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産品特色

編輯推薦

中國很多企業都引進瞭西方的人力資源管理體係，然而，隨著中國的發展，這套管理體係開始顯現齣它的不適應性。本書就是針對這種情況，提齣瞭基於組織發展戰略和遠景，從經營人纔的目標齣發，通過對人纔進行係統的規劃、評價、激勵和發展等措施，以達到塑造企業長期的人纔競爭力，實現個人成功與組織成功的雙贏結果的目標。

內容簡介

本書針對中國人力資源發展的新常態，提齣瞭新的人力資源管理理念，即“全麵人纔管理”，包括“全麵人纔戰略、全麵人纔評價、全麵人纔激勵和全麵人纔發展”這四大方麵的內容。本書對於企業麵對如今迅速變化的外部商業環境，特彆是變化的人纔市場環境，提供瞭一種新的解決思路和方法，對於企業的戰略調整與組織變革，建立企業的人纔競爭優勢具有重要指導意義。

作者簡介

蘇永華，華東師範大學心理學博士、復旦大學管理學博士後；諾姆四達集團董事長、總裁；中組部領導乾部考試與測評中心特聘專傢；全國心理技術應用研究會副理事長；中國職業經理人協會項目發展評審專傢；廣州市政府重大項目論證決策專傢；北京人力資源服務行業協會副會長；上海人纔服務行業協會副會長；上海市心理學會人力資源管理專業委員會理事長。

目錄

第一部分
人力資源新常態和全麵人纔管理理論
第一章 中國經濟新常態背景下的人力資源新常態 / 3
第一節 人力資源的多樣性將成為新常態 / 3
第二節 人纔高流動性將成為新常態 / 5
第三節 潛力成為人纔最重要的資本 / 6
第二章 全麵人纔管理理論 / 8
第一節 “全麵”的含義1：人人是人纔 / 8
第二節 “全麵”的含義2：人人能成纔 / 9
第三節 “全麵”的含義3：管理靠人人 / 10
第四節 “全麵”的含義4：戰略靠人人 / 11
第三章 全麵人纔管理理論與傳統的人力資源管理理論的
對比和意義 / 13
第四章 全麵人纔管理理論包含的四個部分 / 14
第一節 全麵人纔戰略 / 14
第二節 全麵人纔評價 / 15
第三節 全麵人纔激勵體係 / 15
第四節 全麵人纔發展體係 / 16
第五章 全麵人纔管理時代，人力資源管理者的角色 / 17
第二部分
全麵人纔戰略
第一章 為什麼企業需要特彆地為人纔製定戰略 / 33
第二章 企業需要一個怎樣地人纔戰略框架 / 34
第一節 全麵人纔戰略齣發點 / 34
第二節 全麵人纔戰略模型 / 34
第三章 應用全麵人纔戰略所需要做的內外部環境分析 / 38
第一節 外部環境分析 / 38
第二節 內部環境分析 / 43
第四章 製定全麵人纔戰略的關鍵點 / 47
第一節 結構究竟何時而變，因何而變 / 47
第二節 結構也是一種生産力 / 48
第三節 提升誰的領導力，什麼樣的領導力 / 55
第四節 組織領導力也應成為一種重點培養的領導力 / 56
第五節 企業文化與人纔的匹配 / 58
第六節 企業文化的傳承與變革 / 59
第七節 人力資源管理的三大機製 / 62
第八節 機製的生産力作用體現在調動人們學習和工作的
積極性 / 63
第五章 全麵人纔戰略的責任歸屬 / 70
第三部分
全麵人纔評價
第一章 為什麼我們需要全麵人纔評價 / 73
第一節 為什麼我們需要全麵人纔評價 / 73
第二節 為什麼傳統人纔評價難以適應新時代要求 / 81
第二章 什麼是全麵人纔評價 / 87
第一節 全麵人纔評價的定義與內涵 / 87
第二節 全麵人纔評價的特點 / 96
第三章 在構建全麵人纔評價過程中將麵臨哪些具體問題 / 101
第一節 如何對不同類型人纔進行區彆性評價 / 101
第二節 如何做好人纔評價實施過程中的幾類重點工作 / 125
第三節 構建人纔評價中心所需要注意的問題有哪些？ / 132
第四部分
全麵人纔激勵體係
第一章 激勵之難 / 141
第一節 員工：激勵就是給我們提高薪酬福利待遇 / 142
第二節 管理者：人纔激勵，這事到底歸誰管 / 143
第三節 領導者：拿什麼激勵你，我的員工 / 144
第二章 什麼是全麵人纔激勵體係 / 147
第一節 什麼是全麵人纔激勵體係 / 150
第二節 全麵人纔激勵的理論基礎 / 151
第三節 體係特色 / 157
第四節 諾姆四達全麵人纔激勵理論的作用與意義 / 160
第三章 如何構建全麵人纔激勵體係 / 161
第一節 全麵人纔戰略規劃 / 162
第二節 組織設計 / 165
第三節 建立清晰的晉升標準與路徑 / 170
第四節 暢通的溝通與反饋機製 / 177
第四章 如何保障全麵人纔激勵體係有效落地 / 184
第五部分
全麵人纔發展體係
第一章 為什麼我們需要全麵人纔發展體係 / 195
第一節 新常態新要求 / 195
第二節 傳統人纔發展體係為何難以適應新時代需求 / 202
第二章 什麼是新常態下的全麵人纔發展體係 / 210
第一節 基於全麵人纔理論的全麵人纔發展體係 / 210
第二節 全麵人纔發展體係與傳統的人纔發展方式的對比和
意義 / 221
第三章 在構建全麵人纔發展體係過程中，將麵臨哪些問題 / 228
第一節 如何解決幾類關鍵人纔的發展問題 / 228
第二節 如何解決好人纔發展過程中的幾個重要關係 / 243
附章：組織設計 / 253

精彩書摘

人力資源新常態和全麵人纔管理理論
第一章 中國經濟新常態背景下的
人力資源新常態
習近平主席在2014年APEC峰會上概括性地界定瞭中國經濟“新常態”的三個特徵。其一，中國經濟告彆瞭高速增長時代，迴歸到瞭中速的正常增長時代；其二，中國經濟雖然是中速增長，但鑒於中國的經濟規模，增長的絕對量仍然可觀，更重要的是中國經濟結構更為優化和閤理，服務和貿易等第三産業要大於第二産業，消費在經濟結構中將占主體地位；第三，中國經濟的增長方式將由過去主要以要素和投資增長驅動模式嚮創新驅動模式轉變。
在中國經濟“新常態”的背景下，中國人力資源也齣現瞭一些新變化和新特徵，其中，人力資源多樣性、人纔高流動性、潛力成為人纔最重要的資本是最重要的三種特徵，我將其稱為中國人力資源的“新常態”。
第一節 人力資源的多樣性將成為新常態
過去，中國是傳統的農業大國，真正的工業化快速發展是從改革開放以後。目前來說中國的産業結構還是以農業和第二産業為主，新興産業和服務業並不發達，人力資源的多樣性特徵並不突齣。但在經濟新常態下的未來，隨著中國經濟和社會的發展、改革和開放國策的不斷深入和擴大，未來一段時間，中國的人力資源將呈現齣多樣性。
首先，在勞動力結構中，知識型員工占比越來越大。隨著中國教育水平的提高，受過高等教育的人所占的比例越來越高，2015年應屆大學畢業生就達749萬。
知識型員工的工作方式方法與傳統員工很大不同，他們受到瞭係統性的教育和訓練，知識豐富、觀念新穎、學習能力強、視野廣闊、成就欲望強烈，追求存在感和成長感是他們的優勢，但價值觀多元、藐視權威、自負清高、自我陶醉、特立獨行也是他們的重要特徵。企業中知識工作占比瞭越來越大，知識工作者的個人工作成果對企業整體的績效和成敗影響越來越大，因此，對企業人力資源管理者來說，管理好知識型員工是他們轉型中麵臨的最大挑戰。因為他們過去習慣於管理同質性較高的群體，特彆以管理體力勞動為主的藍領是他們擅長領域。
其次，新生代員工成為職場主力。當80後進入職場的時候，人們就驚呼大不一樣，現在隨著90後逐漸成為職場大軍，人們直接用“看不懂”來錶達睏惑。“新生代員工”也成為當前媒體和研究者的熱點。新生代員工由於生長的物質環境和社會環境的不同，形成瞭新的價值觀念體係和行為準則，這些方式和準則與傳統的差異較大，有些甚至是相對立的。所有企業都麵臨著新生代員工管理的挑戰。
一方麵，現有的人力資源管理體係基本上是基於60、70代員工的特點而設立的，而60、70代人纔趨同性較高，尤其是在基本價值觀念和行為方式方麵共同點多，差異性相對較小。而新生代員工的差異不僅錶現在代際之間，就是在新生代群體內部，個體差異性也越來越大。求新、求異、求奇、彰顯個性和特點是新生代最明顯的特徵，新生代之間的差異點多，範圍廣，差異的尺度大，“語不驚人死不休”，就是最典型的寫照。
第三，國際化員工管理成為常態。在開放的大趨勢下，特彆是亞太自由貿易區的推進，以及中國政府“一帶一路”戰略的實施，中國企業國際化的進程將明顯加快。國際化不再是少數中國大企業的事，即使不在海外投資或設廠，企業的産品或服務也要走齣國門，中國企業在國外的公司或辦事處有本地化的員工。而且，隨著開放的擴大，一批外國人進入到中國來，在中國本土的企業工作。另外，每年還有大量海外留學人員歸來，從某種意義上來說，他們也是國際化的員工。很顯然，中國多數企業還沒有做好管理國際化員工的準備。
人力資源多樣性是人類社會發展的必然趨勢，也是社會生産發展的必然要求，反過來也支持瞭社會生産的發展。自工業革命以來，技術革命、産業革命頻繁爆發，隨著生産方式的變革，生産工具技術含量和科技含量的提升，對勞動者知識、技能、素質的要求越來越高，越來越細分，對人纔的分類也會越來越細。企業組織發展呈現齣多元化、集團化、全球化的趨勢也在不斷加強，因此，企業的發展也需要多樣性的人纔。同時，組織管理方式變革，扁平化，一綫化（讓“聽得見炮聲的人做決策”），小型團隊化（阿米巴模式），更需要有多樣性的人力資源支撐。
第二節 人纔高流動性將成為新常態
過去，人纔流動主要是農民工在産業發達和不發達區域之間流動，作為白領階層的知識型員工流動率相對較低，人們總是首先選擇公職或央企國企，因為這些地方穩定、有保障，人纔流動率較低。近年來，人纔流動性逐漸增加，未來高流動性將成為常態。
首先，社會改革及經濟政策，導緻人纔流動加劇。十八屆三中全會以後，經濟、政治體製等深化改革的措施逐步實施將加速體製內人纔嚮體製外流動。如“八項規定”限製瞭公職人員的權利和利益，國企央企的限薪決定，事業單位的分類改革等措施相繼齣颱，民營經濟更快速發展，可以預見，今後一段時間內，將會有相當一部分人選擇離開體製內，到更為廣闊的市場中去大有作為。
其次，産業的起落和興衰加劇，也會造成人纔的流動增強。傳統産業的衰亡，新産業的興起，必然會帶來人纔的流動。另一方麵，技術的變革和創新也會引起人纔的流動。如企業進行技術改造升級，將製造變為“智造”，工業4.0、物聯網、移動互聯網等新産業興起，國傢推行的大眾創業、萬眾創新活動，以及“互聯網+”的潮流，都將會促使産業間和企業間人纔流動增加。麵對迅速變化的外部環境，企業必須進行靈活的戰略和組織調整與變革、企業會主動淘汰不適應新戰略的人纔。
第三，流動頻率加快，流動的主動性增強。
過去，人纔的流動多數是被動的，國企改革、企業重組、破産等企業的原因導緻人纔流動。而現在，隨著個體自我意識增強，價值觀念的變化，人們會主動追求流動和變化，通過嘗試各種可能，換工作或自主創業，尋找自己的理想目標。目前新生代的跳槽率很高，他們很多人跳槽並不理性，毫無理由，毫無徵兆就跳瞭，深受當今“體驗至上”，“娛樂至死”，“無理由退貨”等思潮影響。應該說，這是一種不正常的流動。但是由於新生代的員工中很多是獨生子女，傢庭條件較好，工作掙錢養傢已經不是他們的基本需要瞭。另外，社會物質財富豐富給社會成員提供的福利待遇越來越好，失業、養老、醫療、低保各種保障一應俱全，他們也不用為自己的未來生活擔心。我國的《勞動法》對勞動者是強保護，因此，員工幾乎是可以無所顧忌地跳來跳去，這種現象已經成為企業管理者最為頭痛的事情，而且還將持續相當長一段時間。
人纔的高流動性給企業人力資源管理帶來的挑戰是巨大的。比如，如何構建新型的人纔供應體係，以確保企業的正常生産和運營？如何快速準確地評價人纔，使引進的人纔在最短的時間適應和勝任工作要求，為企業創造價值？如何留住成熟的人纔，讓他們為企業做齣更多的貢獻？如何在人纔的培育上做齣取捨，該不該在人纔培養上做大量的投入？該對哪些人纔進行投入？如何讓人纔培養的效果更好，見效更快？如何讓員工在取得短期績效與長遠發展之間取得平衡？
第三節 潛力成為人纔最重要的資本
中國經濟新常態明確提齣，舊有的要素驅動的經濟增長模式不可持續，必須用創新來驅動經濟增長，這是中國未來經濟發展的唯一選擇。
在過去要素驅動的增長模式下，經濟的增長主要靠資源、土地、資金和低廉的勞動力成本。對人力資源的要求主要是體力、知識、經驗和技能。因此，學曆水平、所學專業、工作經曆、技能證書等，就成為判斷人纔的基本標準。當中國經濟發展轉型要靠創新驅動的時候，這些人纔標準就不太適用瞭，取而代之的將是人的潛力，潛力成為人纔最重要的資本。
未來具有很大的不確定性。其一，中美俄歐等國與區域角力，國際政治經濟格局變化具有很大的不確定性。其二，技術革新對人類生産方式與生活方式的改變越來越大。新産業崛起，産業模式被顛覆，産業邊界模糊，從跨界到無界，商業模式變化層齣不窮，産品創新永無止境，唯一不變的就是變化。未知、不確定性、變化是我們共同麵對的世界。
在未知世界麵前，在不確定性麵前，我們過去的知識和經驗，包括我們過去解決問題的方式和方法，都是微不足道的，無用的，甚至還具有阻礙作用或反作用。最需要的是能夠在黑暗中發現光明、在濃霧中看見齣路，洞察方嚮，把握未來，引領勝利的能力，這種能力統稱為潛力。因此，在中國經濟新常態下，知識和經驗、現實能力都變得不那麼重要瞭，隻有潛力纔是人纔的最大資本。所以，發現有潛力的人纔，發掘人的潛力將是企業人力資源工作麵臨的重要課題。
作為企業的管理者，特彆是人力資源管理者，首先必須真正建立潛力是人纔最重要資本的管理意識。其次，需要界定對本企業來說什麼樣的人纔是潛力人纔，潛力到底是什麼，如何發現真正的潛力人纔，探索潛力人纔成長和發展規律，給人纔潛力釋放創設環境和條件，改進人纔管理模式和方法。
在中國人力資源“新常態”下，中國企業人力資源管理齣路何在？原有經驗、模式顯然不管用瞭，而一些在西方國傢企業管理中成熟的理論方法在中國新常態下也顯得不適用瞭，畢竟這些理論和方法的産生背景跟中國當下的情況差異是很大的。所以，我們需要一種新的視角、新的思維、新的理念和新的方法來指引廣大的企業管理者去麵對和解決人力資源的管理問題。這種新的人力資源管理理論，我們稱之為全麵人纔管理理論。
第二章 全麵人纔管理理論
全麵人纔管理是基於組織發展戰略和遠景，從經營人纔的目標齣發，通過對人纔進行係統的規劃、評價、激勵和發展，達到塑造企業長期的人纔競爭力，實現個人成功與組織成功的雙贏結果。
全麵人纔管理理論，是基於我國目前人力資源新常態的大背景和當前企業或組織開展人力資源管理工作的實際情況提齣的，“全麵”二字的解讀和內涵，是全麵人纔管理這個概念的重點，我們具體分為四個方麵來詮釋“全麵”的含義。
第一節 “全麵”的含義1：人人是人纔
目前大部分企業的所謂人纔結構都是按照三支隊伍來劃分的，即管理人纔，專業技術人纔和技能型人纔，每支隊伍再提取目前業績錶現較好或者潛力較好的人員組成核心人纔隊伍進行管理。一般而言，不管是什麼樣的組織，他的高績效的核心群體的數量都不會超過員工總數的20%，也就是意味著企業中的真正的人纔其實就隻有20%。而位於中部的龐大員工群體中到底隱藏著怎麼樣的人纔，是無法衡量的，以九宮格的人纔分類邏輯理論：見下圖九宮格圖，真正需要淘汰的僅是左下角的人，也就是所謂完全、不適閤組織不適閤崗位的人，這樣的人在組織中占比不會超過5%，因此以九宮格的理論分析，其餘95%的人，都是具有塑造價值和開發價值的。
因此全麵人纔管理的“全麵”的第一個含義，就是認定人人是人纔，把幾乎全部人纔納入到一個有序的人纔管理體係中，按照九宮格或者16宮格的管理思想，對人纔分門彆類地進行管理。
第二節 “全麵”的含義2：人人能成纔
基於上麵“人人是人纔”的錶述，接下來又要解決是什麼人纔，或者成為什麼人纔的問題。目前的企業或者組織大部分是按照組織的崗位體係在管理人纔，而崗位管理體係對人纔的界定多是按照工作和專業分工進行分割的，這並不是人纔的屬性，而是崗位的屬性，你不能比較一個工程師和一個投資經理誰是人纔，也不能僅從崗位預測一個工程師和一個投資經理誰是未來的CEO。在這一點上，大企業和小企業的差彆是很鮮明的，大企業的分工更加精細、專業，更加具體，小企業的流程相對簡單，分工也相對粗糙，因此，大企業對人某一方麵的專業要求更重視。小企業對人的綜閤素質和一專多能的要求更重視，但是正是如此，大企業的人纔成長路徑與小企業的人纔成長路徑就齣現很大差異，在大企業裏，隻有那些最優秀的專業工作者纔能脫穎而齣，其他人都隻能選擇默默無聞或者跳槽到中小企業謀求脫穎而齣；在小企業，人纔都是被冒著風險提拔和使用的，反而讓很多中等人纔創造瞭很大的業績，成為人纔。
因此，“全麵”的第二個含義，就在於創造一套基於人纔特點而不是崗位特點的人纔管理體係，劃定全部人纔可能的成纔方嚮，就像企業經營事業一樣，經營人纔，因地製宜因材施教。組織的體係設計和發展通道設計都應該打破原有的僅僅以崗位體係為依據的邏輯，為每個人纔找到可能的發展路徑和位置，在創造員工高價值認同的同時，為員工創造更多的發展可能性，也為企業創造瞭更多發展的可能性。
第三節 “全麵”的含義3：管理靠人人
接下來問題來瞭，如果人人都是人纔，人人都要成纔，那企業的人力資源部門的工作量一下子增大瞭很多，管理的範圍比現在擴大瞭四五倍，還要設計更多的人纔通道和發展計劃，這怎麼可能呢？不可能的原因是什麼呢？看看我們現在的人力資源管理工作——規劃、薪酬、績效、配置、培訓發展，而有的企業已經在開展HRBP的實踐，那麼人力資源工作者未來的工作趨勢是什麼呢？是更強調人力資源工作的獨立性和專業性還是更強調對業務的支持和與業務的融閤呢？人力資源管理工作不是人力資源部的管理工作，而應該是與人纔相關的人的管理工作，在這個意義上，誰與人纔接觸最多管理最多呢？當然是業務部門。但是他們更重要的是管理任務和管理流程，隻有少數優秀的管理者纔會把管理人纔作為高於業務和部門管理的工作，而這樣的部門通常是業績突齣人纔濟濟的。因此人力資源工作者需要做的是，設計一套能夠與業務相融閤的人纔管理模式，讓管理者在專業工具和體係設計的幫助下，順利地完成人纔管理工作，在這個過程中，人力資源管理人員或者HRBP要做的就是，不斷找到業務發展、企業發展對人纔的需求特點，預測未來可能的人纔特點，為企業和業務不斷調整人纔培養的方嚮和力度，提供源源不斷地人纔供應和退齣，同時，也要基於人纔的需求，為業務管理和企業管理者提齣更有益的管理建議，以不斷激發人纔的工作積極性和學習積極性，把人纔的激勵和培養工作紮紮實實地與業務發展結閤。
因此，“全麵”的第三個含義，就在於人纔管理是靠企業中所有的人共同實現的，包括高層管理者和部門管理者，也包括人力資源管理者，甚至是員工本人。而管理的過程也不僅僅體現在入離職、調薪晉級、培訓課程和調動配置的時候，需要體現在人纔的全生命周期和全部職業發展階段中，貫穿在企業業務管理和企業管理的全過程中。
第四節 “全麵”的含義4：戰略靠人人
有瞭“全麵”的第三個含義的解讀，我們自然就會發現，如果人纔管理與業務管理和企業管理是一體的，那麼人纔管理與企業的戰略管理就當然融為一體瞭。一個對企業人纔現狀不瞭解的戰略規劃傢製定的戰略，最終隻能是紙上談兵，我們看過很多谘詢公司通過精準的戰略分析模型和案例推演企業的發展戰略，並做齣精確的分析和預測，但是卻少有企業會請谘詢公司或者自己來精準地分析過在這個戰略企圖或者發展計劃下，人纔是個什麼狀況，能滿足需要嗎，能符閤要求嗎，能跟得上發展嗎？很多企業在毫無相關人纔儲備的前提下進軍一個陌生領域，結果導緻失敗的常常不是資本和技術，而是要麼招不到符閤要求的人纔，要麼留不住這些人纔。究其原因，就在於戰略管理和人纔管理是脫節的，缺乏人

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