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◆21天让你“焕然一新”，成功掌握你的人生、职业和生活。◆如果你总是被别人影响，而无法说服别人；如果你人际关系不好，上司不信任，工作效率低下，同事间凝聚力不足，职场焦虑，压力山大，不断跳槽……你找对书了！
◆全球领导力研究一人约翰·麦克斯维尔博士，研究领导力40余年，逐步解开了领导力的秘诀。
◆通过这本书，影响、领导、管理他人，提升自身领导力，实现对上司、同事的领导和完美管理下属，从而改变人生。
◆拥有你想拥有的工作，成为你想成为的人，做任何你想做的事。
内容简介
领导力不是一种与生俱来的天赋，而是一种可以学习掌握的思维模式，一旦了解其中的秘诀，你就能很快拥有领导力。
影响上司的方式是为上司增值；领导下属的优佳方式是挖掘下属潜力。
全球领导力研究约翰·麦克斯维尔博士，通过40年的研究，逐步揭开领导力的秘诀。无论是培养将军的西点军校，还是培养企业家的哈佛大学商学院，都聘请麦克斯维尔博士开设领导力课程。《中层领导力》即是该著名课程的结集，出版十年来，风行全球，被奉为领导力培养的速成经典，也成为世界500强高管的必读书。
翻开本书，看麦克斯维尔博士为您揭开中层领导力的秘密，如何通过影响上司、感染同级、领导下属，使自己成为团队的核心，成为被同仁拥戴的全方位领导者。
作者简介
约翰·C·麦克斯维尔，全球杰出的领导力问题解决专家、深具活力的激励演讲家，超级畅销书《领导力21法则》作者，Guru of World Leadership（世界领导力导师）排名前列。他拥有40年领导经历，50余本畅销著作，影响力遍及全球126个国家，是千万领导者推崇的领导力大师，被誉为领导力发展大师中的大师。每年，他对超过35万人次演讲，并通过研讨会、书籍和录音带影响千百万人的生活。
约翰·麦克斯维尔博士曾向西点军校、哈佛大学、斯坦福大学、《财富》500强公司、以及诸如NCAA(美国全国大学生体育协会)、NBA和NFL(美国国家橄榄球联盟)等体育机构开设有关领导力方面的各种课程。
目录
DIYI章 中层领导者的7个误区
误区一 职位误区：不居高位，无法领导 / 4
误区二 目的地误区：身居高层之后再学习怎样领导 / 8
误区三 影响力误区：身居高位，人们自然服从 / 10
误区四 经验不足误区：身居高位我就能掌控一切 / 12
误区五 自由误区：成为领导后我就无拘无束 / 14
误区六 潜力误区：身不在高层就无法发挥潜力 / 17
误区七 破罐子破摔误区：做不成领导者就不必领导 / 19
第二章 中层领导者普遍面临的挑战
挑战一 压力挑战：困于中层带来的压力 / 24
挑战二 挫败感挑战：上司平庸无能 / 32
挑战三 多重角色挑战：只有一人，却身兼数职 / 41
挑战四 自尊心挑战：埋没于中层 / 47
挑战五 成就感挑战：领导者更喜欢前线，而不是中层 / 54
挑战六 愿景挑战：如果制定愿景没你的份儿，那就很难真心拥护 / 62
挑战七 影响力挑战：CHAOYUE职位影响他人困难重重 / 70
第三章 领导力三原则：1. 向上领导的原则
原则一：出色地领导自己 / 81
原则二：为上司减负 / 91
原则三：心甘情愿做别人不愿意做的事 / 100
原则四：领导——做的要比管理的更多 / 108
原则五：为人际关系投资 / 115
原则六：每次占用上司的时间之前做好准备 / 122
原则七：何时进何时退 / 129
原则八：成为公司骨干 / 137
原则九：不断进步 / 142
第四章 领导力三原则：2. 横向领导的原则
原则一：理解、练习并完成领导力圆环 / 151
原则二：赞美比竞争更重要 / 158
原则三：成为朋友 / 164
原则四：避免办公室政治 / 170
原则五：扩大人脉圈 / 177
原则六：让闪光创意脱颖而出 / 184
原则七：不要假装完美无缺 / 191
第五章 领导力三原则：3. 向下领导的原则
原则一：慢慢穿过走廊 / 199
原则二：将每个人视为“满分” / 205
原则三：培养每个团队成员 / 212
原则四：发挥下属的优势 / 221
原则五：以身作则 / 226
原则六：传递愿景 / 231
原则七：根据结果进行奖励 / 236
第六章 全方位领导者的价值
价值一：领导者团队比单打独斗更有效 / 244
价值二：公司的每一层都需要领导者 / 248
价值三：成功领导是更上一层楼的前提 / 253
价值四：优秀的中层领导能够提升高层领导的水平 / 257
价值五：全方位领导者具备每个企业都需要的才能 / 262
给高层领导的话：为全方位领导者创造一个大显身手的环境 / 272
全方位领导者练习册
DIYI章 中层领导者的7 个误区 / 282
第二章 中层领导者普遍面临的挑战 / 289
第三章 向上领导的原则 / 292
第四章 横向领导的原则 / 298
第五章 向下领导的原则 / 302
精彩书摘
DIYI章
中层领导者的7个误区
以下历史画面是领导力的经典例证：威廉姆?华莱士领导其麾下的苏格兰战士浴血奋战，对抗英格兰人的压迫；温斯顿?丘吉尔在大半个欧洲沦陷之时，勇敢反抗纳粹的威胁；圣雄甘地带领游行队伍徒步200英里，抗议英国殖民者垄断印度制盐业；玫琳凯?艾施单枪匹马创办世界级化妆品公司；马丁?路德?金站在林肯纪念堂前，以种族平等的梦想撼动整个美国。
以上每个人都是伟大的领导者，他们影响了成千上万的人。不过这些例子也具有迷惑性。实际上，99%的领导力来自企业中层而不是顶层。通常情况下，一个企业中只有一个顶层领导。那个人不是你时，你该怎么办？
我从事领导力培训已近30年，几乎每场讲座中都有人找到我提出这样的问题：“我很喜欢您讲的领导力课程，但我无法在实践中加以应用。我不是主要的领导者，而且我的上司充其量也就一般水平。”
这就是你现在的处境吗？你位于企业中层，你并非该企业ZUI底层的小跟班，但也算不上身居高位。不过你仍想发挥领导力，实现自己的目标并做出贡献。
你不应受限于自己所处的环境或职位，做不成CEO照样能发挥领导力。即便你的上司平庸无能，你也可以通过学习，让自己的领导力影响到身边的人。秘诀何在呢？不管你在企业中处于何种层级，你都要学着开发自己的影响力，成为全方位领导者，你要学会向上领导、领导同事和下属。
很多人不理解全方位影响他人的含义，“他人”既包括你的上司，也包括你的同事和下属。有些人擅长领导小组成员，但是对企业中其他部门的领导者敬而远之；有些人与上司关系不错，但是对下属没有任何影响力；少数人可以与任何人融洽相处，但是貌似什么工作都搞不定；与之相反，有些人业绩突出，但不擅长与人相处。全方位领导者则情况不同，只有他们才能影响到企业各个层级的职员，助人助己。
看到这里你可能会想：全方位领导，说起来容易做起来难！这话不假，但并不是不可能。只要你拥有中上的领导技巧，而且愿意勤学苦练，那你一定能胜任全方位领导。因此即使满分为10分，你只给自己打5分或6分，你也能提升自己的领导力，对企业任何层级上的人产生影响。
想要实现全方位领导，你要学习3种不同的领导技巧。对于怎样向上领导、领导同事和下属，你能有自己的想法，本书旨在帮助你更准确地来评估这些技巧，因为它能帮助你规划个人领导力的发展。在深入探讨之前，我们还要解决其他问题，首当其冲的就是关于中层领导力的7个误区，这些误区可谓“广为流传”，这正是本书DIYI节的主题。
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误区一 职位误区
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不居高位，无法领导
在我看来，关于领导力ZUI严重的误解就在于，人们通常认为领导力仅仅来自某个职位或头衔，实际上这种想法大错特错，就算不能在某个团队、部门、企业或机构中担任领导者，你照样能发挥领导力。如果你认为领导力非“一把手”莫属，那你就陷入了职位误区。
身居高位并不会自然而然地使每个人都成为领导者。《领导力21法则》一书中的“影响力法则”论述得很清楚：衡量领导力的ZUI佳标准就是影响力。
我大多数时间都在志愿者机构担任领导者，因此我看到无数人陷入职位误区。如果有人受此误导，在团队中被视为潜力领导者，而他又得不到某种职位或头衔，无法在其他团队成员面前标榜自己的领导地位，这样一来他就会非常无所适从。他不会努力与其他团队成员深化关系，自然获得影响力，而是期待着现任领导者赋予他quanwei与头衔。长此以往，潜力领导者们的郁闷与日俱增，ZUI后只好加入另一个团队、换一个领导或者干脆另谋高就。
受这种模式影响的人并不理解高效的领导力是怎样运作的。如果你读过我写的关于领导力的其他书籍，你就会了解判断领导力的工具，也就是我所说的“五层领导力”，我在《开发你内在的领导力》中也提到过。这种工具展示出了领导力等各项能力的动态发展过程。可能部分读者对此并不熟悉，下面我再简要介绍一下。
领导力是动态变化的过程，为了得到这种权利，你必须和遇到的每一个人建立关系。你在“领导力台阶”上的位置取决于你和某些人的关系，在与所有人打交道时，我们都要从五级台阶或五个层次的ZUI低层做起。
ZUI低层（DIYI层）是职位影响力。你只能从自己现有的职位出发，生产线工人也好，行政助理也好，售货员、领班、牧师、经理助理等什么都好。这个头衔会带给你一些权利，但是如果你仅仅通过这个职位来影响他人，而不是做出努力提升自己的影响力，那人们只能被迫服从，而且只会服从你职权范围内的命令。你的职位越低，你手中的权利就越小。不过别灰心，你完全可以CHAOYUE头衔或职位，提升自己的影响力，从而沿着领导力台阶“更上一层楼”。
如果你上升到第二层，你就能CHAOYUE自己的职位发挥影响力，因为你能与下属建立信任。你尊重他们，以人为本重视他们的价值。你不仅关心他们为你和企业完成的工作，更关心他们自身。正是因为你的关心，他们才会更加信任你，因此他们认可你的领导。换句话说，他们心甘情愿遵从你的领导。
第三层是绩效层。你在工作中业绩突出，因此在领导力台阶上更进一步。如果你的下属因你对团队的贡献而顺利完成工作，那他们就会更加依赖你，希望你指引前进的方向。人们服从你的原因是你为企业做出了突出贡献。
想要上升到第四层，你要学会培养他人。因此，这一层就叫作人才培养层。你要将精力倾注到下属身上，成为他们的导师，帮助他们开发领导技巧、强化领导才能。实质上，你所进行的工作是对自身领导力进行复制。你尊重他们，为其创造新的价值并促使他们越来越重要。在这一阶段，人们服从你的原因是你为他人付出。
第五层也就是ZUI高层——人格魅力层，不过这一层并不是所有人经过努力都能达到的，因为这个目标不在你的控制范围之内。只有他人才能将你推举至此，而原因就在于长期以来你带领他们从DIYI层上升到第四层，因此你当之无愧成为第五层的领导者。
潜在领导者可以通过“五层领导力”来增强对他人的影响力，他们理解这一动态过程后就会认识到，职位跟真正的领导力毫无关系。每个人都必须在企业中身居高位才能与他人融洽相处，才能保证其他人乐于和他们共事，他们一定要得到“一把手”的头衔才能做出成绩并帮助他人提高绩效，他们一定要成为总裁或首席执行官才能指导下属像领导者一样观察、思考和工作吗？这些问题的答案当然是否定的，影响力的决定因素是你的选择而不是职位。
你可以在企业的任何层级上领导他人，做到这一点你就能促进整个企业的进步。大卫?布拉克（David Blake）作为一个中层领导者，多年来影响了很多人。他目前在一个大型教堂中担任执行总监。他说：“如果组织的中层‘无为’，会让高层领导在推进事务上产生更多负担，对某些领导而言，这种中层更像一个累赘。中层领导者可以对一个企业产生深远的影响。”
企业的任何层级都需要领导者，关键就在于，领导是一种选择，而不是一个职位。不管你在哪个层级，只要你做出选择，你就能够成为领导者并有所作为。
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误区二 目的地误区
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身居高层之后再学习怎样领导
我的撰稿人查理?维瑟（Charlie Wetzel）在2003年决定实现10年前自己设定的目标：他下决心跑一场马拉松比赛。如果你见到查理，你一定猜不到他是一个跑步运动员。田径杂志中有一篇文章称，一位高5英尺10英寸（1.78米）的长跑运动员，他的体重应该是165磅左右（75公斤）。查理的体重大概为205磅（93公斤），但是他经常跑步，每周平均跑12?20英里，而且每年都会进行两三次10千米长跑。他选中了芝加哥马拉松比赛并下决心参赛。
你以为查理在开赛当天来到芝加哥市中心，站在起跑线前，才开始思考应该怎样跑马拉松的吗？开什么玩笑，他可是提前一年就开始准备了。他读过美国各地关于马拉松的报道，发现10月中旬在芝加哥举行的马拉松，开赛时通常风和日丽，那里的跑道ZUI方便，ZUI平坦，而且当地马拉松观众素质ZUI高，在美国享有盛名。对DIYI次参加马拉松比赛的运动员来说，芝加哥ZUI合适不过了。
另外，他开始学着进行马拉松训练，阅读文章，浏览网页，与马拉松运动员交流。他甚至找来一位参加过两次马拉松比赛的朋友，在10月12日来到芝加哥和他一较高下。他在4月中旬就开始准备，每周增加跑步里程，ZUI后在其他训练之外，还两次成功跑完20英里。因此在比赛日到来时，他已经蓄势待发，ZUI终成功跑完全程。
领导力如同跑马拉松比赛，如果你想成功，就需要在坐上领导的位子之前尽你所能学习领导力技巧。在社交场合，人们经常问我从事何种工作，我告诉他们我是作家和演说家，有些人对此感到好奇不已，会问及我写书的内容，当我告诉他们领导力研究之后，这些人的反应会让我发笑，比如：“好吧，我当上领导之后就读读你的书。”我真想告诉他们：“如果你读过我的书，或许你早就变成领导者了。”
杰出的领导力是在实践中学到的。在任何职位上尽自己所能发挥领导力，这为领导者带来了更加重大的责任。想要成为一个优秀的领导者，你必须活到老学到老。在事情不大、风险较小时，你如果不磨炼自己的领导技巧与决策能力，那碰到后果严重、影响深远、风险巨大的情况，你很有可能面临困境。小范围内的错误很容易得到修正，但是身居高层，你犯下的错误有可能令企业元气大伤，同时降低你作为领导的信誉。
怎样把自己打造成自己所期待的人呢？从现在开始，你要采纳观点，学习技巧，并按照自己构想的那个人培养习惯。别再做“终有一天我会身居高位”这种白日梦了，还是今日事今日毕，为明天做好准备吧。篮球名帅约翰?伍登（John Wooden）曾说过，“机会到来才着手准备，为时已晚”。如果你想成为成功的领导者，在成为领导之前先学习怎样领导吧。
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误区三 影响力误区
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身居高位，人们自然服从
我曾经读过一个故事，伍德罗?威尔逊总统（Woodrow Wilson）有一个女管家，她总是抱怨自己和丈夫的地位不高。有一天她听到消息，劳动部长辞职了，于是她找到总统。
“威尔逊总统，我丈夫正是这个空缺职位的不二人选，他是一个劳动者，明白劳动的含义，而且理解劳动人民，您任命新的劳动部长时请给他一个机会。”
威尔逊回答说：“谢谢你的举荐，但是你别忘了，劳动部长这个职位事关重大，它需要一个颇具影响力的人。”
女管家回答：“话虽如此，但是您任命我的丈夫为劳动部长后，他就会成为一个有影响力的人。”
不具备领导经验的人总是高估领导头衔的重要性，比如威尔逊总统的女管家。她认为领导力是掌权者的赏赐，但是实际情况并非如此。你可以赐予某人职位，但你无法赐予他真正的领导力，领导力的获得只能靠自己。
职位能给你提供机会，让你尝试着发挥自己的领导力。刚开始人们可能对你有所怀疑，不过这对你也没有坏处。假以时日，你便能发现自己的影响力有所提升，或者变得更糟了。优秀的领导者能够CHAOYUE职权范围影响他人，差劲的领导者只会使影响力不断缩水，甚至低于职权范围。别忘了，职位无法塑造领导者，但是领导者可以塑造职位。
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误区四 经验不足误区
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身居高位我就能掌控一切
你是否经常说这样一句话：“你知道吗，如果是我负责，我们才不会这样/那样呢。”“如果我是领导，事情一定是另一番局面。”如果你说过这种话，那我会告诉你一个好消息和一个坏消息。
好消息是你想要对企业进行优化，而且相信自己能够胜任这份工作，这通常是领导者的重要标志。领导力演说家安迪?斯坦利（Andy Stanley）说过：“如果你是领导，手下有几个小领导，那他们都会认为自己比你做得更好。他们确实如此（就像你一样），这种想法没错，它只是领导力的表现形式。”渴望创新、提升、创造并积极寻找更好的途径，这些都是领导力的特征。
坏消息则是，你缺乏在某个企业中身居高位的经验，很可能高估你作为领导者的控制力。你的企业越大，你所在的职位越高，你就越能意识到很多因素对企业起控制作用。真正成为领导者之后才会发现，你需要调动自己能力范围内的一切影响力。你的职位不会帮助你掌控一切，也不会保护你。
就在我写作本书时，爆出的一则商业新闻，恰好能为这一事实提供佐证。或许你对卡莉?菲奥莉娜（Carly S.Fiorina）这个名字并不陌生，她是全国ZUIDINGJIAN的经理人之一。1998年，《财富》杂志提名她为美国ZUI具影响力的女企业家。当时她还是朗讯科技公司全球服务供应业务部的总经理，但不久之后摇身一变成为惠普公司的首席执行官，当时惠普在全美公司中排名第11位。
2002年，菲奥莉娜走了一步险棋，希望为企业赚取大把钞票。她促成了惠普和康柏电脑的合并，试图增强竞争力，CHAOYUEDIYI大竞争对手戴尔。可惜的是，合并两年以后，利润和收益并未达到预期。直到2004年12月，菲奥莉娜感到未来一片渺茫。但是面对转行进军政界的传闻，她回复道：“我是惠普的首席执行官，我热爱这个公司，热爱我的工作，我不会放弃。”然而两个月之后她的职业生涯就走到了尽头，因为惠普公司的董事会要求她辞职。
认为高层领导的工作比较轻松，就如同认为看不见的篱笆另一边的草更绿一样。他们面临一系列的问题和挑战。不管你在组织中处于什么地位，影响力永远是领导力的核心。
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误区五 自由误区
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成为领导后我就无拘无束
在我看来，人们对领导力的理解存在误区，很多人认为它能够通向“无拘无束”，领导力能为他们解决工作和事业中的难题，不过身居高位并非灵丹妙药。
你认为身居高位就能使你的生活大为改观吗？你是否经常对此浮想联翩？
如果我成为领导，那我一定能把所有事情做得更好。
如果我爬上企业的ZUI高层，我就高枕无忧。
如果我持有企业的所有权，我就能为所欲为。
如果我发号施令，我就无拘无束。
如果你拥有一家企业或者在某个企业中担任过领导者，那你就会发现这些想法不过是幻想而已。“一把手”并不意味着无拘无束，它并不会完全释放你的潜力。不管你从事什么工作，处于什么职位，你的能力都是有限的。这就是生活。
在企业中你的职位越高，责任就越大。随着你不断晋升，你会发现相对于你手中的权利，你所肩负的责任增长得更快。职位升高，期望值升高，压力增大，你做出的决定也事关重大，你必须将这些因素考虑在内。
我们可以举例进一步说明。假如你是销售人员，而且对销售得心应手。你销售业绩突出，与客户关系融洽，每年都能为企业贡献500万的利润。身为销售你很自由，可以随时上下班。就像其他销售员一样，可以在家办公。只要客户和企业满意，你什么时候工作都无所谓。你能够按照自己的方式进行工作，即使出现差错也能轻而易举地进行修补。
现在假设你成为销售经理，管理着6个销售员，他们从事着你过去的工作。你受到的限制比以前更多，你无法随意安排自己的上下班时间，因为你要适应6个销售员的工作时间，而销售员还要适应客户的时间。如果你是一位优秀的领导，你就会鼓励下属按照他们自己的方式工作，从而激发他们的潜力，这样一来就增大了你的领导难度。另外，你肩负着贡献3000万利润的重担，这个职位为你带来了巨大的财务压力。
假如你继续晋升，成为部门经理，那人们对你的要求会更多。而且你要与很多不同的部门合作，每一个部门都有自己的问题、技巧和文化。优秀的领导会走到下属中间，与他们进行交流、达成共识，也会授权他们，以促使他们取得成功。因此在一定程度上，随着你的晋升，你的自由度有减无增。
我教授领导力时经常使用下面的图表来启发潜在领导者，随着他们在企业内部的晋升，他们的权利只会减少，不会增加。
消费者非常自由，没有人会限制他们的活动。他们对企业不负有任何实际责任。职工对企业负有责任，领导者的责任更重。因此领导的自由就受到了限制。这是一个他们自由选择的限制，他们所受的限制与选择几乎一样多。如果你想提高工作效率，那有一个好办法：学习领导力能够帮助你充分释放潜力。
……
用户评价
坦白说，我挑选这本书的理由非常直接——我对那些能够将严谨的学术理论与生动的实战经验完美结合的读物情有独钟。西点军校，一个以培养卓越领导者著称的军事院校，它所蕴含的领导力法则，必定是经过无数实战检验，充满了力量和坚韧。而哈佛大学，作为全球顶尖的学术殿堂，其领导力研究必然是深邃而富有洞察力，能够触及人性的复杂和管理的精妙。这两者的结合，让我对这本书充满了无限的遐想。我希望这本书能够帮助我理解，如何在复杂多变的环境中，既能保持战略的清晰和方向的坚定，又能灵活应对突发的挑战。我也期待书中能够提供一些关于如何建立和维护高绩效团队的具体方法，包括如何识别人才、培养人才、激励人才，以及如何处理团队内部的冲突。更重要的是，我希望能从中学习到如何更好地理解和运用“影响力”，而不是仅仅依靠职权来驱动团队。
评分我对领导力话题的兴趣，很大程度上源于我对“人”的运作机制的好奇。我认为，一个好的领导者，不仅要懂得“术”，更要懂得“道”。《中层领导力》这个书名，让我觉得它可能触及到了这两个层面。西点军校的严谨和纪律，或许能教会我如何建立规则和秩序，确保事情的顺利执行；而哈佛大学的智慧和洞察，则可能启迪我如何理解人性的需求，如何激发内在的动力，从而实现更高的目标。我特别想了解，在书中，他们是如何定义“中层”这个角色的，这个角色在组织中的独特价值是什么？是作为战略的传递者，还是作为战术的执行者？或者两者兼而有之？我希望书中能够提供一些实用的工具和模型，帮助我更有效地分析和解决工作中的实际问题，比如如何进行有效的沟通、如何做出明智的决策、如何处理压力和挑战。同时，我也关注这本书是否能够帮助我提升自我认知，更好地认识到自己的领导风格，并找到提升的空间。
评分这本书的封面设计就给我一种沉稳而专业的感觉，深蓝色的背景搭配金色的书名，非常经典。拿到手里，纸张的质感也很不错，翻阅起来很舒服，这对于我这种喜欢沉浸在阅读中的人来说，是很重要的加分项。我一直对领导力这个话题非常感兴趣，特别是那些能够将理论与实践相结合的教程。西点军校和哈佛大学的名头，无疑给我带来了极大的期待。我一直觉得，来自军事院校的领导力教程，往往更注重纪律、执行力和团队协作，而来自顶尖商学院的教程，则可能更侧重战略思维、创新和人际沟通。将这两者结合，似乎能囊括领导力的方方面面，从宏观的战略规划到微观的日常管理，从个人品德的塑造到团队氛围的营造，都应该会有深入的探讨。我尤其好奇，当两种截然不同的教育理念碰撞在一起时，会产生怎样的火花，又会如何有机地融合，最终形成一套既有铁腕也有柔情的领导力体系。我期待这本书能够提供一些在我日常工作中能够立刻应用的实操性建议，而不仅仅是空泛的理论。
评分这本书的副标题——“西点军校和哈佛大学共同讲授的领导力教程”，本身就充满了权威性和吸引力。我一直认为，不同领域的顶尖智慧融合，往往能产生意想不到的启示。西点军校的领导力，我想象中是那种能够经受住压力，在逆境中带领团队走向胜利的力量；而哈佛大学的领导力，则可能更侧重于前瞻性的视野，以及如何通过策略和创新来驱动组织发展。我非常期待在这本书中，能够看到这两种风格的融合与平衡。具体来说，我希望它能提供一些关于如何制定清晰愿景、如何有效授权、如何进行绩效管理、以及如何应对组织变革的指导。此外，我对于书中关于“赋能”和“激励”的部分尤其感兴趣，因为我认为这是现代领导力不可或缺的组成部分。我希望通过阅读这本书，能够学习到一些能够帮助我建立更强大、更具凝聚力的团队的实用技巧，并提升我在职场中的领导潜能。
评分我是一名在公司中层摸爬滚打多年的管理者，深切体会到“承上启下”的不易。往上，要理解高层的战略意图，并将其转化为可执行的计划；往下，要带领团队克服困难，完成目标。这个过程中，既需要坚定的决心，也需要灵活的智慧。所以，当我看到《中层领导力》这本书名时，立刻就被吸引了。我特别关注这本书是如何阐述“中层”这一角色的独特性，以及如何平衡来自上层和下层的压力。是强调执行力，还是更注重影响力？是教我们如何向上汇报，还是如何向下赋能？我期待书中能够有大量的案例分析，最好是来自真实的工作场景，这样我才能更好地理解书中的理论是如何在实践中应用的。而且，如果是西点军校和哈佛大学的教授共同讲述，我希望他们能够从各自独特的视角出发，提供一些我在其他领导力书籍中可能没有接触过的洞见。比如，西点军校可能会强调那些能够激发团队士气、克服逆境的军事化领导技巧，而哈佛大学则可能侧重于如何通过情商管理、激励机制来提升团队的整体绩效。
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