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产品特色

编辑推荐

内容全面 应知应会的绩效管理秘籍 精准定位 让你入职就上手、升职会管理
工作必备 图表、制度、真实案例提升助力 易懂实用 彻底解决绩效管理难题、答疑解惑

内容简介

从中国当前企业绩效管理现状入手，本书提出了绩效考核的目标是什么，什么是“目标、任务、计划”，并阐述了目标管理的理念。针对当前主流的绩效工具，重点介绍了“KPI”、“BSC”、“KPA”、“OKR”四种绩效工具的选择与应用，以及具体如何操作实施绩效反馈与面谈和怎样运用绩效结果。后对绩效激励和各层人员的角色分工做了全面论述。
本书在每一章都列举了大量翔实的案例，全面解读了从理论到实践的具体操作，并辅以图、表、案例分析加以说明，实操性和可读性强。本书不仅适合企业中高层管理者、人力资源管理人员使用，还可作为企业培训和管理咨询人员以及相关专业高校师生的参考用书。

作者简介

陈镭：和君集团业务合伙人、澳大利亚南昆士兰大学 MBA、KPA关键绩效事件模型创始人、精神分析咨询师、高级人力资源经理（CHRO）、主要经历：历任（NASDQ:VCLK、2342HK、002889）多家上市公司人力资源总监职位。自2015年开始，成功培训和咨询辅导了国内科技创业企业、Saas企业、大型传统企业等8家不同类型企业的OKR目标设置和实施工作。
职业专长：擅长公司战略顶层设计、组织设计、绩效体系的建立和设计、薪酬激励设计、高绩效团队的打造、OKR的咨询和实施等工作。人力资源各模块解决方案；产融结合赋能式成长

精彩书评

推荐序
绩效思维的创新突破
企业家应该在办公室或心中挂三张图：业务版图，组织版图，人才版图。
如果只能选挂一张图，那就选人才版图吧！而常被忽略的恰恰是人才版图。
事实上，没有人才版图，其他两张图终要落空。但只要有人才版图，其他两
张图暂不清晰也没有关系。当C（CEO、CFO、COO、CTO、CMO、CIO）
们都在考虑商业模式创新、战略发展、业务增量、投融资策略时，CHRO 们
要考虑的应该是提供什么样的工具、方法论、人力资源配置、组织设计，人
力成本等诸多因素,以配合C 们的想法能够终实现。
近微信上关于KPI 的绩效传得沸沸扬扬，一会儿死了，一会儿没死，
作为HR 是否真的明白个中的原因了呢？核心的问题是，目前市面上几种常
用的绩效工具，HR 们都熟悉吗？同时再提出一个问题，企业只用一种绩效考
核工具，能应对不同的部门职能的需求吗？
中国企业目前HR 的痛，是绩效管理提不起来，绝大多数企业在推行绩
效时所用的工具就是KPI，KPI 的大特点就是量化，因为量化的结果比较
容易考核，因此KPI 对业务部门，如销售人员、生产一线的员工比较好考核，
因为指标容易采集：销售收入、销售利润、毛利、回款、销售费用、客户数
量、成品率、废品率、单耗等指标，都能很好接受。而其他非业务部门考核
因为不好量化，大多只是泛泛的几个考核指标。
陈镭所著的这本书，系统全面地阐述了绩效管理的各种工具KPI、BSC、
KPA 和新的OKR，尤其是他所提出的KPA 绩效模型，用“不可接受事件、
可挑战事件和日常事务”来衡量一个人的工作，对非业务部门的绩效考核起
到了很好的适用性。当企业能够面对不同部门的特质，采用不同的绩效工具
去应对时，HR 绩效的难点就会有所突破。另外，书中还对OKR 做了全面的
描述，并介绍了OKR 本土的案例，对国内科技型、创业公司应用OKR，具
有很好的指导意义。
这是一个知识和创造的时代，人创造价值的维度已经变了，不在于做事
情的多少，而在于做事的质量和它的创造性、创新性。同时，个体的需求和
职业观也发生了变化，因此需要更创新、更符合人性的管理理念、方式和工
具来适应新的时代。
许承明博士 博导
南京晓庄学院院长
毫无保留地教你做绩效管理
和君咨询集团合伙人陈镭老师约我为他的专著《HR 达人教你绩效
管理一本通》写序，我内心暗想，绩效管理的书籍已经多如牛毛，还出
版此书？可是，当接到书稿，在不经意地浏览时，我却被深深地吸引住
了，内容非常完善，绩效管理的各个模块都包括了，并且都有方法、工
具和图表，还用案例来说明每个方法的应用和设计的思路，这与国内的
一些绩效管理书籍只介绍理论，不然全部是案例，让人看了还是云里雾
里的，是完全不一样的。这是一本好书。
1997 年美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师
戴维·尤里奇(Dave Ulrich,1953—)提出人力资源管理三支柱运营模式
后，人力资源管理的思维、组织架构的设计、服务的方式都发生了质的
变化。在三支柱模式下，对人力资源管理各个模块，特别是绩效管理，
无论是思维、方式都提出了更高的要求。而当前，绩效管理确实存在
一些问题：
，绩效管理的价值导向问题
很多企业设定的绩效指标不能指向战略，指标设计偏向“成果主义”，追
求短期利益，没有兼顾以企业的长远战略为思路设计“实力主义”指标，
后考核的结果是企业短期目标实现了，但企业寿命却不长。
第二，绩效考核目的性问题
很多企业认为绩效管理的主要目的要么是多发奖金，要么就是处罚员工，
让员工有压力，让员工更听话，实际上这并不是绩效管理的主要目的，绩效
管理的主要目的是为了提高员工绩效、部门绩效、企业绩效。
第三，绩效管理的专业性问题
绩效管理是体系性和专业性都非常强的一种管理方法，很多企业的相关
人员包括HR，对绩效管理的体系和目的、意义了解甚少，对绩效管理的体系
组成、涉及的方法、工具，推动绩效考核的策略，都掌握得不多，这也是绩
效管理始终做不好的原因之一。
和君咨询集团合伙人陈镭老师对绩效管理有很深地研究，长期在企业实
践、实操，对绩效管理的理论和方法、价值导向设计、体系建设具有非常丰
富的经验，他毫无保留地、倾注了大量心血撰写了《HR 达人教你绩效管理一
本通》一书，比较全面、有效地解决了上面的三个问题，对HR、HRM、HRD
以及管理咨询师、绩效管理培训师等都非常有帮助。
HR 三支柱运营模式中国领军人物
中国人才战略研究院院长
钟虹添博士
2017 年9 月

目录

第1章 当前中国企业绩效管理现状分析
1.1 中国企业与绩效管理
1.2 一种工具用到底，很难顾及不同职能的特点
1.3 【案例分析】指标设定的目标值
1.4 【HR须知】绩效引进

第2章 绩效考核的目标是什么
2.1 什么是公司的“绩效目标”
2.2 什么是“目标”、“任务”、“计划”
2.3 目标管理（MBO）
2.4 怎样设定绩效目标
2.5 确定绩效目标的因素
2.6 【案例分析】目标设定
2.7 【HR须知】绩效的核心是目标

第3章 KPI工具的应用
3.1 标杆基准法
3.2 成功关键分析法
3.3 策略目标分解法
3.4 关键绩效指标库
3.5 【案例分析】房产公司

第4章 BSC平衡计分卡考核工具
4.1 如何使用平衡计分卡
4.2 建立平衡计分卡的评价指标体系
4.3 BSC指标库
4.4 【案例分析】某房产公司BSC指标体系

第5章 KPA考核工具
5.1 KPA工具应用
5.2 KPA绩效考核模型
5.3 解读KPA实际运用
5.4 【案例分析】某计算机互联网公司KPA考核应用

第6章 创建有效的OKR
6.1 如何设置有效目标
6.1.1 设置OKR的基本原则
6.1.2 创建强大的目标
6.1.3 创建目标的技巧
6.2 如何设置关键结果
6.2.1 有效关键结果的特征
6.2.2 创建关键结果的技巧
6.3 如何设置不同职能部门的OKR
6.3.1 决策层的OKR
6.3.2 综合管理部的OKR
6.3.3 人力资源部的OKR
6.3.4 研发中心的OKR
6.3.5 营销中心的OKR
6.3.6 销售部的OKR
6.4 名企OKR实战案例
6.4.1 Uber公司的OKR设置
6.4.2 英特尔公司OKR设置
6.4.3 谷歌公司的OKR设置
6.5 某公司OKR的实战应用
6.5.1 公司季度目标
6.5.2 产品部的目标分解和OKR
6.5.3 研发部的目标分解和OKR
6.5.4 市场部的目标分解和OKR
6.5.5 销售部的目标分解和OKR
6.5.6 人力资源部门目标分解和OKR

第7章 绩效考核实施过程
7.1 工作分析如何做
7.1.1 工作分析主要内容
7.1.2 工作分析方法
7.1.3 职位说明书的内容
7.1.4 【案例分析】B公司职位说明书（扫码下载）
7.2 绩效管理
7.2.1 绩效计划
7.2.2 绩效指标设定和数据采集
7.2.3 绩效辅导
7.2.4 绩效沟通
7.2.5 【案例分析】曹操杀杨修
7.3 绩效结果反馈与面谈
7.3.1 绩效面谈准备
7.3.2 面谈过程的控制
7.3.3 确定绩效改进计划
7.3.4 【案例分析】绩效沟通面谈
7.4 绩效考核
7.5 绩效考核结果运用
7.5.1 绩效考核结果运用于工资调整
7.5.2 绩效考核结果运用于奖金分配
7.5.3 绩效考核结果运用于晋升调配
7.5.4 绩效考核结果运用于职位置换
7.5.5 绩效考核结果运用于培训教育
7.5.6 绩效考核结果运用于激活沉淀
7.5.7 绩效考核结果运用于个人发展计划
7.5.8 【案例分析】某公司绩效管理制度
7.6 绩效激励
7.6.1 中小企业主要实施激励机制的方式
7.6.2 引才激励
7.6.3 留才激励
7.6.4 用才激励
7.7 【HR须知】工作分析

第8章 绩效模型的应用
8.1 企业本性
8.1.1 文化
8.1.2 绩效
8.2 绩效评价模型
8.2.1 绩效运用法则
8.2.2 绩效结果如何运用
8.3 【案例分析】著名企业为何倒闭
8.3.1 案例总结
8.3.2 结论——绩效考核缺乏文化认同维度
8.4 【HR须知】绩效结果甄别出五种人
附录 企业绩效管理中的十大核心问题
问题一：绩效管理与战略实施相脱节
问题二：绩效管理仅仅被视为一种专业技术
问题三：绩效管理的核心目的不明确
问题四：绩效管理是所有管理者的管理责任
问题五：组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异
问题六：绩效管理指标没有重点
问题七：一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用
问题八：如何避免员工追求短期绩效，忽视长期绩效
问题九：绩效管理成为奖金分配的手段
问题十：忽视员工的参与

精彩书摘

　　《HR达人教你绩效管理一本通（即扫即看视频版）》：
　　迄今为止，国有企业仍是以重组和改制为工作重点。这是中国国企在改革进程中必须经历的发展阶段。但是，无论是政府还是这些企业的领导人都不应认为经过重组和改制，实施比较合理的公司治理结构后，企业的绩效就会自然而然地提高。许多例子说明国有企业完成了重组、改制，甚至上了市，但效益仍然出不来。其重要原因之一就是这些企业在管理上并没有大的改善。因此，基于战略的绩效管理是调整后的国有企业的工作重点。
　　再看民营企业。经历了20世纪80年代，特别是20世纪90年代的迅速发展，成功的民营企业在市场空白和机遇颇多的时期，以营销为企业发展的主要驱动杠杆，在几年或十几年的时间里，完成了企业从0～80％的增长。随着市场的成熟和竞争的加剧，企业为了更好地生存，必须将业绩的增长做到90％或更高。因此，企业在综合管理能力或战略管理能力上，必须要有实质性的提高。能否成功实施基于战略的绩效管理，在今后的十年里将是企业优秀与平庸的分水岭。从另一个角度看，随着成功民营企业的规模扩张，企业家很难再依靠个人的“威力”，耳提面命地管理，而必须依靠一套科学的、追求实效的管理体系来支持企业的运转。基于战略的绩效管理体系，无疑是一个最佳选择。
　　自从绩效考核管理体系被引进到国内企业之后，企业似乎找到了提升企业绩效的灵丹妙药，醍醐灌顶般地意识到原来绩效不好的原因是因为没有绩效考核。于是，各企业纷纷大张旗鼓地开展绩效考核，从总裁考到经理，再考到门卫；从年度考到季度，再考到月度；从360度考到KPI，再考到平衡计分卡，大有“绩效一日不提升、考核一日不停止”的势头。然而，很多实施绩效考核的企业的绩效提升并不显著，甚至有的企业因为导入绩效考核的方式不妥而引发管理变革危机，导致企业的绩效不升反降。
　　企业的目标是要产生绩效，绩效的核心是达成企业的经营目标，也就是利润增长，让股东的投资回报率实现最大化，并使企业可以在未来得以可持续发展。没有绩效的企业是无法持续经营的。
　　对于成熟的公司来说，已经脱离了快速成长的阶段，正在进入规范化的管理阶段，需要通过一系列的制度化、流程化对企业的运作进行规范。随着企业地不断壮大，企业还建立起明确的企业愿景，设定企业的战略目标，建设企业的文化，以确保企业得以可持续发展。
　　处于快速成长期的公司，因为公司自身不够壮大，所以往往是计划赶不上市场的变化，或是因为业务发展的不理想，公司更多的精力还放在市场拓展、扩大业务领域中。因此，很多计划并不能有效地实施，再加上管理基础的薄弱，使得很多时候，公司的决策更依赖于公司高层的职业敏感度，以及对市场和业务的理解来把控。而国内绝大部分的公司，更多处于以业务为导向，管理基础薄弱的状态，使公司很难有长远的愿景和战略目标。究其原因，一方面是没有明确的方向；另一方面，政策和目标又会随着外部的变化而不断地变化。但公司又要不断地成长，取得绩效，又不能等一切都完善后，再建立绩效管理体系。因此就无法套用成熟的大公司所运用的：愿景一战略一目标的关联。
　　快速成长型公司的目标，来自任务、客户需求以及上级的要求，因为任何一方面提出的需求，都会影响到公司的经营。作为公司的被执行者自然需要非常关注，并全力满足这些需求，只有这样才能适应变化的节奏，否则就会被市场淘汰，错失了机会。将任务、客户需求以及上级的要求作为绩效管理的主线，可以更加明确有效地保持公司的执行力。
　　HR和咨询公司，为了KPI而KPI，帮助企业老板建立起一套战略、目标，从而将KPI进行到底，搭建起了指标体系，但很快就发生了问题，因为外部或内部的变化，好不容易建立起来的KPI指标体系，一下子就瓦解了。究其原因，是多方面造成的，但最终将矛头指向公司，都会归结到老板不重视。而老板也对HR和咨询公司表示极大不满，公司花了时问和金钱，却得到这样的结果，实在是不能接受。最后，只能导致两败俱伤。
　　能够度过平均生存期的大部分企业，是因为建立起了良性的商业模式，并在技术、产品、服务、制造等方面，也有自己的优势；在财务控制和现金流方面没有出现较大风险，并且企业在人员和业绩方面已具备了一定的规模。但这些企业的愿景、使命、战略、目标定位，还依然不够明确，所以公司内部的管理制度、流程规范等基础管理层面，还非常薄弱。
　　……

前言/序言

推荐序
绩效思维的创新突破
企业家应该在办公室或心中挂三张图：业务版图，组织版图，人才版图。
如果只能选挂一张图，那就选人才版图吧！而最常被忽略的恰恰是人才版图。
事实上，没有人才版图，其他两张图终要落空。但只要有人才版图，其他两
张图暂不清晰也没有关系。当C（CEO、CFO、COO、CTO、CMO、CIO）
们都在考虑商业模式创新、战略发展、业务增量、投融资策略时，CHRO 们
要考虑的应该是提供什么样的工具、方法论、人力资源配置、组织设计，人
力成本等诸多因素,以配合C 们的想法能够最终实现。
最近微信上关于KPI 的绩效传得沸沸扬扬，一会儿死了，一会儿没死，
作为HR 是否真的明白个中的原因了呢？核心的问题是，目前市面上几种常
用的绩效工具，HR 们都熟悉吗？同时再提出一个问题，企业只用一种绩效考
核工具，能应对不同的部门职能的需求吗？
中国企业目前HR 的痛，是绩效管理提不起来，绝大多数企业在推行绩
效时所用的工具就是KPI，KPI 的最大特点就是量化，因为量化的结果比较
容易考核，因此KPI 对业务部门，如销售人员、生产一线的员工比较好考核，
因为指标容易采集：销售收入、销售利润、毛利、回款、销售费用、客户数
量、成品率、废品率、单耗等指标，都能很好接受。而其他非业务部门考核
因为不好量化，大多只是泛泛的几个考核指标。
陈镭所著的这本书，系统全面地阐述了绩效管理的各种工具KPI、BSC、
KPA 和最新的OKR，尤其是他所提出的KPA 绩效模型，用“不可接受事件、
可挑战事件和日常事务”来衡量一个人的工作，对非业务部门的绩效考核起
到了很好的适用性。当企业能够面对不同部门的特质，采用不同的绩效工具
去应对时，HR 绩效的难点就会有所突破。另外，书中还对OKR 做了全面的
描述，并介绍了OKR 本土的案例，对国内科技型、创业公司应用OKR，具
有很好的指导意义。
这是一个知识和创造的时代，人创造价值的维度已经变了，不在于做事
情的多少，而在于做事的质量和它的创造性、创新性。同时，个体的需求和
职业观也发生了变化，因此需要更创新、更符合人性的管理理念、方式和工
具来适应新的时代。
许承明博士 博导
南京晓庄学院院长
毫无保留地教你做绩效管理
和君咨询集团合伙人陈镭老师约我为他的专著《HR 达人教你绩效
管理一本通》写序，我内心暗想，绩效管理的书籍已经多如牛毛，还出
版此书？可是，当接到书稿，在不经意地浏览时，我却被深深地吸引住
了，内容非常完善，绩效管理的各个模块都包括了，并且都有方法、工
具和图表，还用案例来说明每个方法的应用和设计的思路，这与国内的
一些绩效管理书籍只介绍理论，不然全部是案例，让人看了还是云里雾
里的，是完全不一样的。这是一本好书。
1997 年美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师
戴维·尤里奇(Dave Ulrich,1953—)提出人力资源管理三支柱运营模式
后，人力资源管理的思维、组织架构的设计、服务的方式都发生了质的
变化。在三支柱模式下，对人力资源管理各个模块，特别是绩效管理，
无论是思维、方式都提出了更高的要求。而当前，绩效管理确实存在
一些问题：
第一，绩效管理的价值导向问题
很多企业设定的绩效指标不能指向战略，指标设计偏向“成果主义”，追
求短期利益，没有兼顾以企业的长远战略为思路设计“实力主义”指标，最
后考核的结果是企业短期目标实现了，但企业寿命却不长。
第二，绩效考核目的性问题
很多企业认为绩效管理的主要目的要么是多发奖金，要么就是处罚员工，
让员工有压力，让员工更听话，实际上这并不是绩效管理的主要目的，绩效
管理的最主要目的是为了提高员工绩效、部门绩效、企业绩效。
第三，绩效管理的专业性问题 <

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