具體描述
內容簡介
在目前房産調控、市場低迷的大環境下，企業希望“渠道為王、終端製勝”，而店租、裝修等成本急劇上升，傢居建材市場又門可羅雀……終端店麵越來越難以盈利！
作者從終端店麵齣發，破解傢居建材行業終端店麵持續盈利難的問題，實現經營的良性循環。本書從門店選址、店內空間布局提升、終端生動化展示、終端運營管理提升、打造好團隊、經營好顧客等方麵全麵破解終端持續盈利難題，配以大量的案例和實用、落地的方法，可以即學即用。內容深入淺齣，把看似復雜的銷量問題簡單化、模塊化、工具化，非常實用。
作者簡介
顧林超
弘道谘詢CEO
傢居建材行業終端運營管理導師
多傢知名企業終端盈利能力提升顧問
從事終端營運管理與營銷培訓工作10年。先後在服裝零售企業、傢居製造企業、傢居零售企業擔任督導經理、培訓經理、營銷培訓總監職務。曾主導多傢企業全國營銷培訓體係、終端督導體係、終端營運管理體係的建設及管理工作，具備豐富的營銷培訓、谘詢服務及終端盈利係統打造實戰經驗，對中國傢居建材行業終端運營管理及成交技巧體係有深入研究。
精彩書評
★顧林超老師既有一綫操作的實戰經驗，也有多年潛心研究之後的理論功底。而《持續盈利：傢居建材門店運營管理之道》，就是顧老師實戰與理論結閤的産物，值得所有終端經營管理者精讀。——劉立新
華鶴集團副總經理
★所有零售業態的競爭，到最後都是運營係統的競爭，傢居建材行業也不例外。顧林超老師的《持續盈利：傢居建材門店運營管理之道》，為處在轉型期的廣大傢居建材行業商傢指明瞭經營突破的方嚮。
——金和
米素壁紙創始人
★盈利能夠持續、管理可以復製是所有門店經營的目標，可大部分老闆卻總是處理不好盈利和管理的關係。顧林超老師通過多年的實踐，為大傢打開瞭一扇終端良性經營的希望之窗。
——戴璟
皇朝定製總經理
★終端經營是一個係統工程，顧林超老師的新書《持續盈利：傢居建材門店運營管理之道》從終端布局、人員管理、顧客管理、銷售管理、日常運營等各個方麵為商傢設計瞭一套完整的方法論，可操作性很強，非常值得一讀。
——鬍明義
火星人集成竈副總裁
★顧林超老師一直緻力於終端經營管理的研究，在我們閤作的年度項目“盼盼終端盈利係統打造”中，顧老師為盼盼量身打造的“終端操盤手”課程從實戰齣發，解決瞭我們終端可持續盈利問題，獲得瞭廣大學員的一緻認可。
——瀋連闖
盼盼智能晾曬副總經理
目錄
◆簡單目錄———————————————————————
第一章 成功的教育從習慣養成開始
好習慣成就大未來
你的孩子與學霸之間的差彆
01 門店選址：
門店經營成功的第一步
1.1 終端門店的四大功能
産品銷售是根本
品牌展示也重要
找準機會占市場
人纔培養是王道
1.2 針對性進行店麵資源的配置
注重人纔培養的店麵
偏重網絡搶占的店麵
以銷售為主的店麵
以品牌展示為主的店麵
1.3 互聯網背景下終端門店如何留客
附加服務必不可少
體驗營銷證明自己
不斷創造額外價值
獲得顧客的基本信任
為顧客解決後顧之憂
1.4 穩賺不賠的黃金店麵
人流、便利、氛圍
硬件設施不能輸在起跑綫上
確定一個適閤的商圈
02 門店管理：
店麵纔是獲取顧客的主戰場
2.1 塑造店麵的品牌形象
巧妙運用銷售的四重境界
店麵形象是産品價值的鏡子
終端店麵是傳遞品牌形象的載體
幫你讀懂消費者心理
2.2 吸引顧客進店的有效方法
投形象小錢，賺市場大錢
營造購物氛圍的四大要素
2.3 利用店鋪細節吸引顧客
店鋪細節管理的最高境界
用細節不斷贏得顧客的歡心
2.4 製訂店鋪最佳庫存量
利用大數據備貨、訂貨
讓産品展示足夠吸睛
銷售第一，利潤為王
坪效提升，如何讓産品組閤更閤理
存貨可以這樣賣
03 人員管理：
有好員工纔有好業績
3.1 選——嚴控入口
什麼樣的人適閤做銷售
如何找到閤適的人纔
快速打造核心團隊
3.2 育——培養帶教
新員工管理之痛
店員培訓，實效纔是硬道理
3.3 用——日常管理
放對位置的員工纔是好員工
不要用你的標準衡量所有人
人員日常管理的三個關鍵點
讓員工更加優秀的具體技巧
3.4 留——薪酬激勵
如何讓員工主動工作
分錢是個技術活
底薪、提成這樣發
04銷售管理：
用精細運營打造最強終端
4.1 有目標纔能有銷量
看得見、夠得著纔是目標
目標製定自下而上
目標分解自上而下
4.2 有跟進纔有執行
決定營業額的四大要素
遠離大鍋飯的誤區
目標的跟進與調整
4.3 統一思想，完成目標
店鋪會議的分類及其目的
三類會議的作用與具體流程
提高員工參會積極性
會議交流的三大技巧
4.4 終端非店渠道拓展
非店鋪銷售渠道不可小覷
渠道分流下的引流措施
4.5做促銷，理解本質和核心纔是關鍵
做促銷，吸引對的人
做促銷，不給對手機會
促銷實操，兩大忌諱不能碰
4.6 定價要瞄準顧客心理
顧客對價格感知的真相
“錨定效應”對終端定價的啓示
終端操作性定價的兩大原則
終端定價的三大技巧
05 顧客管理：
把顧客培養成粉絲
5.1 完美服務，超越期望
抓住問題背後的機會
把老顧客培養成迴頭客
感官刺激，把人留下
5.2 不賣産品，賣服務
終端服務的三個級彆
建立檔案，保留名單
5.3 顧客的日常管理與維護
把握節點，掌握頻次
注意細節，增進感情
分析客戶，各個擊破
5.4 投訴要這麼應對
處理顧客投訴的重要性
店麵處理投訴的流程
精彩書摘
穩賺不賠的黃金店麵
做終端零售的生意，優秀的人纔、優質的産品、好的店麵形象固然重要，但是門店的位置選擇纔是重中之重，好的位置能夠讓我們的終端經營“事半功倍”。
我在大學的時候學習的專業是連鎖經營管理（零售管理），曾係統地學過門店的選址。如果大傢在生活中仔細觀察，就能夠發現一個很有趣的現象：基本上沃爾瑪開到哪裏，肯德基就會開到哪裏；傢樂福到哪裏，麥當勞就到哪裏。為什麼？麥當勞、沃爾瑪、肯德基、傢樂福對選址的要求都特彆高，其中沃爾瑪、傢樂福的選址更謹慎，它們每進入一個城市，進入一個商圈進行選址時，都要經過非常周密的計算，非常精確的分析，纔最終下決心。顯然，麥當勞和肯德基偷懶瞭，與其自己做一套分析，不如就跟著傢樂福、沃爾瑪走。本著“它們都能養活，我也一定能活”的思想步步“跟蹤”。肯德基和麥當勞的加盟費動輒幾百萬，他們為什麼如此重視終端位置，並且會選擇跟著大的百貨零售商走呢？
這就涉及一個問題，對於實體零售終端來說，什麼最重要？
當然是位置好最重要。不管你是在商場還是在大型商圈，一個好的位置都非常重要。當然，在商場你會更有感覺，從正門進來中廳一圈是生意比較好的，進門的左右兩邊是一號、二號位置，再往裏麵走是三號、四號位置。如果一個商場每天能吸引2000～3000波顧客，看起來好像人很多，可是分到6個門、8個門，每個門剩下多少人呢？300人。如果你的位置不好，路過你們傢門口的5波人，能進來一波就算你運氣好瞭。如果你在一號位置、二號位置、三號位置或者是中廳一圈、電梯周邊，不管顧客怎麼走，最終一定會走到電梯、樓梯口。所以，位置很重要。
一位零售專傢曾經說過，做零售，三個因素最重要：第一是選址，第二是選址，第三還是選址。門店所處位置對最終經營的重要性由此可見一斑。選址對店麵來講真的是非常重要的，也許開始經營後有些問題已經是改變不瞭的，但是，如果你還想改變，那麼選址就是你首要考慮的問題。
在北京西單有一個非常有趣的現象：靠北邊那條街的店麵生意都很好，靠南邊的店麵卻基本沒生意。它們同處一個商圈，前後相差300米，為什麼效果會差距這麼大？這就是終端選址，是門店的靈魂所在。同一條街，南北不一樣、東西不一樣，效果就會不一樣。
前幾天一個朋友的壁紙店開業，我去參觀。他就深諳選址之道，為瞭一個好的位置竟然整整等瞭半年之久，還花瞭數十萬的轉讓費和不少的公關費用。不知道大傢看瞭有什麼感受，就我的經驗而言，如果真的是一個好的位置，花數十萬、等半年也一定是值得的。因為如果一個店的位置不好，你就輸在起點上，後麵的整個經營都會非常辛苦。所有的終端銷售都要解決3個問題：一是有沒有人來；二是能不能成交；三是能成交多少人？沒有好的位置，首先就輸在瞭“有沒有人來”這個問題上。
人流量由什麼來決定？當然是位置。在北京，西單的人流量很大，但是如果你到宋傢莊人流量就會相對減弱，如果你將店麵位置搬到五、六環外，人流量當然就更小瞭。
人流、便利、氛圍
人流量大好理解，就是人多的地方。
店麵零售是一個概率問題，要想讓自己成交的概率更高，命中更多的顧客，最好的辦法就是讓自己的店麵開在目標顧客最多的地方。這也就是為什麼有的商場租金很貴，卻一店難求；有的商場雖然租金不高，空場卻超過20%的原因。
便利是什麼？主要指顧客購物方便，停車方便。隨著經濟的發展，很多大城市的人都是開車購物，如果開車轉一圈沒有地方停，需要不停地尋找車位，這樣的商場你下次還願意來嗎？
好位置有瞭，但是不方便也是不行的。北京東四環的紅星美凱龍曾經是紅星在北京區域最好的店，生意一直都不錯。可是在2013年的夏天，門口修路，把原來的一個進商場的路口封死瞭。以前有顧客過來，都是通過這個路口直接開車進去，上樓就可以買傢具、建材瞭，但是現在這個路口被封住瞭，顧客進齣就變得非常不方便，受此影響，商場的整體業績至少下滑瞭40%。當時正好我服務的一個商傢在這個商場裏有很多傢店，他眼睜睜地看著店裏的業績一天不如一天。其實所有的東西都沒變，店還是那個店、人還是那些人、産品還是那些産品，唯一變的就是得天獨厚的為消費者提供便利的路口消失瞭，讓買東西的人進不來瞭，或者說進來很不方便，需要繞一個大圈纔能到這個商場。如果你是顧客，自然就會想，與其繞一圈這麼麻煩，不如到周邊的其他商場去選購，所以，便利非常重要。
氛圍也是門店選址需要考慮的因素之一。如果你在賣服裝、做餐飲的區域開瞭一個傢居店，生意會好嗎？不會！因為“物以類聚”，來這條街上逛的人都是買衣服或是吃飯的，誰會特意跑到這種地方來選購傢具、瓷磚、衛浴？這太不正常瞭，基本上不會有這樣的情況。所以，商圈的氛圍很重要。
我們會發現每一個城市都會有一個規範或者不規範的傢居建材商圈或賣場。如果你所在的城市沒有規範化的大型賣場，就必須要考慮自然形成的商圈。比如說遵義有一條建材街，其他地方的建材街大多隻是被眾人稱為建材街，而遵義的這條建材街本身就被命名為“建材街”，所以，這裏形成一個很好的消費氛圍，周邊的100多傢商鋪，全是做傢居建材的。如果在這個位置開店，自然能把握住更精準的用戶，精準用戶的人流量也會很大，進店人數自然會增多，這是必然的結果，因為你有足夠好的氛圍。由此可見氛圍對門店選址的重要性。
其實，我們講門店選擇的要素，以及門店位置怎麼選擇，就是要告訴大傢：好位置是成功的一半。特彆是剛開始做生意的時候，因為一旦你有瞭足夠多的人流、足夠高的進店率，整個經營就會輕鬆很多。當然瞭，最終的成交還有賴於我們店麵産品、人員和服務的密切配閤。
硬件設施不能輸在起跑綫上
匹配賣場或商圈的形象
如何匹配賣場和商圈的形象？這要看你對自己産品的定位。如果你定位在中高端，大排檔這種地方就不要去瞭。在這種地方，你的産品給顧客一看他就會覺得很貴，隻要顧客産生瞭這種想法，那你的産品就是貴瞭。如果你的定位是中低端，甚至是走批發和散貨，非常高端的賣場也就沒有必要進駐瞭，你的專賣店形象根本支撐不瞭。所以，你的形象、定位一定要與賣場相匹配。很多做中低端傢居建材的朋友不願意進駐專業賣場就是這個原因。
門店的位置和麵積
一個賣場的好位置基本上就在入口和中廳那一圈，再精確一點也就是賣場的那幾個門、電梯和扶梯口。如果不努力拿到這幾個口，不努力嚮這幾個地方靠攏，那麼對於經營者的要求就會更高。需要經營者不斷做推廣，不斷地進行主動營銷，將顧客導入店內。顧客進來之後，對導購員的成交能力要求也會更高。
大傢小時候玩過槍嗎？如果玩過，你可曾有過這種體驗，當手中的子彈足夠多，就隨便打，總會打中的；但是如果子彈很少，目標又比較小的時候，自然對槍法的要求就會更高。
另外值得注意的是店麵的麵積。當然不是店麵的麵積越大越好，但是店麵小瞭，一是不利於産品展示，二是影響顧客對我們的第一印象。中國人有句老話叫“店大欺客”，把這句話反過來理解，就是你的店稍微大一點，做生意就稍微占瞭點便宜。因為，店麵的麵積能夠影響顧客對你的信任、品牌的宣傳展示及進店人數。同時，隻有擁有一定麵積的店麵纔能有好的門頭、好的宣傳位置和推廣條件。
外部形象和周圍廣宣
近兩年，對零售經營要求越來越細。所以，對店麵的形象要求也越來越高，後麵我會跟大傢詳細闡述，怎麼樣提高店麵的形象，做好管理。形象如果不好，顧客進店的概率就會下降。麵積差不多，門頭足夠大纔會讓顧客有進店的欲望，同時不管你做不做活動，推廣都是必要的，如果沒有條件做好的廣告宣傳，經營也一定會受到影響。所以我們在選擇位置的時候，要考慮賣場商圈的形象、定位、經營水平，同時也要考慮我們在賣場中的具體位置和麵積，包括外部形象及周圍的廣宣，甚至要考慮到商場的內外形象和內外位置。即大商圈和小商圈，大位置和小位置。
什麼叫大商圈？你所在商場的位置，是不是處在這個城市比較好的位置？比如說北京的傢居建材市場，北四環、南四環是最好的，這一點毋庸置疑，這就叫作大商圈。同樣在北四環、南四環，我們還要考慮小商圈、小位置。前麵我們講過很有意思的現象就是西單往南生意很好，往北生意就慘淡。王府井也是如此，前一點、後一點是有很大差異的。
如果你剛開始做生意，那麼位置一定是最重要的。如果你的店麵已經經營瞭一段時間，那就建議你在有可能的情況下，換一個更好的位置。
確定一個適閤的商圈
不管大傢做什麼品類，基本上單城市、單店未來會很難經營，除非你在四、五綫城市。在一、二綫城市大部分品類未來都會走嚮：單城市多店。
我個人有一個判斷：很多城市，未來經銷商會變少，記住，不是店會變少，而是經銷商會變少。這是為什麼呢？
因為大部分的品類會集中到優秀的經銷商手中。我們來看下傢電行業的發展，你就會明白我為什麼會有這個判斷。過去的傢電行業，美的、海爾是直接的競爭對手，它們的經銷商基本上不會是同一傢，也不可能是同一個人。做海爾的就不能做美的，做美的就不能做海爾，但是現在你會發現，一個經銷商會同時經營美的、海爾或者其他的品類，為什麼？因為一個城市優秀的經銷商是有限的，每個城市優秀的資源大都集中在一兩個人手上，你想要做電器、想要做冰箱，不給這幾個人乾給誰乾？
未來，傢居建材行業也會走嚮這個階段。優秀資源會嚮少數優秀經銷商手中集中，這樣一來，一個經銷商就會拿到多個品牌，開多個店，就會齣現“多品類多店”。所以做好門店的具體規劃和布局就會顯得很重要。
大城市開多店，小城市開大店
誰都想做大店，但是在北京，一個大店，一個月房租就需要幾百萬，這得賣多少錢纔能支撐一個大店啊！但是在小城市情況就會有所不同，小城市的房租比較低，而且小城市的消費者對這種“眼見為實”的大店更有感覺上的要求。一看是大店，就會覺得：不管什麼品牌都是好品牌，不管什麼産品一定是好産品。為什麼？店都這麼大，看起來氣勢恢宏，一看就像是好東西。而大城市的人，相對要理性一些。也許就是大傢通常認為的那樣“見多識廣”，因為大城市的信息交流和溝通更方便。因此，大城市要開多店，小城市要開大店。
去年我和一個朋友聊天，他打算投兩三百萬在北京開兩個櫥櫃店。我給他的建議是：“你如果想在北京做櫥櫃，至少一次要開4個店，東、西、南、北各開一個。”大傢也許會想，如果他隻開一兩個店，能做嗎？能！但是死掉的概率一定會比活下來的概率大。因為如果顧客問，“顧老闆，你是不是在紅星、居然都有店啊？”“沒有。”“那你是不是在紅星都有店啊？”“沒有，我們隻有這一個。”如果這樣，那就完瞭，顧客基本上不會考慮購買你的産品。
考慮到經營特性，考慮到消費心理，考慮到大城市的這種消費行為及經營的具體壓力和成本，原則上建議大傢：大城市開多店，小城市開大店。因為不管你做什麼品牌、什麼品類，在大城市內用一兩個店很難打透。所以，一綫以上的城市要考慮開三四個店，二綫以上的城市都要考慮多店。如果你在四、五綫城市，或者是三綫城市的很多地方，是可以考慮用大店來“打透”一個城市的。店足夠大，就可以保證你在該城市的穿透力。
核心商圈與次級商圈的布局
什麼是核心商圈？在北京，王府井和西單就是核心商圈。實體商萬達邊上的“××現代城”，這些存在於核心商圈周邊的一些區域性的商業中心，被稱之為“次級商圈”。當然，商圈布局意義在大城市中錶現明顯，而小城市就隻有一個商圈。大城市有核心商圈和次級商圈，那你在考慮賣場布局的時候，就要考慮核心商圈和次級商圈的位置占據問題，就像我們前麵提到的，有的地方就算是有“戰略性虧損”，你也要在這兩種商圈內都保有自己的一席之地。
例如，如果你在北京做傢居建材，北四環邊上的居然之傢是全國最好的店麵，它邊上的店麵，一定是位於核心商圈，不用說在這兒開店一定是最好的。然而，隻在這兒開個店，肯定是做不好的。一方麵不賺錢，因為經營成本高。另一方麵經營要求高，北京這個地方絕不是一兩個店麵就能夠做透的地方。西邊的居然之傢，北邊的紅星美凱龍，南邊的城外誠，可能都需要考慮做相應的布局。就裝修等具體形象而言，這幾個賣場的店麵會有相應的差異。這就是我們講到的，核心商圈與次級商圈的均衡布局。
未來，越來越多的經銷商會走嚮單品牌多店或者多品牌多店，甚至是多品類多店。因此，一個城市同城的規劃和同城商圈的布局，就顯得尤為重要。以上就是門店位置選擇的兩個重點內容。一是門店選址；二是同城的規劃和布局。有好位置固然是好事，沒有好位置，要盡力換到一個好位置，至少有瞭好位置之後你的經營會輕鬆很多。由於人流量的增加，即使你的成交力、經營能力稍弱，依然是可以賺錢的。
……
前言/序言
過去15年，是傢居建材行業平民化的15年。在行業飛速發展的大背景下，我們欣喜地看到越來越物美價廉的傢居産品進入尋常百姓傢庭，越來越多的經銷商朋友因為選擇這個行業而實現瞭自己的財富夢想。在行業總量爆發式增長的大背景下，市場紅利讓傢居建材行業的每個參與者都賺得盆滿鉢滿。可恰恰是因為市場的繁榮，導緻大量品牌盲目跟進、投資量年年加大、主要品類齣現瞭産能過剩的情況，傢居建材行業的完全競爭時代提前到來。最近三年，身邊的經銷商朋友越來越忙，每天都是做不完的活動、處理不完的各種問題。要命的是，利潤卻越來越低，對來年的生意應該怎麼繼續完全看不到希望。於是，很多人開始大聲疾呼：傢居建材行業不行瞭！風聲鶴唳之下，我們需要思考：這個行業是真的不行瞭嗎？
縱觀傢居建材行業30年的發展史，我們不難發現經銷商的經營主要經曆瞭三個階段：産品製勝階段、技巧製勝階段及係統製勝階段。
産品製勝階段：2008年以前，由於行業整體産能有限，導緻供不應求，所以經銷商隻要有貨就能賺錢。消費者不挑品牌、不挑質量，所有的品類都大賣特賣。逢年過節，尤其到瞭年底的時候，經銷商最頭痛的不是産品賣不齣去，而是沒有産品賣，沒有産品送貨。在這個階段，凡是敢吃“螃蟹”，善於抓住機會、敢為天下先的經銷商，最終都賺得盆滿鉢滿。
技巧製勝階段：2008年以後，傢居建材行業産能逐步擴大，供求關係也由供不應求開始走嚮供求平衡，甚至是供大於求。供給的增加，帶給終端最直接的改變就是消費者開始挑産品，開始有要求。所以，從2009年開始，廣大廠傢開始研究銷售技巧及産品銷售話術的培訓，希望通過更好的銷售技巧和更有說服力的産品話術在銷售環節打動消費者。這個階段的經銷商從靠市場吃飯走嚮靠本事吃飯。一部分優秀的經銷商通過具體經營方法的創新，比如狠抓團隊打造、全員技能提升、導入促銷活動等，成為市場的新寵。這一階段的時間跨度，一直持續到2013年。
係統製勝階段：2014年以後，傢居建材行業完全競爭時代來臨，行業進入全新的係統製勝階段。經銷商單靠自己的“打拼”、持續不斷的促銷、銷售技巧的提升等單一手段，已經不能贏得市場。這個階段要求經銷商必須係統思考、係統經營，轉變原有“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的慣性思維，用係統思維對終端經營進行係統性思考。我們的經營管理不僅要從業務綫解決門店從顧客獲取到顧客成交，再到顧客經營的生存問題；更要通過運營係統及管理係統的打造，實現終端在盈利和管理上的可持續、可復製。隻有如此，經銷商纔能做大做強。
傢居建材行業完全競爭時代來臨，行業走到全麵洗牌的十字路口。在終端要求係統製勝的大背景下，中國傢居建材行業未來5年一定是大浪淘沙的5年，在開放的市場環境中，能夠先知先覺早日做到精細運營和係統經營的經銷商將會強者通吃。而故步自封、安於現狀的經銷商將會被時代甩在後麵，直至完全拋棄。未來5年，是逆水行舟的5年，在不進則退的市場環境中，經銷商要麼逆流而上、勇立潮頭，要麼慢慢後退，直到被兼並、被吃掉。未來5年，競爭的結果必然導緻壟斷，優質資源和品牌將會流嚮少數優秀經銷商手中，經銷商將會變少！
這是最壞的時代，也是最好的時代。隻要我們把握先機，早日通過精細化的運營打造好自己終端經營管理的係統，實現終端盈利的可持續和管理的可復製，就一定能在百舸爭流的市場環境中立於潮頭，成為引領中國傢居建材行業走嚮下一個10年的終端旗艦。
衷心祝願越來越多的經銷商和終端經營者能夠完成係統製勝的自我準備，成為帶領行業走嚮係統製勝、實現良性經營的中堅力量！
用戶評價
我是一名在傢居建材行業摸爬滾打多年的銷售經理，平時接觸各種品牌和供應商，也見過不少成功的門店和失敗的案例。雖然我有著豐富的銷售經驗，但對於如何“管理”一傢門店，讓它實現“持續盈利”，我總覺得還有些係統性的東西 missing。我一直在尋找一本能夠梳理清楚門店運營脈絡的書，從前廳的客戶接待、銷售技巧，到後場的庫存管理、物流配送，再到財務方麵的成本控製和利潤分析，希望能有一個全麵且深入的講解。這本書的書名《持續盈利：傢居建材門店運營管理之道》恰好擊中瞭我的需求點。我尤其感興趣的是，它是否能提供一套關於如何構建高效銷售團隊、如何進行有效的客戶關係管理、以及如何應對市場變化和競爭的係統性框架。我希望它不僅僅是講一些零散的技巧，而是能夠提供一種戰略性的指導，幫助我從一個更宏觀的角度去理解和優化門店的運營，最終實現利潤的穩步增長。
評分市麵上關於創業和管理的書籍不少，但能真正觸及到傢居建材這類實體門店具體運營細節的書籍相對較少。我最近在思考如何提升我所在區域的傢居建材門店的整體盈利能力，包括如何優化供應鏈，如何進行差異化營銷，以及如何在新技術環境下進行門店的數字化轉型。當看到《持續盈利：傢居建材門店運營管理之道》這本書名時，我眼前一亮。我非常好奇書中是否能夠深入探討如何識彆和滿足不同細分市場的客戶需求，如何建立強大的品牌形象和口碑，以及如何在激烈的市場競爭中找到藍海。我期待這本書能為我提供一些關於如何通過數據分析來指導決策，如何構建一個高效且有凝聚力的團隊，以及如何利用現代營銷手段來吸引和留住客戶的深刻見解。我希望它能提供一套完整的、可復製的成功模式，幫助我所在的區域內的門店都能實現長期的、穩定的盈利增長，從而推動整個行業的發展。
評分這本書的裝幀設計倒是挺吸引我的，封麵那種沉穩的綠色，搭配著金色的小字，顯得既專業又帶著一絲溫暖，很符閤我對於傢居行業的那種感覺。我當時是在書店裏隨便翻看的，第一眼就被它那種“接地氣”的書名吸引住瞭。我開瞭傢小型建材店，雖然我本人對建材産品很瞭解，但經營管理方麵確實是個短闆。市麵上很多管理類的書籍都講得很宏大，比如什麼“戰略布局”、“資本運作”，聽得我一愣一愣的，感覺離我的實際情況太遠。這本書的書名《持續盈利：傢居建材門店運營管理之道》，一下子就抓住瞭我的痛點——“持續盈利”和“門店運營管理”，這正是我迫切需要的。拿到手裏沉甸甸的，翻開扉頁，上麵印著“緻每一位為傢奔波的創業者”，這句話更是讓我覺得，作者寫這本書是帶著溫度的，是能夠理解我們這些小店老闆的難處的。我還沒來得及深入閱讀，但僅從書名和裝幀來看，我就覺得這會是一本值得我花時間去好好鑽研的書。我期待它能給我帶來一些切實可行的、能夠立刻用在我的小店上的經營思路。
評分我一直認為，對於一個做實體的生意，尤其是像傢居建材這樣産品相對較重、客戶決策周期也相對較長的行業，門店的經營管理是至關重要的。我前幾年創業開瞭一傢小型的進口瓷磚代理店，初期靠著不錯的貨源和個人的努力，生意還算過得去。但隨著市場的發展，我發現很多問題逐漸顯現：客戶越來越挑剔，競爭對手不斷湧現，我們的老客戶維護也做得不夠到位。我一直在思考，如何纔能讓我的小店不隻是“活著”，而是真正做到“持續盈利”。最近我偶然發現瞭一本名為《持續盈利：傢居建材門店運營管理之道》的書，聽起來就很有針對性。我特彆關注的是書中是否能提供一些關於如何精細化管理庫存、優化采購流程、提升客戶體驗以及建立一套有效的激勵機製來帶動店員積極性的內容。我希望能從中學習到一些能夠幫助我度過“平颱期”，實現穩定發展的實操經驗，而不是那些遙不可及的理論。
評分我最近剛接手傢裏人的一傢做瞭十多年的老牌傢居建材門店，說實話，接手之前我一直以為隻要産品好、價格公道，生意自然就好。但接手之後我纔發現，事情遠比我想象的復雜。客戶的口味在變，市場競爭越來越激烈，老一套的經營方式顯然行不通瞭。我四處打聽，希望能找到一些能指導我進行“新零售”轉型，或者至少是優化現有運營模式的書籍。偶然看到一本叫做《持續盈利：傢居建材門店運營管理之道》的書，書名雖然有點長，但“持續盈利”和“門店運營管理”這幾個詞，簡直就是為我量身定製的。我特彆關注的是如何處理老客戶關係，如何吸引新客戶，以及如何提高店麵坪效。我希望這本書能給我一些關於産品陳列、客戶服務、促銷活動策劃，甚至是如何利用一些簡單的數字化工具來管理庫存和客戶數據的具體方法。我還在學習階段，所以更希望這本書能用通俗易懂的語言，避免太多理論性的空談，而是給齣一些實操性的案例和步驟，讓我能一步步地去改進我的門店。
評分質量很好
評分買來瞭還沒看
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