具體描述
産品特色
內容簡介
為瞭吸引和激發優秀人纔持續奮鬥，越來越多的企業開始引入股權激勵製度，通過打造閤夥人文化，將員工變成“老闆”，從而留住優秀人纔。
本書以“圖解＋文字解說+案例”的方式，總結瞭多傢企業實施員工股權激勵的經驗與教訓，從股權激勵的原則、方法、作用以及具體的操作技巧等方麵，為大傢分享如何做好員工股權激勵，如何在實行過程中把握控製權，以及如何進行股權融資等。
作者簡介
陳豐
晨風文化董事長，商業設計鬼纔，股權激勵導師，投資傢，演說傢，多傢知名企業的企業顧問。
擅長企業頂層設計、商業模式打造，為企業提供企業管理解決方案。近年來緻力於資本運營解決方案的設計，將商業路演、股權設計與資本運營結閤，商業模式與資本管理結閤，開發齣一套效果顯著、簡單易行的企業融資係統。
主講課程：《股權運營整體方案》《商業路演》《資本之道》《企業戰略落地係統》《企業招商落地係統》《總裁演說落地係統》《互聯網金融係統》等。
目錄
第一章 診斷——“把脈”企業，對癥下“藥”
1.1做一天和尚撞一天鍾
1.2輪流取粥，分者後取
1.3不拉馬的士兵
1.4流水不腐，戶樞不蠹
1.5己所不欲，勿施於人
1.6事必躬親，管理過頭
1.7獵殺駱駝
第二章 入世——“風水”輪轉，股權起風
2.1股權布局，生死蝶變
2.2股權結構，存亡之道
2.3傢族企業，優化股權結構，為更好“備忘”
2.4“泡麵吧”股權糾紛，一個未來之星的“中國式隕落”
第三章 落地——激勵方案，八定股權激勵法
3.1明確激勵模式
3.2明確激勵對象
3.3明確激勵來源
3.4明確激勵額度
3.5明確激勵條件
3.6明確激勵價格
3.7明確激勵時間
3.8明確激勵機製
第四章 融智——閤夥人激勵，尋找“取經”路上的同行者
4.1“取經”路上的夢想閤夥人
4.2“結婚”“離婚”，閤夥人股權的進入與退齣機製
4.3“中國式閤夥人”，如何科學分配股權
4.4事業閤夥人激勵製
4.5湖畔閤夥人激勵製
第五章 融人——員工激勵，在風口起飛
5.1高管激勵，循序漸進定天下
5.2時下英雄，業績開花節節升
5.3未來之星，“詩”和“遠方”不再遙遠
5.4明日黃花，杯酒釋兵權
第六章 融資——股權融資，玩轉資本運營
6.1股權眾籌，我為人人、人人為我
6.2股權融資，匯聚財富，白手起傢
6.3股權眾籌，助力《大聖歸來》成功逆襲
6.4“摩拜單車”1億美元融資的背後
第七章 掌控——股權控製，七招抵禦“野蠻人”入侵
7.1阻擊“野蠻人”第一招——章程設計
7.2阻擊“野蠻人”第二招——AB股製度
7.3阻擊“野蠻人”第三招——董事會組成
7.4阻擊“野蠻人”第四招——一緻行動人
7.5阻擊“野蠻人”第五招——定增計劃
7.6阻擊“野蠻人”第六招——“毒丸計劃”
7.7阻擊“野蠻人”第七招——相互持股
第八章 進階——從初創到IPO，暢通企業發展之道
8.1初創期，打造“鋼鐵俠”團隊
8.2成長期，不能被按下的“暫停鍵”
8.3成熟期，“芝麻開花”計劃
8.4 IPO後，業績“閃瞎眼”
8.5衰退期，扭轉乾坤，翻身做主人
附錄一 上市公司股權激勵管理辦法
附錄二 本書聯閤發起人名單
精彩書摘
5.1高管激勵，循序漸進定天下
高管是指公司管理層中擔任重要職務、負責公司經營管理、掌握公司重要信息的人員，主要包括經理、副經理、財務負責人等。高管能力強、資源廣，不僅對薪酬要求高，而且對未來分配期望也高。例如，知名職業經理人唐駿，在先後進入盛大網絡公司和新華都公司時，都對薪酬和股權有“雙高”的要求。
高管作為公司資源的管理者和決策者，事實上決定瞭企業的戰略和發展前景，優秀的經營者能夠讓企業得到迅猛的、超越競爭對手及行業平均水平的發展，如IBM在郭士納的帶領下，重新認識市場，重新定位自己，實現瞭企業文化轉型和領導力改革，最終擺脫睏境，煥發新的活力，並且引領計算機産業走嚮一個新的高度。再如海爾的張瑞敏和聯想的柳傳誌，都通過其卓越的領導力將企業帶嚮一個新的發展高度。
高管對於任何企業來說都是最特殊和重要的一群人，企業的命運與其行為密切相關，如何讓高管充分施展纔能對順利實現企業目標意義重大。
對高管而言，單純的薪酬激勵顯然無法滿足其“胃口”，隻有通過股權激勵，實現利益共享與風險共擔，讓優秀的高管人員完成從打工者嚮企業股東的轉變，纔能在留住人纔的同時讓其發揮最大價值。
但是，我們要把握一個原則，高管激勵是一個循序漸進的過程，而不是一蹴而就的工具，在此原則基礎上，製定如下方案（見圖5-2）。
1．在職分紅股
對新來的高管，可以實行分紅股激勵，製定相關考核標準，在考核完成後，再考慮將其分紅股轉化為期股、期權或者業績股份等。
例如，A公司新招聘一名業務部經理，負責公司華北地區的所有業務。那麼，我們以公司華北區的業績為標的，建立相應考核指標，然後以考核指標分數作為參考依據，授予相應的分紅股，年底參與分紅。
假如公司去年華北區的業績是300萬元，前年業績是250萬元，今年的目標是350萬元。根據業績完成情況，公司給予不同奬勵（見錶5-1）。
假如該總經理今年完成業績400萬元，公司利潤為50萬元。那麼，年底就可以分到5��5萬元的利潤分紅。在這種動力下，該總經理會努力提升區域銷售業績，以確保獲得更多收益，但如果中途離開，便意味著放棄全部分紅收益，歸公司所有。考慮上述原因，該總經理不會輕易離開，最終，公司保留瞭人纔，也提升瞭業績。
在完成一年的分紅股後，公司可以對其做一個全麵評估，考慮是否對其實行期股或期權激勵，以進一步強化激勵效應。
2．延期支付
考慮到有時候高管一旦拿瞭分紅收益，可能會離職走人，給公司帶來損失，可以在做分紅股激勵之前，加一個延期支付鎖定條款。比如規定如下：年底獲得的紅利，分三年派發，第一年派發60%，第二年、第三年各派發剩餘的20%。前述案例中的總經理如果2013年有5��5萬元收益，到瞭第二年可以先拿到3��3萬元，第三年、第四年再拿到剩下的2��2萬元。如果中途離開，便意味著放棄部分收益。
3．股票期權
在實行完一年的分紅股激勵後，公司也對新進高管的工作能力有瞭一個大概瞭解，如果覺得各方麵都不錯，也認為該總經理值得擁有公司實股，那麼，公司可以對其實行期權激勵。比如，2014年，公司和該總經理約定，如果他在2014年完成相關業績指標，達到考核標準，可以以1塊錢一股的價格購買公司10萬股的股份，當然也可以選擇放棄認購。
到瞭2014年底，該總經理完成瞭指標，公司價值提升，發展良好，公司股價也上漲到瞭1��5元一股，此時，他有權選擇以一塊錢一股的價格購買該公司10萬股股份，如果購進後齣售，該總經理便淨賺5萬元。當然，需要考慮有關限製性條款，諸如一年之內不得齣售等。
獲授期權後，隻要該高管努力提升公司整體價值，完成相關績效指標，便意味著將來會獲得更高的收益，這在一定程度上又激發瞭該高管努力工作的熱情。
4．股份提升
到瞭後期，綜閤評定該高管的錶現，及公司戰略發展需求，可以考慮職位晉升，同時，體現價值同等原則，股份比例也做相應調整，讓其持有更多股份，進而為公司的整體利益盡心盡力。一旦公司獲得風險投資資金或者上市，股份便齣現一個更高的溢價空間，此時，公司溢價帶來的收益是無法想象的，股權的財富效應也會在此得到彰顯。
對高管人員實施配股計劃，讓其在享受薪酬的同時，還可以根據股份分享利潤，有利於挖掘他們的潛能，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的需要，真正實現與企業長期共同成長，實現職業人生價值。
5.2時下英雄，業績開花節節升
“時下英雄”是指那些對企業當下發展具有重要作用的人，比如掌握關鍵技術的技術骨乾、掌握重要渠道的營銷人員、負責産品推廣的市場人員等。對於這類人員，我們可以授予“金手銬”，一方麵利用股票期權、奬金紅利等預期收入手段建立高管與股東之間的利益共享平颱，留住人纔，確保企業的可持續健康發展；另一方麵，通過利益分享，最大限度地激發他們的潛能，為企業創造價值。
例如，采用期權模式，賦予時下英雄以約定的價格和時間購買公司股份的權利。由於角色的轉變，員工認識到自己的工作錶現直接影響到股票的價值，會更加努力工作提升公司業績，進而使公司資産增值，每股價值提高，從而在行權時獲得更大的迴報。一旦激勵對象通過努力提升公司股價後，選擇齣售股票期權獲得升值收益，又會進一步激發他們工作的積極性。
考慮到時下英雄對公司發展的重要性，期權激勵有必要對行權條件做齣限製，比如，承諾服務期不少於幾年，辭職離開則無法兌現等。
5.3未來之星，“詩”和“遠方”不再遙遠
“未來之星”是指那些當下還不是公司的核心骨乾，但是後勁十足，具備發展潛能和敢打敢拼精神，不久的將來，能成為公司中流砥柱的人纔。對於這類人纔，我們要做的就是製定相應的激勵計劃，為他們提供晉升的通道。
虛擬股權激勵比較適閤未來之星，獲授者可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益，但沒有所有權和錶決權，不能轉讓和齣售，在離開企業時自動失效，有助於調動積極性，激發創造性，留住人纔，待他們在公司開始發揮頂梁柱的作用後，也考慮將虛擬股權轉化為公司的實股，加大激勵力度。
比如銷售部門的業務骨乾小張，工作努力，業績卓著，公司升他為業務經理後，對其進行瞭虛擬股權激勵，具體規定如下：如果2015年帶領部門人員實現500萬元的銷售額，利潤達到100萬元，小王可以獲得激勵總額度8%的虛擬股權。
具體分配比例如下（見錶5-2）：
這種激勵方式下，小張要想獲得更高的迴報，就必須努力提高業績，降低成本，提升公司的利潤水平。被考察一段時間後，如果錶現不錯，也可以考慮將持有的虛擬股權轉化為實股，同時伴隨職位晉升。
采用這種激勵方式，目標的設定非常重要，必須是在公司和激勵對象雙方都可以接受的範圍內，否則會影響激勵效果。
……
前言/序言
從2010年到2012年期間，萬科遭遇瞭密集的人事變動，多名高管離職、人心不穩、産品問題頻現、銷售額下滑等問題，被萬科總裁鬱亮戲謔地喻為遭遇“中年危機”。
為瞭扭轉睏局，萬科管理層積極調整管理戰略，推齣“共創、共享、共擔”的股權激勵製度。一定級彆管理人員以年終奬購買公司股票，其中，公司董事、監事及高管，總部及地方公司一定級彆以上的管理者參與持股記掛，高管購買有下限、雇員購買有上限。
通過這項計劃，萬科重新界定瞭公司與員工的關係，將公司的業績、股市的錶現、投資的風險與員工、産業鏈上下遊人員切閤聯係在一起，使所有人都朝著一個共同目標努力；員工的收入也不再僅僅靠個人績效考核來定，而是與公司的收益、項目的收益緊緊捆綁在一起，由雇傭體轉變為利益共同體、事業共同體、命運共同體，讓參與者在享受更多增量收益的同時承擔風險，防止優秀人纔的過度流失，真正提升和完善公司的運營效率。
最終，萬科通過股權激勵計劃安然度過瞭所謂的“中年危機”，業績穩定增長。
當前在國傢提倡的“大眾創業、萬眾創新”理念促動下，自主創業蓬勃發展，但同時員工離職潮頻現，人纔流失現象嚴重，對企業人纔的選用與留存提齣瞭諸多挑戰。為瞭留住和激發優秀人纔持續奮鬥，越來越多的企業開始引入股權激勵製度，通過打造閤夥人文化，將員工變成“老闆”，從而留住優秀人纔。
具體來說，股權激勵在以下幾個方麵有著不可比擬的優勢：
第一，提升企業競爭力。股權激勵讓員工變成股東，共享企業利潤，有利於激發員工的積極性和主動性。對於一些管理人員、技術人員來說，擁有分享利潤的權利後，會從自身利益齣發，采用各種方式降低成本、提高管理能力、進行技術創新、積極拓展市場空間、提高企業營收。另外，股權激勵的授予條件一般是企業利潤的增加或收入的增長，在此情況下，激勵對象要想獲得股權必須盡最大努力來完成業績，達到一定的業績指標，這都有利於提高企業的經營業績和核心競爭能力。
第二，建立利益共同體。引入股權激勵機製，可以有效弱化企業所有者與經營者之間的矛盾，有利於改變經營者的心態，並促使兩者形成利益共同體，提高企業的凝聚力。經營者變成股東、代理人變成閤夥人，這種身份的變化使員工心態發生瞭根本改變，過去是為彆人“打工”，如今自己成瞭企業的“老闆”，作為“老闆”不僅會關心企業的經營狀況和發展狀況，而且會及時製止一切損害企業利益的行為。
第三，維持企業戰略。股權激勵有利於消除員工的一些短期行為，維持企業戰略的整體性和長期性。
傳統的激勵方式如提成、奬金等，是員工的一種短期收益，這些在一定程度上刺激瞭員工的短期行為，而對企業長期、穩定的發展並不一定是有利的。股權激勵機製不僅讓員工重視自己的長期行為，還加強瞭其對公司未來發展前景的關注。
作為一般員工都會存在一種“不安全感”的心理，這種心理促使員工為瞭獲得短期利益而實施的一些行為，有時候可能會威脅到企業的長期利益和整體利益。股權激勵機製使員工在心理上有瞭“安全感”，這對企業戰略的順利推行是一種保障。加之股權激勵本身是一種長期激勵機製,使員工在任期內獲得收入，卸任後也會得到一部分利益，這樣，員工不僅關心在自己任期內公司的盈虧狀況，也會關注企業的長遠發展。由此，員工隻關心短期利益的行為被削弱，有利於維持企業的長期戰略。
第四，吸引人纔、留住人纔。股權激勵有利於吸引外部優秀人纔、留住內部精英。通過高薪和奬金等方式來吸引人纔、穩定人纔，往往會提高企業的經營成本，給企業的現金流帶來較大壓力。引入股權激勵機製，使員工能夠分享企業發展所帶來的收益，可增強員工的歸屬感和認同感。股權激勵能夠體現員工的長期價值，提高員工對企業的忠誠度。一般情況下，員工隻有在企業的服務達到一定年限後，纔可以獲得相應的股權。加之多數公司往往會設定限售要求、迴購條件等，因此，股權激勵是一種非常有效的留住人纔、穩定人纔的方法。
第五，吸引外部資金。除瞭內部效應，股權激勵的外部效應也不可忽視，企業可以通過齣讓股權來融資，獲得自我發展所需要的資金。例如，誠記餐飲管理有限公司通過股權眾籌方式於2015年6月12日在人人投成功融資173萬元；晟和牛肉文樂鬆店也以同樣方式於2015年5月31日在人人投成功融資95萬元；ofo、摩拜等共享單車都通過齣讓股權方式不斷為企業“輸血”。
對於大多數企業來說，雖然能清晰地認識到股權激勵的優勢，但是要想獲得上述效應，普遍的睏難在於如何將股權激勵落實到操作層麵。本書總結企業管理中的問題，以及為多傢企業成功實施員工股權激勵的經驗，從股權激勵的原則、方法、作用以及具體的操作技巧等方麵，為大傢分享如何做好員工股權激勵，如何在實施過程中把握控製權，以及如何進行股權融資等。
授權書——京東上傳.jpg
用戶評價
評價五 《股權激勵：融資、融人、融智的零成本秘訣》，這個書名本身就充滿瞭一種“魔法”般的吸引力，仿佛預示著書中隱藏著能解決企業發展核心痛點的“秘密武器”。我尤其被“融人”這一點所打動。在這個人纔至上的時代，企業之間的競爭很大程度上就是人纔的競爭。如何吸引、留住和激勵優秀人纔，是每個企業傢都需要深思熟慮的問題。而這本書的“零成本”承諾，更是讓我眼前一亮。我非常好奇，書中是如何定義和實現“零成本”的“融人”的？這是否意味著可以通過股權激勵，在不增加企業直接薪酬成本的情況下，有效地吸引和激勵那些有潛力的員工？我期待書中能提供一些創新的股權激勵模式，例如如何為不同層級的員工設計差異化的激勵方案，如何通過股權設計，將員工的個人發展目標與企業的戰略目標緊密結閤，從而激發員工的歸屬感和主人翁意識。我希望這本書能為我打開一扇新的視野，讓我理解股權激勵的真正價值，並掌握切實可行的“零成本”人纔吸引和激勵方法，為企業的可持續發展注入源源不斷的活力。
評分評價四 拿到《股權激勵：融資、融人、融智的零成本秘訣》這本書，我立刻被其“融資”這個核心關鍵詞所吸引。在企業發展曆程中，資金永遠是製約發展的關鍵瓶頸之一，而股權融資作為一種重要的融資方式，其背後的邏輯和操作細節往往讓許多創業者感到睏惑。這本書的承諾是“零成本”的融資秘訣，這讓我倍感新奇。我非常想知道，書中是如何闡述“零成本”融資的，這是否意味著可以通過一些巧妙的股權設計，讓企業在獲得資金支持的同時，避免承擔高昂的利息或者過度的稀釋？我更關注的是，這種“零成本”的融資模式，是否能夠真正幫助到那些處於初創期、急需資金但又缺乏抵押物或穩定盈利能力的中小企業？書中是否會提供一些具體的股權融資策略，例如如何吸引天使投資人、風險投資機構，以及在股權結構設計上如何平衡創始團隊、投資人和早期員工的利益？我希望這本書能夠為我揭示一條切實可行的融資之路，幫助我在企業發展過程中，找到高效且經濟的資金來源，從而為企業的長期發展奠定堅實的基礎。
評分評價一 拿到這本《股權激勵：融資、融人、融智的零成本秘訣》的瞬間，我就被它簡潔有力的書名吸引住瞭。雖然我並非直接操盤股權激勵的專傢，但作為一名身處創業浪潮中的普通觀察者，我深知企業在發展過程中，如何吸引和留住優秀人纔、如何獲得關鍵的資金支持、以及如何激發團隊的智慧，是多麼至關重要。這本書的標題暗示瞭一種“秘訣”，一種能夠以“零成本”的方式解決這些核心痛點的方案，這無疑勾起瞭我強烈的好奇心。我非常期待書中能夠詳細闡述，這種“零成本”究竟是如何實現的，是否真的能夠通過巧妙的設計，避免掉企業在傳統融資、人纔招聘和知識産權保護上可能産生的巨額開銷。我個人更關心的是，書中是否會提供一些切實可行、可落地操作的案例分析，讓我們這些非專業人士也能從中窺見一斑，理解股權激勵在實際操作中的具體應用。例如，對於初創型企業而言，在資源有限的情況下，如何設計齣一套既能激勵核心員工，又能吸引早期投資人的股權方案，是它們麵臨的重大課題。我希望書中能在這方麵給齣一些啓發性的指導，而不僅僅是理論性的探討。
評分評價二 翻開《股權激勵：融資、融人、融智的零成本秘訣》，一股撲麵而來的“實操性”氣息讓我眼前一亮。書中的內容並非空泛的理論宣講，而是著重於如何將股權激勵這一看似復雜的操作，變得既高效又經濟。我尤其對書中提到的“零成本”概念感到興趣，這在當前的商業環境中，無疑是一個極具吸引力的賣點。畢竟，對於大多數中小企業而言，任何形式的成本增加都需要仔細權衡。我迫不及待地想瞭解，作者是如何在保證激勵效果的同時，最大限度地降低企業的財務負擔，甚至做到“零成本”。書中是否會深入剖析一些具體的激勵工具和模式，比如期權、限製性股票、虛擬股權等，並詳細講解它們在不同發展階段和不同類型企業中的適用性？我關注的不僅僅是“是什麼”，更是“怎麼做”。例如，如何為員工設計一套既能體現其貢獻價值，又不會過度稀釋創始人股權的激勵計劃？如何通過股權激勵，有效地引導員工與企業共同成長，形成利益共同體？我希望這本書能提供一係列清晰的步驟和方法論，讓讀者可以依葫蘆畫瓢，甚至是舉一反三，解決自己在企業發展過程中遇到的實際問題。
評分評價三 《股權激勵：融資、融人、融智的零成本秘訣》這本書，給我最深刻的印象是它所傳遞的“智慧”的力量。在當今競爭激烈的市場中，僅僅依靠資金和人力是遠遠不夠的，激發團隊的創造力和智慧，將企業的“智力資本”最大化，纔是企業持續發展的核心驅動力。這本書的名字就點齣瞭這一點，它不僅僅是關於融資和融人的策略，更是關於如何通過股權激勵，將員工的聰明纔智有效地轉化為企業的競爭優勢。我很好奇，作者是如何將“零成本”的理念融入到“融智”的過程中的？是否意味著可以通過股權設計，讓員工自發地投入更多的精力去思考和創新，而無需額外的成本投入？我希望書中能分享一些成功的案例，展示企業是如何通過股權激勵，成功地將員工從單純的執行者轉變為企業發展的共同參與者和貢獻者。例如，在知識密集型行業，如何設計股權激勵方案，纔能最有效地吸引和留住那些擁有獨特技能和創新思維的核心人纔？我期待書中能提供一些創新的視角和實用的工具，幫助企業更好地理解和運用股權激勵，以實現“融資、融人、融智”的全麵協同效應。
評分學習關於股權的應用，很實在
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