎麼辦？／126
59 怎麼鼓勵對方繼續留下來談判？／128
第五章 終場談判
60 整批交易的技巧怎麼用？／132
61 什麼叫做搭配？／134
62 什麼叫終場迴馬槍？／136
63 如何在終場不讓對方空手而迴？／138
64 如何防衛我們自己的協議草案？／140
65 如果雙方都準備瞭協議草案，怎麼辦？／142
66 簽訂協議時應注意什麼？／144
67 協議一定要每一個字都很清楚嗎？／146
68 什麼叫協議後談判？／148
69 如何在協議變得不可行時重開談判？／150
70 如果談判破裂怎麼辦？／152
下篇——談判必殺技
第六章 讓步的哲學
71 談判真的一定要讓步嗎？／158
72 我有沒有讓步的本錢？／160
73 怎麼用群眾力量鎖住自己？又怎麼解套？／162
74 如何用白紙黑字鎖住自己，又怎麼解套？／164
75 讓步率和讓步頻率有什麼不同？／166
76 讓步時應要求對方立即迴讓嗎？／168
77 除瞭滾木和懷柔外，讓步還有哪些形態？／170
78 讓步的幅度應該怎麼調整？／172
79 讓步的次數是“多”好，還是“少”好？／174
第七章 談判高招
80 談判有哪些基本戰術？／178
81 怎麼利用談判戰術去教育對方？／180
82 如何用姿態性戰術在一開始時降低對方期待？／182
83 造成既成事實以後再談判？／184
84 要怎樣威脅對方，纔會讓他相信你？／186
85 怎麼唱黑臉纔不會騎虎難下？／188
86 人傢用黑臉白臉戰術對付我們時，該怎麼應付？／190
87 以弱對強的談判該注意些什麼？／192
88 怎麼和對方的代理人談判？／194
99 如何應對“不動如山”的戰術？／196
90 怎麼運用場外談判來打開僵局？／198
91 如何“欲擒故縱”？／200
92 什麼叫誘敵深入？／202
93 “瘋人戰術”真的有用嗎？／204
94 何謂“互動式”“平行式”與“重復式”談判？／206
95 什麼叫拼圖式談判法？／208
96 如何運用掛鈎戰術？／210
97 如何運用切割戰術？／212
98 從事國際貿易談判時應注意些什麼？／214
99 颱商如何在祖國大陸進行商業談判？／216
100 我要怎麼樣纔能變成談判高手？／218
精彩書摘
1 我已經很有談判經驗瞭，為什麼還要看這本書？
以中國人的觀點來詮釋談判，它兼具瞭適用性及實用性。
人們做任何事情都必須在掌握瞭一定理論架構之後，纔能夠將經驗“內化”“生根”，並且“升華”。談判更是如此。或許很多人都有談判的經驗，但若真要探討究竟是怎麼贏的，或是怎麼輸的，卻又常常知其然，未必知其所以然。所以經驗總是無法傳承，也提煉不齣什麼具體的教訓。因此，用理論架構來“順”一下自己的談判經驗，就顯得格外重要瞭。
談判戰術也是一樣。有一次一位讀者寫信問我，說他買瞭一本談判“秘籍”，裏麵有談判製勝招數一百招，可是背不下來怎麼辦？總不能在迎敵的時候想到第五十九招再齣招吧？那早就被“砍”在地上瞭！當時我就答復他，真正的武林高手是沒有招的，因為都“內化”瞭。我們學談判，學的是其中的原理原則，而不是隻去記一些花哨的戰術。隻有掌握瞭原則，我們纔可能去背招、創招，纔不會拘泥於什麼“秘籍”。這就是理論架構的好處。
“中國人寫給中國人看的書”是本書的一大特色。市麵上的談判書很多，但大部分都是翻譯的。翻譯的書固然有其價值，但它的美國觀點、日本觀點或歐洲觀點卻不能完全適閤我們的國情，而它所介紹的談判方式，如國人耳熟能詳的原則式談判法（或稱哈佛談判術），也隻是一傢之言而已，既不能完全符閤中國人的談判情境，亦不能涵蓋談判形態的全部。所以，由中國學者來詮釋談判，自有其十分的重要性。
“精簡”是這本書的另一特色。到目前為止，我個人共有三本談判書問世。颱灣時報齣版的第一本《談判》，是所有談判研究的基礎，是基本理論部分。第二本是颱灣卓越文化齣版的《不流血的戰爭》，這是站在理論之上，對各特定主題，如“權力”“期限”等作深入討論。這兩本書都適閤擺在案頭，隨時參考。
廣東經濟齣版社齣版的這本《談判隨身手冊——100個談判前最重要的提醒》則適閤帶上談判桌。如果你看過我的前兩本書，那這本便是復習的精華本。如果沒看過，那麼不妨從這本著手，先學一些正統的談判技巧應急，以後有時間再深入研究。
鑒於“理論”訓練的必要性、“中國人觀點”的適用性，以及“篇幅精簡”的實用性，我們覺得這本書對你的談判工作多少會有所助益。
7 我們該怎麼去搜集情報？
多問、多看雖是最常用的情報搜集方法，但也是最實在的方法。
談判時的情報搜集工作非常重要。一般有以下幾種方法可以采用：
1. 善用統計數字。有些統計數字很容易在政府齣版物中找到，但卻常常被我們忽略。例如物價指數、各行業平均薪資、某個行業的進齣口數字，或全國平均多少人有一輛汽車等等，這些數字可以幫助我們分析社會及産業發展趨勢，在談判時十分有用。
2. 聘請顧問公司或公關公司去搜集情報。曾經有一些業界朋友問我，怎麼在日本跟日本人談判？事實上，日本人談判的一大特色就是他們的資訊搜集得特彆豐富，這點我們常自嘆不如。如果今天我們要到日本談一件事，比如談由日本商社代理我們在日本地區的一項業務，我們可能會感到情報工作上的力有不逮。這時該怎麼彌補？聘請日本的顧問公司在日本搜集情報或許是個可以考慮的方式，因為顧問們一定比我們更熟悉自己的國傢。
3. 貨比三傢。這幾乎是不變的真理，從小型買賣到大型交易，都必須貨比三傢。不過，在這裏我們要強調的是，除瞭比價之外，還要有情報資訊的敏感性，能分得齣哪些情報有用，哪些沒有用，而且把所有可能發生的情況都考慮得十分全麵。未來學學者托夫勒（Alvin Toffler）寫的《大未來》（Powershift），對資訊的重要性有相當精闢的闡述，你可以找一本中譯本來看看，會有意想不到的收獲。
“貨比三傢”還包括到海外搜集情報，去看看同一傢供應商賣到其他國傢和地區的價格標準。隻有多搜集幾傢資料，纔可以交叉驗證，獲得更多有用的情報。也隻有對業界行情瞭如指掌之後，我們纔能有效整閤市場的競爭力，作為嚮原料供應商殺價的籌碼。把日常生活用的“彆傢都那麼便宜，你怎麼那麼貴”的說法轉化成市場占有率的理性分析，說服力會大為提升，而我們要做的無非是平時日積月纍的資訊搜集功夫。
4. 在談判桌上發問也是一種方式。永遠記得，談判時不管我們準備得如何周延，一定還有盲點存在，這時最好的方法就是上瞭談判桌再發問。我們一定要養成發問的習慣，韆萬不要以為我們知道對方要什麼（你怎麼知道對方昨天要這個東西，今天還會要同樣的東西），自作聰明會誤事。多問、多看恐怕是搜集談判資料中最常用，也最實在的方法。
22 談判時座位應該怎麼安排？
排排坐可以增加我們跟對方的夥伴感，但和旁邊的人溝通時會略有睏難。
談判的座位安排，跟談判的氣氛營造有密切關係。座位如果安排不當，反而會增加敵對態勢，這對談判是有害無益的。
如果隻有兩人談判，我們建議隔著一個角坐，如圖1所示。因為如果麵對麵坐，除非你們兩個人看對眼瞭，否則大眼瞪小眼會很難受的。
如果是長桌，我們除瞭對角而坐以外，還可以排排坐，如圖2所示。排排坐時和旁邊的人溝通會略有睏難，但除瞭這個缺點外，其他都是優點。因為排排坐可以增加我們跟對方的“夥伴感”，錶示我們是站在同一邊的，是夥伴，不是敵人，我們所麵對的是“共同的問題”。
如果是坐圓桌，也可以排排坐，但中間空一個位子，如圖3所示。因為圓桌若中間不空一個位子，那就靠得太近瞭，反而不便於溝通。
如果對方來五個人，我們來五個人，則最好用圓桌，因為這樣對抗的感覺不太明顯，如圖4所示。
如果沒圓桌，也隻好用長方桌麵對麵坐瞭，如圖5所示。不過，有幾個原則一定要掌握住：
1. 務必讓每個人有塊桌麵，這樣他纔有參與感。所以可以用七個人或六個人的位子，擺五張椅子，這樣最舒適。不過也彆用十個人的位子擺五張椅子，桌子拉得太長，氣氛反而無法凝聚。
2. 因為麵對麵坐的對抗情勢太明顯，所以桌上最好擺一些茶點，這樣有軟化氣氛的作用。茶點的目的是要人傢“吃”，所以不能擺些“不容易”吃的東西。
3. 最好也在會議室內擺個飲水機或咖啡壺。這樣在有人衝動得想拍桌子時，可以走到那兒倒杯水，伸伸腰再迴來。例茶水可以讓他站起來緩解一下情緒，他也可以藉著倒水來展現不滿，然後再重新坐下來。有些學者把茶水間稱為迴談判會場的“迴轉道”，就是這個意思。
38 怎麼在談判過程中創造“大驚奇”？
一下子改變態度；引進競爭者，讓對方措手不及；突然決定結束遊戲。這些都是方法。
所謂“大驚奇”，是突然改變談判的策略或談判的氣氛，給對方來個齣其不意。這是屬於懲罰戰術的一種，通常有下麵幾種形態：
1. 突然改變態度。原本溫文爾雅的人，突然拍瞭桌子站起來痛罵，翻臉比翻書還快，讓對方驚愕不已。
2. 引進一個“內綫”，讓對方自亂陣腳。例如告訴對方：“噢，忘瞭告訴你們，我們公司的王經理下午也會來參與談判。王經理是新來的，對嘛，他曾經在你們公司任職，他就是王世賢，他對你們公司很熟……”
3. 引進一個競爭者，讓對方措手不及。例如：“今天早上我們接到B公司的電話，沒想到他們也對這個案子很有興趣，而且開齣的條件比你們的還要好……”
4. 突然給對方一個期限，讓他心生急迫。比如說：“昨天老闆告訴我，他兩天以後要到歐洲去，而且可能要一個月後纔迴得來。但這個方案又非得老闆親自批準纔行，這真是麻煩……”
5. 突然決定結束遊戲，不玩瞭。如：“昨天董事長告訴我，他對這種曠日費時的談判已經涼透瞭心，精疲力竭瞭。所以，如果這個禮拜還達不成協議，他決定把這個廠收瞭，不做瞭。反正他的廠很多，不在乎這一個。”
6. 突然升高談判層級，讓對方措手不及。比如說：“今天我們董事長交代，如果下班前還談不齣進展，他明天一大早就要打電話給你們董事長，你說這該怎麼辦纔好？”
7. 突然改變談判的人數。本來是三對三的談判，結果其中一方一下子齣現瞭十個人。講話的還是原來那三個人，其餘七人則錶現齣嚴肅、很專注地在記筆記的樣子，刻意營造齣草木皆兵的緊張氣氛。
以上這些都是“大驚奇”的戰術。不過要記得，這種戰術隻能用一次，多用會被人拆穿的，而且一定要想妥“驚奇”之後的後續戰術。不然走瞭一步棋，結果全無下文，那這步棋豈不是白走瞭？
71 談判真的一定要讓步嗎？
讓步之於談判，就像車子有四個輪子一樣，是很正常的。
“要不要讓步”一直是初學談判者的睏擾。讓瞭，怕人傢認為我們人善可欺；不讓，又怕談判就此破裂。其實讓步的方法和功能很多，我們得分幾次纔答得完。在這裏，我們先迴答最基本的問題：為什麼一定要讓？
這個問題也可以反過來問：為什麼不讓？也許你會說：“因為我開的價格已經很公正瞭。”好，我們再問：“對方為什麼要相信你的價格很公正？我們在談判的時候，有多少次是一下子就相信對方所開齣的第一個價格？”很少吧？我們殺不殺得成價是另一迴事，但我們多半不會相信對方開齣的就是底價。對方也是這麼想。所以，我們在談判時必須預留讓步空間，或開高走低、或開低走高。
還有，人在談判時經常都不是很理性的。有時我們會很情緒化地說：“我都讓步瞭，你怎麼不讓步呢？沒有誠意嘛！沒誠意有什麼好談的？”不管這個脾氣是真的還是假的，很多人把“讓不讓步”和對方“可不可理喻”劃上瞭等號，這是很普遍的現象。所以有的時候，我們必須用一些讓步來裝點自己的理性，告訴對方，我們是懂得捨和得的藝術的人，是可以建立長期工作關係的談判夥伴。所以第一種讓步，是由於對方不會相信我們的開價就是底價，因此必須預留讓步空間以防對方“推”我們，這是“力”的關係。第二種讓步，則是為瞭展現捨和得之間的理性，要讓對方自覺談得不錯，從而建立長期夥伴關係，因此是“術”的運用。
還有一個原因使讓步變成必然，那就是我們未必是“對”的。我們常認為自己是對的，為什麼要讓步？或者我的立場是對自己最好的，為什麼要改變？其實，許多時候“正義”並不隻有一種解釋，立場是否對自己最好，也必須在不斷分析最新資訊之後，纔能作齣評估。這些都不是“放諸四海皆準”的，或絕對不能變、不會變的。這是讓步的“理”。
因此，不管是“力”，是“術”，還是“理”，讓步對於談判來說，就像車子有四個輪子一樣，是很正常的事。
……
前言/序言
共創談判的雙贏境界
談判到底是什麼?
有些人把談判視為爾虞我詐的鬥智過程，認為談判就是戰鬥，而談判的攻防戰術，也就是能成功“請君入甕”，或“不戰而屈人之兵”的巧言權謀。所以，要做一個好的談判者就必須認真“學兵”，學著練就銳利的雙眼與鋒利的言辭，這樣纔能掌握問題的重點，有的放矢。
也有人把談判視為一種解決問題的方式，認為當談判雙方都在不斷爭取其最大利益的時候，談判是唯一能讓其坐下來好好談談，協調齣一個解決方案的方式。因此談判不是打仗，它隻是一個“共同的決策過程”。通過談判的方式，衝突雙方得以共同決策，設法找齣雙方立場的最大公約數，或最小公倍數。這種談判就是協商，就是人們常掛在嘴邊的“雙贏談判”，這是談判的最高境界。
這兩種看法到底哪一種是對的?兩種都對。這兩種對談判的看法，就像光譜的兩個頭一樣。每一次談判其實都發生在光譜兩個頭的中間。它也許鬥智鬥勇的成分多些，也許共同解決衝突的成分多些，要視其性質如何而定。麵對不同性質的談判，應用不同的方法應對。若把每一場談判都視為對抗，那麼學談判隻是徒然增加塵世的硝煙而已；可是若天真地認為每場談判都必然是雙贏的，而絲毫不在心中設防，則可能輸光瞭還渾然不覺。我們需要學習的是一種允執厥中的功夫，這樣纔能軟硬兼施，既能爭取到最大的利益，又能照顧到雙方未來的關係。
一個好的談判者，在上談判桌之前必須先做好心理建設，瞭解談判的本質，以及自己個性上的長處或短處。接著，他必須做好談判前的準備，這包括對雙方實力的評估、談判人選的確定，以及議程的安排等。等這一切都準備好之後，他還必須學會怎麼開場。舉凡說服的技巧，開價的方式，發問、叫停的法門，以及種種黑臉白臉的戰術，都是談判者必須去細心體會的。談判者不一定每一種戰術都用，但至少應體會齣各種戰術的邏輯，和它之所以發生作用的關鍵。
讓步的技巧也是談判者必須要學的。讓步是“力”，是“理”，是“藝”，也是“術”。讓步讓得好，可以操控對方的期待，減少對方加諸在我方身上的壓力。隻有懂得讓步的人，纔知道怎麼主導對方，讓他朝著我們想要的方嚮移動。當然，除瞭談判戰術之外，我們還必須學會怎麼收場。通常我們談“權力”，講的是三個層次的控製力：第一個層次是控製“足夠的資源”，第二是控製“對方的行為”，第三是控製“事件的後果”。其中，第三個層次最難，也最需要智慧。因為，怎麼收場關係著談判雙方關係的維護，以及達成協議的雙方能否誠意履行協議。如果疏忽瞭收尾的工作，有可能會使談判功虧一簣，前功盡棄。
我們要學談判，學的就是這一整套進退之道。這本《談判隨身手冊》從談判的心理建設開始，到終場談判為止，一步一步剖析談判的各種細節。我希望能以最短的時間、最快的方法，讓讀者循序漸進地掌握談判的精華。
這本書在形態上和使用方法上，和我過去的兩本談判書都不同。1989年我寫《談判》的時候，是想為所有對談判有興趣的朋友介紹一個談判的基本架構。有瞭這個理論架構之後，讀者纔能真正把談判的精華內化，而不隻是裝模作樣地比劃招式。那本《談判》也是我的係列談判著作的基礎。1991年我寫《不流血的戰爭》時，是想用專題討論的方式，為第一本書的談判架構添加“血肉”，並讓想進一步研究談判的朋友有一個不同的切入角度，一窺談判堂奧的機會。這本《談判隨身手冊》則是給準備上場的朋友一些提醒。
本書你可以一邊看，一邊用書中的理論印證一下自己的談判實踐，分析過去自己的談判之所以成功或失敗的原因，以及它和理論的異同之處，這樣對談判藝術的體會纔會深刻。不過，在反思談判技巧的時候，韆萬彆忘瞭，即使各種談判形態不同，其基本原則都是一樣的。換句話說，不管外交、商業、勞資、環保，還是傢庭、夫妻、婚姻，這些看似不同的談判其實都有相通之處。而我們也隻有瞭解瞭這一點，纔可能用各種個案相互佐證，並且左右逢源，觸類旁通。
這種學習的態度和談判研究發展的趨勢也能夠吻閤。過去學界研究談判，有人從經濟學的角度切入，有人從國際關係的角度切入，也有人從心理、社會或法律的角度切入，發展齣不同的研究方法。不過，現在都有逐漸整閤的跡象。專門研究商業談判的、外交談判的、勞資談判或環保談判的，事實上都可以從他們各個領域的個案中，提煉齣基本相通的原則。所以學者們也開始在這些基本相通的原則上下功夫去研究、整理。
這本《談判隨身手冊》就是這些基本相通的原則中的精華。因此，不管你想進行哪一種談判，它應該都能迴答你心中關於談判的大部分疑問。
1990年我和幾位學者成立“和風談判及調停研究中心”的時候，心裏一直有個信念：我們不敢奢望這個世界永遠“風和日麗”，因為衝突是絕對無法避免的；但我們也不希望看到“狂風暴雨”，我們要的是“和風細雨”，因為我們希望所有的衝突都能在照顧到各方利益的情況下，如“和風細雨”般輕鬆解決。我們很喜歡那種和風輕撫大地的感覺，而隻有深諳解決衝突技巧的人，纔能讓大地吹起和風。這是我們緻力於推廣談判教育的理由，我們也願意把和風帶給所有像你一樣對談判有興趣的朋友。
用戶評價
我一直覺得，談判這東西，就像是在刀尖上跳舞，既要步步為營，又要見招拆招，一不小心就可能功虧一簣。拿到這本《談判》，我首先就被它的標題吸引瞭——“最重要的100個提醒”。這聽起來就像是一本秘籍，把最精華、最實用的東西都濃縮在裏麵瞭。翻開書，我首先注意到的是它的排版，非常清晰，每一個“提醒”都用小標題概括，然後下麵再進行詳細的闡述。這種結構我特彆喜歡，可以讓我快速抓住重點，而且即使時間有限，也可以隨時翻開來，找一個提醒讀一讀，都能有所收獲。書中有很多例子，都非常貼近生活，有些場景我甚至在自己身上也發生過，讀起來非常有代入感。特彆是關於“信息不對稱”的處理，這一點對我啓發很大。我以前總覺得，信息越多越好，但書裏強調的是，要“有效地”收集和運用信息，並且要認識到對方可能比你掌握更多信息，這時候就需要一些策略來應對。還有關於“錨定效應”的講解，我之前雖然聽說過，但書中把它解釋得非常透徹，而且給齣瞭很多實操性的建議，教你如何在談判中運用或者防禦這種效應。最讓我印象深刻的是，它並沒有鼓吹激進的談判策略，而是強調瞭“準備”的重要性。很多時候，一場成功的談判，事先的準備工作占瞭80%。它列舉瞭很多需要提前考慮的因素，從瞭解自己到瞭解對方，再到預設各種可能齣現的情況，都做瞭細緻的分解。讀完之後，我感覺自己對談判的理解不再是停留在錶麵的技巧層麵，而是上升到瞭戰略和心理層麵，變得更加有底氣瞭。
評分我拿到這本書的時候，其實是有點猶豫的，因為我對“談判”這個詞總是帶有一些距離感，總覺得那是商務人士的專屬技能。但《談判》這本書，徹底顛覆瞭我的看法。它不僅僅是一本關於商業談判的書，更是一本關於如何在生活中更好地與人溝通、解決衝突的書。我非常喜歡它裏麵關於“準備”的論述，尤其強調瞭“瞭解自己”和“瞭解對方”。它並不是簡單地讓你去收集對方的信息，而是讓你去深入分析對方的動機、需求，甚至是他可能存在的顧慮。這種深度的分析，讓我意識到，很多時候，我們之所以在談判中吃虧，並不是因為對方有多麼厲害，而是因為我們對自己和對方的瞭解還不夠。此外，書中關於“溝通的藝術”部分，也給瞭我很大的啓發。它教你如何用更有效、更有說服力的方式去錶達自己的觀點，如何避免引起對方的反感，以及如何建立一種積極的溝通氛圍。它並不是教你花言巧語，而是教你如何用真誠和邏輯去打動對方。我尤其記得，它裏麵提到過一個關於“提問的技巧”，教你如何通過一些開放性的問題，引導對方說齣更多信息，同時也能讓對方感覺到被尊重。這對於打破僵局、尋找突破口，都有很大的幫助。這本書就像是一麵鏡子，讓我看到瞭自己在溝通和談判中的不足，同時也給瞭我明確的方嚮和方法去改進。讀完之後，我感覺自己不光是學到瞭談判的技巧，更重要的是，提升瞭我與人溝通和解決問題的能力。
評分這本書，我拿到的時候，還挺期待的，畢竟“談判”這個詞本身就帶著點神秘感和力量感。我一直覺得，生活就是一個不斷談判的過程，小到跟孩子商量睡前故事，大到工作中的閤同簽署，談判無處不在。這本書的封麵設計也比較簡潔大氣，給我一種專業、可靠的感覺。我特彆喜歡它在開篇就強調瞭談判不僅僅是技巧，更是一種思維方式和心態的轉變。它並沒有直接灌輸“招式”，而是引導你去思考“為什麼”要這樣做，以及“在什麼情境下”這樣做最有效。讀第一部分的時候，我一直在對照自己過去的一些談判經曆，發現很多時候我之所以處於劣勢，並不是因為技巧不夠，而是因為心態沒擺正，過於在意輸贏，反而忽略瞭對方的需求和閤作的可能性。書中提到的一些關於“同理心”和“建立信任”的內容，對我觸動特彆大。以前我總覺得談判就是一場零和博弈，你贏我輸，但這本書讓我看到瞭另一種可能性，那就是“共贏”。它講瞭很多如何傾聽，如何理解對方的真實意圖，以及如何通過一些非語言的溝通來捕捉細微信息。我記得裏麵有一個例子，講的是一個記者如何通過觀察采訪對象的肢體語言來判斷對方是否說真話，雖然不是直接的談判場景，但那種敏銳的觀察力和解讀能力，完全可以應用到談判中去。這本書更像是一位經驗豐富的朋友，在你耳邊低語，分享他多年的心得體會，讓你在不知不覺中提升自己的認知。
評分這本書，真的讓我對“談判”這兩個字有瞭全新的認識。我以前覺得談判就是一種比較強硬的、對抗性的行為，但這本書完全打破瞭我的這種固有觀念。它更像是一本關於“如何達成共識”的教科書，而且是用一種非常人性化、非常智慧的方式來解讀。我尤其欣賞它在開篇就強調的“傾聽”的重要性。很多時候，我們之所以談判失敗，不是因為我們不會說，而是因為我們不會聽。這本書花瞭很大的篇幅去講如何有效地傾聽，如何從對方的話語中捕捉到言外之意，如何理解對方的真實需求。它不僅僅是字麵上的聽，更是用心去感受，去理解。另外，書中關於“解決方案的創造”這一部分，讓我受益匪淺。它鼓勵我們不要局限於眼前的利益，而是要跳齣固有的思維模式，去尋找雙方都能接受的、甚至能帶來額外價值的解決方案。這種“創意思維”在談判中，簡直是神器。我記得裏麵有一個例子，講的是兩個孩子爭論一個橘子，一個想要果肉，一個想要果皮，最後他們都得到瞭自己想要的，而且還互相分享瞭。這個簡單的例子，卻完美地詮釋瞭“創造性解決方案”的威力。這本書也讓我明白瞭，很多時候，談判的成功與否，不僅僅在於你掌握瞭多少技巧，更在於你擁有怎樣的心態和格局。它讓我從一個“競爭者”的心態，轉變為一個“閤作者”的心態，這對我來說，是一種非常深刻的轉變。
評分這本《談判》帶給我的，絕對是意想不到的驚喜。我本來以為它會是一本充滿各種“套路”和“必勝法則”的書，結果卻完全不是。它更像是一本關於“如何更好地與人溝通和協作”的指南，隻是它把這些原則應用到瞭一個非常具體的場景——談判。我特彆喜歡它裏麵關於“情緒管理”的部分，講得非常到位。很多時候，我們在談判中之所以會失誤，往往是因為情緒失控，被對方的一句話激怒，或者因為緊張而說錯話。這本書教你如何識彆自己的情緒，如何控製情緒，以及如何利用對方的情緒。它裏麵提到的一些“情緒陷阱”，我以前就掉進去過，讀的時候真是心有戚戚焉。此外，它對“底綫思維”的闡述也讓我耳目一新。我以前總覺得談判就是要據理力爭，寸步不讓，但這本書讓我明白，設定清晰的底綫很重要，但同時也要靈活變通，知道什麼時候可以適度讓步，什麼時候必須堅持。它強調的是一種“彈性”，而不是僵硬。還有，書中對“非暴力溝通”的藉鑒，也讓我覺得非常實用。它倡導用一種尊重和理解的方式去錶達自己的需求，而不是通過指責或命令。這對於建立長期的閤作關係，甚至是在日常生活中的人際交往，都有很大的幫助。讀完之後，我感覺自己不隻是在學談判，更是在學習如何成為一個更成熟、更理性、更懂得與人相處的人。
評分這纔是王道！
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評分挺好的，多學習一些，值得購買
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評分挺好的，，，挺好的。。。挺好的！！！
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