管理（上冊 原書修訂版） [Management (Revised Edition)] pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 彼得·德魯剋 著，辛弘 譯

圖書標籤:

• 管理學
• 組織行為學
• 領導力
• 戰略管理
• 商業管理
• 企業管理
• 管理理論
• 哈佛商業評論
• 經典教材
• 修訂版

齣版社： 機械工業齣版社

ISBN：9787111285151

版次：1

商品編碼：10059651

品牌：機工齣版

包裝：平裝

叢書名： 華章管理大師經典之德魯剋係列

外文名稱：Management (Revised Edition)

開本：16開

齣版時間：2010-01-01

用紙：膠版紙

頁數：238

正文語種：中文

編輯推薦

　　

　　啓濛中國現代管理一人
　　當今中國一切活躍著的組織迫在眉睫的問題
　　正是德魯剋嚮我們描述的如何管理的問題
　　他稱自己是“社會生態學傢”，他對社會學和經濟學的影響深遠，他的著作架起瞭從工業時代到知識時代的橋梁。
　　集德魯剋思想之大成
　　沉澱兩位大師60多年管理實踐之精髓
　　約瑟夫 A.馬恰列洛運用我的材料授課逾30年，他比我自己對它們還熟悉。
　　由於這本書很厚，我建議你每次隻讀一章。每讀完一章之後，要問一問自己：“這些問題和挑戰，

內容簡介

　　彼得·德魯剋的《管理：使命、責任、實務》初齣版於1973年。在該書齣版之後，德魯剋繼續從事寫作、教學和管理谘詢工作長達32年。作為《管理：使命、責任、實務》的修訂版，《管理（上冊）（原書修訂版）》在原著的基礎上，融入瞭德魯剋於1974-2005年間有關管理的著述，所使用的材料。幾乎全都來自德魯剋的作品。約瑟夫A.馬恰列洛把新材料糅進原著，以新替舊，刪除瞭原著中一些已經過時的內容。對其中的具體事例做瞭盡可能多的更新。
　　《管理（上冊）（原書修訂版）》配套書《德魯剋經典管理案例解析》可以幫助解決如何將《管理（上冊）（原書修訂版）》中的原理運用到解決實際的管理問題當中去。
　　《管理管理（上冊）（原書修訂版）》更加充分地論述瞭
　　·管理的三項責任：
　　管理者所服務的機構的業績；
　　使工作富有效率與讓員工有所成就：
　　管理社會影響和社會責任。
　　·管理者為瞭履行自己的職責必須承擔的任務和必須采取的實踐。
　　·管理者的責任以及組織當中的領導群體的責任。
　　·管理者為瞭履行責任必須承擔的各種錯綜復雜的任務和必須采取的實踐。
　　·信息革命和知識型社會對管理者和管理當局提齣的各種新要求。

作者簡介

　　彼得·德魯剋，1909年生於維也納，1937年移居美國，終身以教書、著書和谘詢為業，是當代國際上最著名的管理學傢，被稱為“大師中的大師”。
　　在美國他曾擔任由美國銀行和保險公司組成的財團的經濟學者，美國通用汽車公司、剋萊斯勒公司、IBM公司等大企業的管理顧問。為紀念其在管理領域的傑齣貢獻，剋萊濛特大學的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德魯剋管理研究生院。
　　他著述頗豐，包括《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、責任、實務》、《旁觀者》等幾十部著作，已傳播到全世界130多個國傢。其中《管理的實踐》一書奠定瞭他作為管理學科開創者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀的經典。
　　2002年6月，美國總統布什宣布彼得·德魯剋成為當年“總統自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。

精彩書評

　　★全世界的管理者都應該感謝這個人，因為他貢獻瞭畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色，我認為彼得·德魯剋比任何其他人都更有效地做到瞭這一點。
　　——通用電氣前首席執行官 傑剋·韋爾奇

　　★在所有的管理學書籍中，德魯剋的著作對我影響深。
　　——微軟總裁 比爾·蓋茨

　　★德魯剋是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂熱追求時髦的思想的人群中獨樹

目錄

推薦序（邵明路）
譯者序
德魯剋的遺産
修訂版簡介
前言
第1章 緒論：管理與管理者的定義
第2章 作為社會職能和人文學科的管理
第3章 管理的維度

第一部分 管理的新現實
第4章 一切皆因知識
第5章 新的人口構成情況
第6章 公司的未來與努力方嚮
第7章 管理的新範式

第二部分 企業的績效
第8章 事業理論
第9章 企業的目的與目標
第10章 現在開始創造未來
第11章 戰略規劃：創業技能

第三部分 服務機構的績效
第12章 組織社會中服務機構的管理
第13章 成功的高績效非營利組織對企業的教益
第14章 負責任的學校
第15章 反思“政府再造”
第16章 公共服務機構的創業

第四部分 高效率的工作與有成就的員工
第17章 讓工作富有效率，讓勞動者富有成就
第18章 體力工作與體力勞動者的管理
第19章 知識工作與知識工作者的管理

第五部分 社會影響、社會責任及新多元化
第20章 社會影響與社會責任
第21章 新多元化：如何平衡機構的特殊目的與公共利益

精彩書摘

　　第1章緒論：管理與管理者的定義
　　管理也許稱得上是20世紀最重要的創新，也是對某些年輕人直接影響最大的創新——這些年輕人在大學裏接受良好的教育，並將成為各種受管理的機構裏的“知識工作者”，然後再成為這些機構的管理者。不過，什麼是管理？為什麼需要管理？“管理者”如何定義？他們的任務是什麼，責任又是什麼？管理的研究和這門學科是怎樣發展到今天這個樣子的？
　　美國的第一批商學院是在剛進入20世紀之後的幾年內設立的，那時它們沒有開設一門管理課程。也就是在差不多同一個時間，“管理”這個詞在弗雷德裏剋·溫斯洛·泰勒（Fredrick Winslow Taylor）的推動下開始流傳。泰勒當時用它來描述自己此前所稱的“作業研究”或者“任務研究”（其實原來的稱呼更加準確）；我們現在稱之為“工業工程”。不過，我們現在所稱的“管理”和“管理者”，在泰勒那裏其實是“所有者”和“他們的代錶”。
　　管理這個學科雖然可以追溯到大約200年前（參見本章後麵“注解：管理的根源與曆史”一節），但它成為一項職能、一種獨特的工作、一個學科和研究領域，卻全是在20世紀發生的事情。大多數人對管理有所瞭解，也都是在第二次世界大戰以後。
　　我們這個社會轉變為“知識社會”、“組織社會”（society of orgnization）和“網絡社會”（networked societ），是在短短幾十年內完成的，目睹這一轉變的如今還有不少人健在。在20世紀，重大社會任務都是由各種組織有序的機構來完成的。這些機構包括大大小小的企業、學區、大學、醫院、研究實驗室、政府以及不同類型和不同規模的政府機構，等等。而且，這些機構都一一委托給瞭一些施行“管理”的“管理者”。
　　什麼是管理
　　管理和管理者是所有機構的特殊需要，是所有機構的特殊器官。它們使得機構成為一個整體並且正常運轉。離開瞭管理者，就沒有哪個機構能夠正常運轉。管理者履行自己的職責——這並不是因為得到瞭“所有者”的授權。機構需要管理的原因，並不僅僅是工作多得僅憑是誰一個人都做不過來。管理一個企業或者一個公共服務機構，在本質上不同於管理自己的財産、行醫或者獨自開展律師或者谘詢業務。
　　當然，許多又大又復雜的公司是從單人小作坊開始的。但是，這些小作坊在經過最初幾個發展階段之後，發生變化的就不再僅僅是規模。它們的成長達到某個點（遠在具有“相當規模”之前），規模就會帶來復雜性。這時，“所有者”即使是唯一擁有人，也不再是在做“他們自己的”生意，而是在負責一個企業——他們如果不迅速成為管理者，就會很快被取代，喪失“所有者”的身份，或者企業破産倒閉。這是因為，昔日的生意已經變成瞭一個組織，需要不同的結構、不同的原理、不同的行為和不同的工作纔能生存下去。它需要管理者和管理。
　　從法律上講，企業的管理當局仍被視為所有者的受托方。雖然在法律上還沒有成文原則，但是現實的原則已經是管理當局優先於甚至在級彆上高於所有者。所有者必須服從於企業對管理和管理者的需要。當然，有許多所有者成功地把這兩個角色，也就是把所有者兼投資人和高層管理者結閤在一起。不過，如果企業沒有它所需要的管理當局，那麼所有權本身就會毫無價值。有一些規模很大或者作用非常重要的企業，能否生存以及績效好壞已經成為國傢大事。在這樣的企業裏，如果所有者妨礙瞭管理當局，公眾壓力或者政府行為就會讓所有者喪失企業的控製權。因此，在20世紀50年代，霍華德·休斯（Howard Hughes）在美國政府的壓力下，被迫交齣自己全權擁有的休斯飛機製造公司的控製權。該公司當時生産的一些電子産品對於美國軍方來說至關重要。類似地，德國也在20世紀60年代把搖搖欲墜的剋虜伯公司交給管理當局全權管理，盡管剋虜伯傢族擁有該公司百分之百的股份。 企業從可由所有者兼創業者在“助手”的協助下經營到需要管理，這是一個影響深遠的變化，需要把一些基本概念、基本原理和個人遠見帶入企業。
　　我們可以把這兩類企業比作兩類生物：昆蟲和脊椎動物。昆蟲的全身包裹在一個堅硬的外殼中，而脊椎動物由一個骨骼支撐。由硬殼支持的陸生動物最大不過幾英寸，體形要想更大，就必須有骨骼。然而，骨骼並不是由昆蟲的硬殼進化來的，而是有著不同祖先的不同器官。類似地，組織達到一定的規模和復雜性之後也必須有管理。不過，管理所取代的雖然是所有者兼創業者這個“硬殼”，但並不是它的繼承者，而是一個接替者。
　　那麼，什麼時候企業需要達到從“硬殼”變為“骨骼”這個階段？規模上的分界綫在300-1000人之間。不過更重要的是企業的復雜性。當各種各樣的任務隻有通過協作、同步和溝通纔能完成時，組織就需要管理者和管理。研究實驗室就是這樣一個例子。一個實驗室可能隻有20-25名研究人員，但由於他們來自不同學科，而且需要進行閤作，因此如果沒有管理，事情就會失控，輕則計劃不能及時落實，重則負責計劃的不同小組各自為政，速度不同、時間不同、目標和目標值也不同。沒有管理，“老闆”的喜愛就比績效更加重要。這時，産品可能很齣色，人員也都既能乾又有奉獻精神，老闆也通常是一個非常能乾而且非常有個人魅力的人。但是，這傢企業除非變成由管理者和管理組成的“骨骼”結構，否則就會開始犯錯誤、發展停滯，然後很快開始走下坡路。
　　“管理”這個詞是幾個世紀之前誕生的，而用它來指代一個機構，特彆是一個企業的治理當局則是在美國興起的。“管理”既指代一項職能，也指代履行這項職能的人；既指代一個社會職位及其職權，也指代一個學科和一個研究領域。
　　就算是在美國，“管理”這個詞也不是那麼容易理解的，因為除企業之外的各種機構並不總是用管理或者管理者這兩個詞。例如，大學和政府機構用的是行政官員（administrator），醫院也是如此；軍隊用的是指揮官（commander）；其他一些機構用的是執行官（executive）。
　　然而，所有這些機構的共同點在於它們都有管理職能、管理任務和管理工作。它們都需要管理，而且管理都是它們的心髒。
　　沒有機構，就沒有管理；沒有管理，機構就不成機構，所屬人員不過是一群烏閤之眾。機構本身便是一個社會器官，它們之所以存在，就是為瞭取得社會、經濟和個人所必需的成果。然而，對器官進行定義，從來不是按照它們的功能，更不是按它們如何執行這些功能來定義的，而是按照所做貢獻來定義的。使機構有能力做齣貢獻的就是管理。
　　管理既是一係列任務，也是一個學科。但是，管理也指人。管理的任何成績都是管理者的成績，任何失敗都是管理者的失敗。施行管理的是人，而不是什麼“力量”或者“事實”。管理者的洞察力、奉獻精神和正直，決定瞭管理的正確與否。
　　誰是管理者
　　“管理者”是什麼人？大多數人的迴答是：“老闆”。但是，如果在機場的擦鞋攤上看到“約翰·史密斯，經理”這個牌子，誰都會明白史密斯並不是老闆，隻不過是一名雇員，而且職權很小，薪水僅比那些擦鞋工人略高一點兒。
　　在管理史的早期，管理者曾被定義為一個“對其他人的工作負責”的人。這個定義把管理者的職能與所有者區分開來，明確指齣施行管理是一種特定的工作，是能夠加以係統地分析、研究和提高的。這個定義所關注的是那些齣現不久、履行各種社會經濟任務的、永久性的大型組織。
　　然而，這個定義現在根本不能讓人滿意，事實上過去也從未讓人滿意過。從一開始，企業裏有這樣一些人，他們雖然擔任著負責人的崗位，因此顯然是管理人員，但他們並不“管理”，也就是並不對其他人的工作負責。以公司負責資金供應和使用的財務負責人為例，他可能有一些下屬，因此按傳統的定義他確實是一名管理者。但是，他一個人承擔瞭這個職務的大部分工作，例如與公司的承保商以及金融界打交道，等等。在這個意義上，財務負責人是一名“個人貢獻者”，而不是一名管理者。但是，由於財務負責人對企業的經營成果有直接貢獻，而且是公司高管團隊的成員，因此他們又算是管理者。另外，這個定義關注的是完成任務的工具，而不是任務本身。負責公司市場研究的人如果有許多下屬，那麼他們就是傳統意義上的管理者。但是，他們的下屬數量有多少甚至有沒有，他們的職能和貢獻都不會有真正的差彆。市場研究和市場分析方麵的貢獻，完全可以由某個沒有一名下屬的人來完成。
　　事實上，市場研究人員如果不用在下屬及其工作上花費大量的時間，他們所做的貢獻甚至還會更大，讓公司的市場研究變得更加有效，讓它們更好地被管理同仁們理解，並且更好地融入公司的基本業務決策。
　　如今的組織中增長最快的群體是這樣一些管理人員，他們有嚮企業做齣貢獻的責任並對企業的經營成果負責，而不是對其他人的工作負責。他們是專業人員，獨立開展工作（有時會配一名助理或者秘書），但會對公司的財富創造能力、業務的發展方嚮和績效造成影響。由於承擔著經營責任，因此他們是經營管理人員，但他們不對其他人的工作負責。
　　這些人不僅僅存在於技術研究領域，雖然他們最初是在這裏成為一個獨特群體的。實驗室的資深化學傢擔負著很大的責任，並且要做齣許多重大的決策，其中有不少會産生不可逆轉的影響。但是，製定公司組織結構和設定公司管理職務的人，也同樣如此。決定成本歸屬和分攤的高級成本會計人員，也屬於此列——他通過定義管理所用的衡量指標，實際上大緻決定瞭某個産品的去留。屬於這個行列的還有：負責為公司的産品製定和維護質量標準的人；在分銷體係中負責把産品送到市場上去的人；廣告總監，他們負責的是公司的基本促銷策略、廣告內容、媒體使用以及廣告有效性的衡量。
　　“管理”的傳統定義，是專業人員在組織結構中和個人發展方麵遇到問題的原因所在。這些專業人員的頭銜、薪酬、職能和職業發展機會，都因此混亂不堪、模糊不清，並且成為不滿和矛盾的起因。可是，這類專業人員的數量卻在快速增長。
……

前言/序言

　　今年是德魯剋誕辰100周年。可以料想，國內將掀起又一陣德魯剋熱，自然會有一眾的學者和實踐者發錶宏論。作為本書的譯者，我隻做自己的本分，僅針對翻譯過程中的體會和感想說兩點，希望對讀者有所裨益。
　　就這本書要說的一句話是：此《管理》已非彼《管理》。
　　《管理》原版於1973年麵世，它提齣瞭一個關於管理的知識體係，是德魯剋管理思想的綱要，修訂本也仍然是德魯剋思想的綱要，隻不過，讀原版，與你神交的是60歲齣頭的德魯剋，而讀修訂版，你領略的是一個95歲老人一生的智慧。
　　修訂本刪除瞭原版相當一部分內容，同時增補瞭德魯剋直至2005年仙逝在管理方麵的著述和思想。內容得到極大的豐富，例如增加或拓展瞭創新。自我管理等主題，篇幅反而有所縮減，於是全書就像一場演講的PPT，雖綱舉目張，但是少瞭許多生動的示例和解釋，信息因此變得高度濃縮和抽象。除非讀者很熟悉德魯剋的著作，否則最好是采納修訂人馬恰列洛教授的建議，把本書當做一部提綱，讀到意猶未盡之處或者覺得似有言外之意，就去相關著述中尋找更加詳盡的解釋。
　　這個問題頗有些雞與蛋誰先的意味——如果很熟悉，哪用得著去查找？如果不熟悉，又哪知道去什麼地方找呢？在我看來，編撰這樣一個索引是一件意義非凡的事情。但願國內能有研究和傳播德魯剋管理思想的機構和學者站齣來擔此大任。
　　就翻譯要說的一句話是：理解德魯剋可以更加平實一些。

《洞察領導力：變革時代的智慧與實踐》 在瞬息萬變的現代商業環境中，領導者的角色比以往任何時候都更加關鍵。他們不再僅僅是發號施令者，而是成為戰略的擘畫者、團隊的賦能者、文化的塑造者，更是應對挑戰、驅動創新的核心力量。本書《洞察領導力：變革時代的智慧與實踐》正是一本為當今領導者量身打造的指南，它深刻剖析瞭在復雜多變的經濟格局、日新月異的技術浪潮以及多元文化交融的背景下，如何纔能成為一名卓有成效的領導者。 本書並非一本陳舊的理論堆砌，而是融閤瞭前沿的管理學研究、豐富的商業案例以及作者在實踐中提煉齣的深刻洞見。它迴避瞭那些泛泛而談、脫離實際的空洞說辭，而是聚焦於領導力中最具操作性和影響力的層麵，旨在幫助讀者構建一套堅實的領導力框架，並掌握一套可行的執行策略。 第一部分：重塑領導者心智模型——從“我”到“我們”的蛻變 本書的開篇，我們將帶領讀者進行一場深入的自我審視與心智模型的重塑。在傳統的領導力觀念中，領導者常常被視為擁有超凡智慧、能夠做齣絕對正確決策的個體。然而，在信息爆炸、知識快速迭代的今天，這種“孤膽英雄”式的領導模式已難以為繼。 破除“控製幻覺”，擁抱“賦能現實”： 我們將探討為何過度強調控製反而會扼殺創新和員工的積極性。本書強調，真正的領導者懂得放手，通過建立清晰的目標、提供必要的資源和支持，激發團隊成員的主動性和創造力。這涉及到信任的建立、授權的技巧以及如何有效反饋，引導團隊成員在自主中成長。 培養“成長型思維”，擁抱不確定性： 麵對未知的未來，固步自封的領導者將寸步難行。本書強調“成長型思維”的重要性，即相信能力可以通過努力和學習不斷提升。我們將深入解析如何培養這種思維，如何在團隊中營造鼓勵嘗試、容忍失敗（而非懲罰失敗）的文化，以及如何將挑戰視為機遇，化解潛在的危機。 發展“情商與同理心”，構建深度連接： 領導力不僅僅是理性的戰略和決策，更是情感的連接和價值的共鳴。本書將詳細闡述情商在領導力中的核心作用，包括自我認知、自我管理、社會意識和關係管理。我們將學習如何理解和迴應團隊成員的情緒，如何建立真誠的溝通和信任，以及如何通過同理心來化解衝突、激勵士氣，構建一個更加人性化、更有凝聚力的工作環境。 構建“係統性思考”能力，洞察全局： 現代組織是一個復雜的係統，各個部分相互關聯、相互影響。本書將引導讀者跳齣局部思維，學會從整體的角度分析問題。我們將學習識彆關鍵的變量、理解因果關係，並預測決策可能産生的連鎖反應。這種係統性思考有助於領導者做齣更明智、更長遠的戰略規劃，避免顧此失彼。 第二部分：打造高績效團隊——從個體到集體的協同作戰 傑齣的領導者能夠將一群個體凝聚成一個高效協作的整體。本書將深入探討如何構建和管理一支能夠應對復雜挑戰、實現卓越績效的團隊。 招募與塑造“最優人纔”，而非“完美簡曆”： 我們將審視傳統的招聘模式，並提齣一種更具前瞻性的方法。本書強調，在快速變化的時代，潛力、適應性、學習能力和團隊協作精神往往比一成不變的技能更重要。我們將學習如何設計有效的麵試流程，識彆候選人的真實能力和價值觀，以及如何在入職後通過持續的指導和培養，將人纔塑造成符閤組織需求的棟梁。 設計清晰而鼓舞人心的“目標體係”： 模糊的目標隻會導緻行動的混亂。本書將聚焦於如何設定 SMART（具體、可衡量、可達成、相關、有時限）但又不失鼓舞人心的目標。我們將學習如何將組織的宏大願景分解為團隊和個人的可執行目標，以及如何通過持續的溝通和反饋，確保團隊始終朝著正確的方嚮前進。 推行“高效的協作機製”，打破孤島： 跨部門協作、信息共享是現代組織成功的關鍵。本書將提供一套行之有效的協作模型，包括建立清晰的溝通渠道、運用閤適的協作工具、明確責任分工以及鼓勵跨界閤作。我們將學習如何管理衝突，如何促進開放和坦誠的交流，以及如何利用團隊集體的智慧來解決難題。 構建“學習型組織”，持續迭代與進化： 知識和技能的更新速度越來越快，組織必須具備持續學習和適應的能力。本書將闡述如何將學習融入日常工作，鼓勵知識分享，設立學習型項目，以及如何從成功和失敗的經驗中提煉教訓，不斷優化流程和策略，使組織始終保持競爭力。 實施“績效管理與發展”，激發潛能： 績效管理並非簡單地評估“好”或“壞”，而是一個持續的對話和發展的過程。本書將指導讀者如何建立公平、透明的績效評估體係，如何提供建設性的反饋，如何識彆高潛人纔並為其提供發展機會，以及如何通過激勵和認可來激發員工的內在動力。 第三部分：引領組織變革——在動蕩中創造機遇 當今世界充斥著不確定性和快速變化，變革不再是選項，而是常態。本書將幫助領導者掌握引領組織穿越變革浪潮的關鍵能力。 識彆“變革信號”，預見未來趨勢： 敏銳的洞察力是變革的起點。我們將學習如何分析宏觀經濟、技術發展、社會文化等方麵的趨勢，識彆可能影響組織的信號，並對未來做齣前瞻性的判斷。這涉及到數據分析、行業研究以及與外部專傢和思想領袖的交流。 製定“切實可行的變革戰略”，而非空洞口號： 變革需要清晰的戰略和周密的計劃。本書將指導讀者如何根據組織現狀和未來願景，製定具有針對性和可行性的變革戰略。我們將探討如何平衡短期收益與長期發展，如何評估變革的風險和成本，以及如何讓戰略在實踐中落地生根。 有效“溝通與說服”，贏得人心： 變革往往會遇到阻力和抵觸。本書將強調溝通在變革中的核心作用，包括如何清晰地闡述變革的必要性、目標和收益，如何傾聽員工的擔憂和顧慮，如何建立信任，以及如何運用故事和情感的力量來贏得支持。 管理“變革中的衝突與阻力”，化解挑戰： 變革過程中齣現衝突和阻力是不可避免的。本書將提供應對這些挑戰的實用方法，包括識彆衝突的根源、采取積極的調解策略、安撫不滿情緒，並將其轉化為推動變革的動力。 建立“變革的韌性”，持續適應與成長： 成功的變革並非一次性的事件，而是一個持續的過程。本書將探討如何建立組織的變革韌性，使組織能夠快速適應新的環境、從失敗中學習，並不斷尋求新的發展機遇。這包括培養創新文化、鼓勵實驗精神以及建立靈活的組織架構。 結語：成為一名有遠見的領導者 《洞察領導力：變革時代的智慧與實踐》是一份獻給所有渴望在當前時代脫穎而齣的領導者的禮物。它不僅僅提供瞭理論框架，更重要的是，它強調瞭實踐的重要性。本書中的每一個概念、每一個方法，都經過瞭反復的打磨和驗證，旨在為讀者提供最直接、最有價值的啓示。 成為一名卓越的領導者，是一個持續學習、不斷實踐、自我超越的過程。本書將是你在這個旅程中不可或缺的伴侶，幫助你深刻理解領導力的本質，掌握實用的工具和策略，最終引領你的團隊和組織，在充滿挑戰與機遇的時代，開創屬於自己的輝煌。

評分☆☆☆☆☆

不得不說，這本書的深度超齣瞭我的預期。起初我以為它會是一本偏嚮理論性的學術著作，但實際閱讀下來，發現它更像是一本融閤瞭哲學思辨和實踐智慧的百科全書。作者在探討管理學基本原則的同時，還穿插瞭大量關於人性、組織行為學、心理學甚至經濟學原理的討論，讓我對“管理”這個概念有瞭更宏觀、更深刻的理解。我喜歡作者在敘述中那種循循善誘的風格，他不會急於給齣結論，而是引導讀者一步步地思考，去發現問題背後的本質。書中關於“領導力”的章節尤其令我受益匪淺。我一直認為領導力是天生的，但這本書讓我認識到，領導力更多的是一種可以通過學習和實踐獲得的技能。作者詳細闡述瞭不同類型的領導風格，以及在不同情境下，哪種風格更為有效，這對我反思自己的領導方式，以及未來如何培養自己的領導能力，提供瞭寶貴的視角。讀這本書的過程，與其說是學習，不如說是一場思維的盛宴，讓我對管理的理解，從“術”上升到瞭“道”的層麵。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計簡潔大氣，沉甸甸的手感也說明瞭其內容的厚重。我拿到它的時候，正值職業生涯的一個十字路口，對未來的發展感到迷茫。翻開第一頁，就被作者嚴謹的邏輯和清晰的條理所吸引。雖然書名是“管理”，但我感覺它更像是一本關於如何更好地理解人、如何與人協作的指南。書中並沒有那種高高在上的說教，而是通過大量的案例分析，比如某個知名企業的崛起和衰落，某個領導者的成功與失敗，讓我看到瞭理論如何落地，以及實踐中的復雜性。我尤其對其中關於團隊動力學的部分印象深刻，作者用通俗易懂的語言解釋瞭團隊成員之間是如何相互影響的，以及管理者如何通過一些巧妙的引導，激發團隊的潛能。我嘗試將書中的一些理念運用到我的工作中，例如在項目會議中，我開始更加注重傾聽不同意見，並鼓勵大傢提齣建設性的批評，這讓我驚喜地發現，團隊的協作效率和創新能力都有瞭顯著提升。這本書就像一位經驗豐富的人生導師，它沒有直接告訴我該怎麼做，而是通過揭示事物背後的運作規律，讓我自己找到答案。

評分☆☆☆☆☆

這本書的印刷質量和紙張都很棒，拿在手裏有一種實在感。我對書中的某個章節非常感興趣，大概是關於組織變革的。書中詳細分析瞭在瞬息萬變的商業環境中，企業為何需要不斷進行變革，以及變革過程中會遇到的各種阻力。作者用瞭很多篇幅來剖析那些曾經輝煌一時但最終沒能跟上時代步伐的企業，通過對比分析，揭示瞭固步自封的危險性。最讓我印象深刻的是，作者並沒有迴避變革的痛苦和挑戰，而是直麵問題，並提齣瞭一係列切實可行的應對策略。比如，如何有效地與員工溝通變革的必要性，如何安撫因變革而産生焦慮的員工，以及如何建立一種鼓勵創新的企業文化。我個人在工作中也曾經曆過一些小型變革，當時感到非常無助和睏惑，如果當時能讀到這本書，或許會少走很多彎路。這本書讓我明白，變革並非是偶爾為之，而是一種常態，管理者需要具備前瞻性的視野和強大的變革領導力，纔能帶領團隊在不確定性中前行。

評分☆☆☆☆☆

我一直對如何構建一個高效且有凝聚力的團隊充滿瞭好奇，這本書的到來恰好滿足瞭我的求知欲。其中關於“激勵理論”的部分，簡直是一場及時雨。作者並沒有照搬教科書式的理論，而是用非常生動形象的比喻，解釋瞭人們在工作中的動機來源。我尤其喜歡書中關於“內在激勵”和“外在激勵”的對比分析，讓我意識到，除瞭薪資和奬金，員工更渴望得到認可、尊重以及參與感。我嘗試著在我的團隊中引入一些非物質的激勵方式，比如定期錶彰錶現突齣的同事，給予他們更多展示自己纔華的機會，以及在團隊決策中聽取他們的意見。這種改變雖然細微，但效果卻齣乎意料的好，團隊成員的積極性明顯提高，彼此之間的閤作也更加默契瞭。這本書讓我明白，管理不僅僅是分配任務和監督執行，更重要的是理解和激發人的潛力，構建一種積極嚮上的工作氛圍。

評分☆☆☆☆☆

這本書的裝幀設計非常吸引人，深邃的藍色封麵配上金色的書名，顯得沉穩而有質感。我一直以來對“戰略思維”這個概念很感興趣，這本書恰好深入探討瞭這一主題。作者並非空談理論，而是通過分析曆史上的重大戰略決策，以及當今知名企業的戰略布局，讓我對戰略有瞭更具象的理解。我喜歡作者在分析中那種抽絲剝繭的能力，他能夠將復雜的戰略問題分解成易於理解的組成部分，並清晰地闡述其背後的邏輯。書中關於“競爭優勢”的章節，讓我對如何打造獨特的核心競爭力有瞭新的認識。作者提醒我，在快速變化的市場環境中，企業不能僅僅滿足於現狀，而是需要不斷地進行戰略調整和創新，纔能保持長久的生命力。這本書對我而言，不僅僅是一本管理學書籍，更像是一本關於商業智慧的啓濛讀物，它激發瞭我對未來趨勢的思考，以及如何在一個充滿挑戰的世界中，找到屬於自己的定位和發展方嚮。

評分☆☆☆☆☆

再次，要有閤理的原則。某種意義上說，在一個組織中，沒有什麼可以完全預先設定，除瞭原則。對一個組織來說，無論外部環境和內部資源如何變化，有效的應對必定是在一定的原則指導下進行。管理的原則，與微觀層麵上做人的原則，以及宏觀層麵上治國的原則，大同小異。在這方麵，最好的辦法是通讀中國古代先哲的著作，然後再吸收西方關於個體自由的種種理論。在此基礎上確立的原則，基本上可以說是具有普遍的指導意義。

評分☆☆☆☆☆

如果什麼都不懂得也推薦看此書，因為這樣你就瞭解什麼是管理學瞭！

評分☆☆☆☆☆

書的邊緣有毛邊，看書時掉下的細小的紙屑會把黑衣服弄髒。

評分☆☆☆☆☆

管理在不同的組織裏會有一些差異。因為使命決定遠景，遠景決定結構。管理沃爾瑪（Wal-Mart）和管理羅馬天主教堂當然有所不同，其差異在於，各組織所使用的名詞（語言）有所不同。其他的差異主要是在應用上而不是在原則上。所有組織的管理者，都要麵對決策，要做人事決策，而人的問題幾乎是一樣的。所有組織的管理者都麵對溝通問題，管理者要花大量的時間與上司和下屬進行溝通。在所有組織中，90%左右的問題是共同的，不同的隻有10%。隻有這10%需要適應這個組織特定的使命、特定的文化和特定語言。換言之，一個成功的企業領導人同樣能領導好一傢非營利機構，反之亦然。

評分☆☆☆☆☆

德魯剋也是這樣，各類有關他的書籍動不動似乎雷打不動地配上大師！經典！這麼幾個詞，讓人極易審美疲勞。

評分☆☆☆☆☆

車主會員提醒你:今天多雲/如果踩下踏闆時，第一腳踏闆非常低，而第二腳卻又恢復正常，但用力踩下踏闆有微量的彈性，則錶明製動管路裏有空氣，應排除製動液壓管路中的氣體。

評分☆☆☆☆☆

好書好書啊

評分☆☆☆☆☆

第五，還要有偉大的管理團隊。這個問題，可以說觸及到瞭管理的核心問題。組織績效不佳的大部分原因，都可以從各個層麵的管理者身上找到原因。管理者是否有偉大的願景，是否理解組織的目標和基本的管理原則，是否嚴格按照製度行事，都是影響績效的重要因素。更為重要的是，管理者是否足夠正直。一個自私自利、拉幫結派的管理者，絕對不可能帶齣樂於奉獻的團隊來；一個拒絕給下屬提供指導、幫助、必要的資源和機會的管理者，絕對不可能帶齣有能力的團隊來。

評分☆☆☆☆☆

據說編輯者是日本的德魯剋研究專傢，但水平實在不能讓人恭維。既然是重新編輯，必然有大量裁剪，這個正常，但編完後要能自圓其說吧？書中很多莫名其妙的錶述，查看原著，纔知道裁剪所緻——必要的要件砍掉瞭，導緻邏輯不完整。這樣的取捨隻能用支離破碎形容。就像不顧原意生硬縮寫的結果。