管理（上册 原书修订版） [Management (Revised Edition)] pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] 彼得·德鲁克 著，辛弘 译

图书标签:

• 管理学
• 组织行为学
• 领导力
• 战略管理
• 商业管理
• 企业管理
• 管理理论
• 哈佛商业评论
• 经典教材
• 修订版

出版社： 机械工业出版社

ISBN：9787111285151

版次：1

商品编码：10059651

品牌：机工出版

包装：平装

丛书名： 华章管理大师经典之德鲁克系列

外文名称：Management (Revised Edition)

开本：16开

出版时间：2010-01-01

用纸：胶版纸

页数：238

正文语种：中文

编辑推荐

　　

　　启蒙中国现代管理一人
　　当今中国一切活跃着的组织迫在眉睫的问题
　　正是德鲁克向我们描述的如何管理的问题
　　他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
　　集德鲁克思想之大成
　　沉淀两位大师60多年管理实践之精髓
　　约瑟夫 A.马恰列洛运用我的材料授课逾30年，他比我自己对它们还熟悉。
　　由于这本书很厚，我建议你每次只读一章。每读完一章之后，要问一问自己：“这些问题和挑战，

内容简介

　　彼得·德鲁克的《管理：使命、责任、实务》初出版于1973年。在该书出版之后，德鲁克继续从事写作、教学和管理咨询工作长达32年。作为《管理：使命、责任、实务》的修订版，《管理（上册）（原书修订版）》在原著的基础上，融入了德鲁克于1974-2005年间有关管理的著述，所使用的材料。几乎全都来自德鲁克的作品。约瑟夫A.马恰列洛把新材料糅进原著，以新替旧，删除了原著中一些已经过时的内容。对其中的具体事例做了尽可能多的更新。
　　《管理（上册）（原书修订版）》配套书《德鲁克经典管理案例解析》可以帮助解决如何将《管理（上册）（原书修订版）》中的原理运用到解决实际的管理问题当中去。
　　《管理管理（上册）（原书修订版）》更加充分地论述了
　　·管理的三项责任：
　　管理者所服务的机构的业绩；
　　使工作富有效率与让员工有所成就：
　　管理社会影响和社会责任。
　　·管理者为了履行自己的职责必须承担的任务和必须采取的实践。
　　·管理者的责任以及组织当中的领导群体的责任。
　　·管理者为了履行责任必须承担的各种错综复杂的任务和必须采取的实践。
　　·信息革命和知识型社会对管理者和管理当局提出的各种新要求。

作者简介

　　彼得·德鲁克，1909年生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”。
　　在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德鲁克管理研究生院。
　　他著述颇丰，包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、责任、实务》、《旁观者》等几十部著作，已传播到全世界130多个国家。其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读的经典。
　　2002年6月，美国总统布什宣布彼得·德鲁克成为当年“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

精彩书评

　　★全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。
　　——通用电气前首席执行官 杰克·韦尔奇

　　★在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响深。
　　——微软总裁 比尔·盖茨

　　★德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦的思想的人群中独树

目录

推荐序（邵明路）
译者序
德鲁克的遗产
修订版简介
前言
第1章 绪论：管理与管理者的定义
第2章 作为社会职能和人文学科的管理
第3章 管理的维度

第一部分 管理的新现实
第4章 一切皆因知识
第5章 新的人口构成情况
第6章 公司的未来与努力方向
第7章 管理的新范式

第二部分 企业的绩效
第8章 事业理论
第9章 企业的目的与目标
第10章 现在开始创造未来
第11章 战略规划：创业技能

第三部分 服务机构的绩效
第12章 组织社会中服务机构的管理
第13章 成功的高绩效非营利组织对企业的教益
第14章 负责任的学校
第15章 反思“政府再造”
第16章 公共服务机构的创业

第四部分 高效率的工作与有成就的员工
第17章 让工作富有效率，让劳动者富有成就
第18章 体力工作与体力劳动者的管理
第19章 知识工作与知识工作者的管理

第五部分 社会影响、社会责任及新多元化
第20章 社会影响与社会责任
第21章 新多元化：如何平衡机构的特殊目的与公共利益

精彩书摘

　　第1章绪论：管理与管理者的定义
　　管理也许称得上是20世纪最重要的创新，也是对某些年轻人直接影响最大的创新——这些年轻人在大学里接受良好的教育，并将成为各种受管理的机构里的“知识工作者”，然后再成为这些机构的管理者。不过，什么是管理？为什么需要管理？“管理者”如何定义？他们的任务是什么，责任又是什么？管理的研究和这门学科是怎样发展到今天这个样子的？
　　美国的第一批商学院是在刚进入20世纪之后的几年内设立的，那时它们没有开设一门管理课程。也就是在差不多同一个时间，“管理”这个词在弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Fredrick Winslow Taylor）的推动下开始流传。泰勒当时用它来描述自己此前所称的“作业研究”或者“任务研究”（其实原来的称呼更加准确）；我们现在称之为“工业工程”。不过，我们现在所称的“管理”和“管理者”，在泰勒那里其实是“所有者”和“他们的代表”。
　　管理这个学科虽然可以追溯到大约200年前（参见本章后面“注解：管理的根源与历史”一节），但它成为一项职能、一种独特的工作、一个学科和研究领域，却全是在20世纪发生的事情。大多数人对管理有所了解，也都是在第二次世界大战以后。
　　我们这个社会转变为“知识社会”、“组织社会”（society of orgnization）和“网络社会”（networked societ），是在短短几十年内完成的，目睹这一转变的如今还有不少人健在。在20世纪，重大社会任务都是由各种组织有序的机构来完成的。这些机构包括大大小小的企业、学区、大学、医院、研究实验室、政府以及不同类型和不同规模的政府机构，等等。而且，这些机构都一一委托给了一些施行“管理”的“管理者”。
　　什么是管理
　　管理和管理者是所有机构的特殊需要，是所有机构的特殊器官。它们使得机构成为一个整体并且正常运转。离开了管理者，就没有哪个机构能够正常运转。管理者履行自己的职责——这并不是因为得到了“所有者”的授权。机构需要管理的原因，并不仅仅是工作多得仅凭是谁一个人都做不过来。管理一个企业或者一个公共服务机构，在本质上不同于管理自己的财产、行医或者独自开展律师或者咨询业务。
　　当然，许多又大又复杂的公司是从单人小作坊开始的。但是，这些小作坊在经过最初几个发展阶段之后，发生变化的就不再仅仅是规模。它们的成长达到某个点（远在具有“相当规模”之前），规模就会带来复杂性。这时，“所有者”即使是唯一拥有人，也不再是在做“他们自己的”生意，而是在负责一个企业——他们如果不迅速成为管理者，就会很快被取代，丧失“所有者”的身份，或者企业破产倒闭。这是因为，昔日的生意已经变成了一个组织，需要不同的结构、不同的原理、不同的行为和不同的工作才能生存下去。它需要管理者和管理。
　　从法律上讲，企业的管理当局仍被视为所有者的受托方。虽然在法律上还没有成文原则，但是现实的原则已经是管理当局优先于甚至在级别上高于所有者。所有者必须服从于企业对管理和管理者的需要。当然，有许多所有者成功地把这两个角色，也就是把所有者兼投资人和高层管理者结合在一起。不过，如果企业没有它所需要的管理当局，那么所有权本身就会毫无价值。有一些规模很大或者作用非常重要的企业，能否生存以及绩效好坏已经成为国家大事。在这样的企业里，如果所有者妨碍了管理当局，公众压力或者政府行为就会让所有者丧失企业的控制权。因此，在20世纪50年代，霍华德·休斯（Howard Hughes）在美国政府的压力下，被迫交出自己全权拥有的休斯飞机制造公司的控制权。该公司当时生产的一些电子产品对于美国军方来说至关重要。类似地，德国也在20世纪60年代把摇摇欲坠的克虏伯公司交给管理当局全权管理，尽管克虏伯家族拥有该公司百分之百的股份。 企业从可由所有者兼创业者在“助手”的协助下经营到需要管理，这是一个影响深远的变化，需要把一些基本概念、基本原理和个人远见带入企业。
　　我们可以把这两类企业比作两类生物：昆虫和脊椎动物。昆虫的全身包裹在一个坚硬的外壳中，而脊椎动物由一个骨骼支撑。由硬壳支持的陆生动物最大不过几英寸，体形要想更大，就必须有骨骼。然而，骨骼并不是由昆虫的硬壳进化来的，而是有着不同祖先的不同器官。类似地，组织达到一定的规模和复杂性之后也必须有管理。不过，管理所取代的虽然是所有者兼创业者这个“硬壳”，但并不是它的继承者，而是一个接替者。
　　那么，什么时候企业需要达到从“硬壳”变为“骨骼”这个阶段？规模上的分界线在300-1000人之间。不过更重要的是企业的复杂性。当各种各样的任务只有通过协作、同步和沟通才能完成时，组织就需要管理者和管理。研究实验室就是这样一个例子。一个实验室可能只有20-25名研究人员，但由于他们来自不同学科，而且需要进行合作，因此如果没有管理，事情就会失控，轻则计划不能及时落实，重则负责计划的不同小组各自为政，速度不同、时间不同、目标和目标值也不同。没有管理，“老板”的喜爱就比绩效更加重要。这时，产品可能很出色，人员也都既能干又有奉献精神，老板也通常是一个非常能干而且非常有个人魅力的人。但是，这家企业除非变成由管理者和管理组成的“骨骼”结构，否则就会开始犯错误、发展停滞，然后很快开始走下坡路。
　　“管理”这个词是几个世纪之前诞生的，而用它来指代一个机构，特别是一个企业的治理当局则是在美国兴起的。“管理”既指代一项职能，也指代履行这项职能的人；既指代一个社会职位及其职权，也指代一个学科和一个研究领域。
　　就算是在美国，“管理”这个词也不是那么容易理解的，因为除企业之外的各种机构并不总是用管理或者管理者这两个词。例如，大学和政府机构用的是行政官员（administrator），医院也是如此；军队用的是指挥官（commander）；其他一些机构用的是执行官（executive）。
　　然而，所有这些机构的共同点在于它们都有管理职能、管理任务和管理工作。它们都需要管理，而且管理都是它们的心脏。
　　没有机构，就没有管理；没有管理，机构就不成机构，所属人员不过是一群乌合之众。机构本身便是一个社会器官，它们之所以存在，就是为了取得社会、经济和个人所必需的成果。然而，对器官进行定义，从来不是按照它们的功能，更不是按它们如何执行这些功能来定义的，而是按照所做贡献来定义的。使机构有能力做出贡献的就是管理。
　　管理既是一系列任务，也是一个学科。但是，管理也指人。管理的任何成绩都是管理者的成绩，任何失败都是管理者的失败。施行管理的是人，而不是什么“力量”或者“事实”。管理者的洞察力、奉献精神和正直，决定了管理的正确与否。
　　谁是管理者
　　“管理者”是什么人？大多数人的回答是：“老板”。但是，如果在机场的擦鞋摊上看到“约翰·史密斯，经理”这个牌子，谁都会明白史密斯并不是老板，只不过是一名雇员，而且职权很小，薪水仅比那些擦鞋工人略高一点儿。
　　在管理史的早期，管理者曾被定义为一个“对其他人的工作负责”的人。这个定义把管理者的职能与所有者区分开来，明确指出施行管理是一种特定的工作，是能够加以系统地分析、研究和提高的。这个定义所关注的是那些出现不久、履行各种社会经济任务的、永久性的大型组织。
　　然而，这个定义现在根本不能让人满意，事实上过去也从未让人满意过。从一开始，企业里有这样一些人，他们虽然担任着负责人的岗位，因此显然是管理人员，但他们并不“管理”，也就是并不对其他人的工作负责。以公司负责资金供应和使用的财务负责人为例，他可能有一些下属，因此按传统的定义他确实是一名管理者。但是，他一个人承担了这个职务的大部分工作，例如与公司的承保商以及金融界打交道，等等。在这个意义上，财务负责人是一名“个人贡献者”，而不是一名管理者。但是，由于财务负责人对企业的经营成果有直接贡献，而且是公司高管团队的成员，因此他们又算是管理者。另外，这个定义关注的是完成任务的工具，而不是任务本身。负责公司市场研究的人如果有许多下属，那么他们就是传统意义上的管理者。但是，他们的下属数量有多少甚至有没有，他们的职能和贡献都不会有真正的差别。市场研究和市场分析方面的贡献，完全可以由某个没有一名下属的人来完成。
　　事实上，市场研究人员如果不用在下属及其工作上花费大量的时间，他们所做的贡献甚至还会更大，让公司的市场研究变得更加有效，让它们更好地被管理同仁们理解，并且更好地融入公司的基本业务决策。
　　如今的组织中增长最快的群体是这样一些管理人员，他们有向企业做出贡献的责任并对企业的经营成果负责，而不是对其他人的工作负责。他们是专业人员，独立开展工作（有时会配一名助理或者秘书），但会对公司的财富创造能力、业务的发展方向和绩效造成影响。由于承担着经营责任，因此他们是经营管理人员，但他们不对其他人的工作负责。
　　这些人不仅仅存在于技术研究领域，虽然他们最初是在这里成为一个独特群体的。实验室的资深化学家担负着很大的责任，并且要做出许多重大的决策，其中有不少会产生不可逆转的影响。但是，制定公司组织结构和设定公司管理职务的人，也同样如此。决定成本归属和分摊的高级成本会计人员，也属于此列——他通过定义管理所用的衡量指标，实际上大致决定了某个产品的去留。属于这个行列的还有：负责为公司的产品制定和维护质量标准的人；在分销体系中负责把产品送到市场上去的人；广告总监，他们负责的是公司的基本促销策略、广告内容、媒体使用以及广告有效性的衡量。
　　“管理”的传统定义，是专业人员在组织结构中和个人发展方面遇到问题的原因所在。这些专业人员的头衔、薪酬、职能和职业发展机会，都因此混乱不堪、模糊不清，并且成为不满和矛盾的起因。可是，这类专业人员的数量却在快速增长。
……

前言/序言

　　今年是德鲁克诞辰100周年。可以料想，国内将掀起又一阵德鲁克热，自然会有一众的学者和实践者发表宏论。作为本书的译者，我只做自己的本分，仅针对翻译过程中的体会和感想说两点，希望对读者有所裨益。
　　就这本书要说的一句话是：此《管理》已非彼《管理》。
　　《管理》原版于1973年面世，它提出了一个关于管理的知识体系，是德鲁克管理思想的纲要，修订本也仍然是德鲁克思想的纲要，只不过，读原版，与你神交的是60岁出头的德鲁克，而读修订版，你领略的是一个95岁老人一生的智慧。
　　修订本删除了原版相当一部分内容，同时增补了德鲁克直至2005年仙逝在管理方面的著述和思想。内容得到极大的丰富，例如增加或拓展了创新。自我管理等主题，篇幅反而有所缩减，于是全书就像一场演讲的PPT，虽纲举目张，但是少了许多生动的示例和解释，信息因此变得高度浓缩和抽象。除非读者很熟悉德鲁克的著作，否则最好是采纳修订人马恰列洛教授的建议，把本书当做一部提纲，读到意犹未尽之处或者觉得似有言外之意，就去相关著述中寻找更加详尽的解释。
　　这个问题颇有些鸡与蛋谁先的意味——如果很熟悉，哪用得着去查找？如果不熟悉，又哪知道去什么地方找呢？在我看来，编撰这样一个索引是一件意义非凡的事情。但愿国内能有研究和传播德鲁克管理思想的机构和学者站出来担此大任。
　　就翻译要说的一句话是：理解德鲁克可以更加平实一些。

《洞察领导力：变革时代的智慧与实践》 在瞬息万变的现代商业环境中，领导者的角色比以往任何时候都更加关键。他们不再仅仅是发号施令者，而是成为战略的擘画者、团队的赋能者、文化的塑造者，更是应对挑战、驱动创新的核心力量。本书《洞察领导力：变革时代的智慧与实践》正是一本为当今领导者量身打造的指南，它深刻剖析了在复杂多变的经济格局、日新月异的技术浪潮以及多元文化交融的背景下，如何才能成为一名卓有成效的领导者。 本书并非一本陈旧的理论堆砌，而是融合了前沿的管理学研究、丰富的商业案例以及作者在实践中提炼出的深刻洞见。它回避了那些泛泛而谈、脱离实际的空洞说辞，而是聚焦于领导力中最具操作性和影响力的层面，旨在帮助读者构建一套坚实的领导力框架，并掌握一套可行的执行策略。 第一部分：重塑领导者心智模型——从“我”到“我们”的蜕变 本书的开篇，我们将带领读者进行一场深入的自我审视与心智模型的重塑。在传统的领导力观念中，领导者常常被视为拥有超凡智慧、能够做出绝对正确决策的个体。然而，在信息爆炸、知识快速迭代的今天，这种“孤胆英雄”式的领导模式已难以为继。 破除“控制幻觉”，拥抱“赋能现实”： 我们将探讨为何过度强调控制反而会扼杀创新和员工的积极性。本书强调，真正的领导者懂得放手，通过建立清晰的目标、提供必要的资源和支持，激发团队成员的主动性和创造力。这涉及到信任的建立、授权的技巧以及如何有效反馈，引导团队成员在自主中成长。 培养“成长型思维”，拥抱不确定性： 面对未知的未来，固步自封的领导者将寸步难行。本书强调“成长型思维”的重要性，即相信能力可以通过努力和学习不断提升。我们将深入解析如何培养这种思维，如何在团队中营造鼓励尝试、容忍失败（而非惩罚失败）的文化，以及如何将挑战视为机遇，化解潜在的危机。 发展“情商与同理心”，构建深度连接： 领导力不仅仅是理性的战略和决策，更是情感的连接和价值的共鸣。本书将详细阐述情商在领导力中的核心作用，包括自我认知、自我管理、社会意识和关系管理。我们将学习如何理解和回应团队成员的情绪，如何建立真诚的沟通和信任，以及如何通过同理心来化解冲突、激励士气，构建一个更加人性化、更有凝聚力的工作环境。 构建“系统性思考”能力，洞察全局： 现代组织是一个复杂的系统，各个部分相互关联、相互影响。本书将引导读者跳出局部思维，学会从整体的角度分析问题。我们将学习识别关键的变量、理解因果关系，并预测决策可能产生的连锁反应。这种系统性思考有助于领导者做出更明智、更长远的战略规划，避免顾此失彼。 第二部分：打造高绩效团队——从个体到集体的协同作战 杰出的领导者能够将一群个体凝聚成一个高效协作的整体。本书将深入探讨如何构建和管理一支能够应对复杂挑战、实现卓越绩效的团队。 招募与塑造“最优人才”，而非“完美简历”： 我们将审视传统的招聘模式，并提出一种更具前瞻性的方法。本书强调，在快速变化的时代，潜力、适应性、学习能力和团队协作精神往往比一成不变的技能更重要。我们将学习如何设计有效的面试流程，识别候选人的真实能力和价值观，以及如何在入职后通过持续的指导和培养，将人才塑造成符合组织需求的栋梁。 设计清晰而鼓舞人心的“目标体系”： 模糊的目标只会导致行动的混乱。本书将聚焦于如何设定 SMART（具体、可衡量、可达成、相关、有时限）但又不失鼓舞人心的目标。我们将学习如何将组织的宏大愿景分解为团队和个人的可执行目标，以及如何通过持续的沟通和反馈，确保团队始终朝着正确的方向前进。 推行“高效的协作机制”，打破孤岛： 跨部门协作、信息共享是现代组织成功的关键。本书将提供一套行之有效的协作模型，包括建立清晰的沟通渠道、运用合适的协作工具、明确责任分工以及鼓励跨界合作。我们将学习如何管理冲突，如何促进开放和坦诚的交流，以及如何利用团队集体的智慧来解决难题。 构建“学习型组织”，持续迭代与进化： 知识和技能的更新速度越来越快，组织必须具备持续学习和适应的能力。本书将阐述如何将学习融入日常工作，鼓励知识分享，设立学习型项目，以及如何从成功和失败的经验中提炼教训，不断优化流程和策略，使组织始终保持竞争力。 实施“绩效管理与发展”，激发潜能： 绩效管理并非简单地评估“好”或“坏”，而是一个持续的对话和发展的过程。本书将指导读者如何建立公平、透明的绩效评估体系，如何提供建设性的反馈，如何识别高潜人才并为其提供发展机会，以及如何通过激励和认可来激发员工的内在动力。 第三部分：引领组织变革——在动荡中创造机遇 当今世界充斥着不确定性和快速变化，变革不再是选项，而是常态。本书将帮助领导者掌握引领组织穿越变革浪潮的关键能力。 识别“变革信号”，预见未来趋势： 敏锐的洞察力是变革的起点。我们将学习如何分析宏观经济、技术发展、社会文化等方面的趋势，识别可能影响组织的信号，并对未来做出前瞻性的判断。这涉及到数据分析、行业研究以及与外部专家和思想领袖的交流。 制定“切实可行的变革战略”，而非空洞口号： 变革需要清晰的战略和周密的计划。本书将指导读者如何根据组织现状和未来愿景，制定具有针对性和可行性的变革战略。我们将探讨如何平衡短期收益与长期发展，如何评估变革的风险和成本，以及如何让战略在实践中落地生根。 有效“沟通与说服”，赢得人心： 变革往往会遇到阻力和抵触。本书将强调沟通在变革中的核心作用，包括如何清晰地阐述变革的必要性、目标和收益，如何倾听员工的担忧和顾虑，如何建立信任，以及如何运用故事和情感的力量来赢得支持。 管理“变革中的冲突与阻力”，化解挑战： 变革过程中出现冲突和阻力是不可避免的。本书将提供应对这些挑战的实用方法，包括识别冲突的根源、采取积极的调解策略、安抚不满情绪，并将其转化为推动变革的动力。 建立“变革的韧性”，持续适应与成长： 成功的变革并非一次性的事件，而是一个持续的过程。本书将探讨如何建立组织的变革韧性，使组织能够快速适应新的环境、从失败中学习，并不断寻求新的发展机遇。这包括培养创新文化、鼓励实验精神以及建立灵活的组织架构。 结语：成为一名有远见的领导者 《洞察领导力：变革时代的智慧与实践》是一份献给所有渴望在当前时代脱颖而出的领导者的礼物。它不仅仅提供了理论框架，更重要的是，它强调了实践的重要性。本书中的每一个概念、每一个方法，都经过了反复的打磨和验证，旨在为读者提供最直接、最有价值的启示。 成为一名卓越的领导者，是一个持续学习、不断实践、自我超越的过程。本书将是你在这个旅程中不可或缺的伴侣，帮助你深刻理解领导力的本质，掌握实用的工具和策略，最终引领你的团队和组织，在充满挑战与机遇的时代，开创属于自己的辉煌。

评分☆☆☆☆☆

我一直对如何构建一个高效且有凝聚力的团队充满了好奇，这本书的到来恰好满足了我的求知欲。其中关于“激励理论”的部分，简直是一场及时雨。作者并没有照搬教科书式的理论，而是用非常生动形象的比喻，解释了人们在工作中的动机来源。我尤其喜欢书中关于“内在激励”和“外在激励”的对比分析，让我意识到，除了薪资和奖金，员工更渴望得到认可、尊重以及参与感。我尝试着在我的团队中引入一些非物质的激励方式，比如定期表彰表现突出的同事，给予他们更多展示自己才华的机会，以及在团队决策中听取他们的意见。这种改变虽然细微，但效果却出乎意料的好，团队成员的积极性明显提高，彼此之间的合作也更加默契了。这本书让我明白，管理不仅仅是分配任务和监督执行，更重要的是理解和激发人的潜力，构建一种积极向上的工作氛围。

评分☆☆☆☆☆

不得不说，这本书的深度超出了我的预期。起初我以为它会是一本偏向理论性的学术著作，但实际阅读下来，发现它更像是一本融合了哲学思辨和实践智慧的百科全书。作者在探讨管理学基本原则的同时，还穿插了大量关于人性、组织行为学、心理学甚至经济学原理的讨论，让我对“管理”这个概念有了更宏观、更深刻的理解。我喜欢作者在叙述中那种循循善诱的风格，他不会急于给出结论，而是引导读者一步步地思考，去发现问题背后的本质。书中关于“领导力”的章节尤其令我受益匪浅。我一直认为领导力是天生的，但这本书让我认识到，领导力更多的是一种可以通过学习和实践获得的技能。作者详细阐述了不同类型的领导风格，以及在不同情境下，哪种风格更为有效，这对我反思自己的领导方式，以及未来如何培养自己的领导能力，提供了宝贵的视角。读这本书的过程，与其说是学习，不如说是一场思维的盛宴，让我对管理的理解，从“术”上升到了“道”的层面。

评分☆☆☆☆☆

这本书的装帧设计非常吸引人，深邃的蓝色封面配上金色的书名，显得沉稳而有质感。我一直以来对“战略思维”这个概念很感兴趣，这本书恰好深入探讨了这一主题。作者并非空谈理论，而是通过分析历史上的重大战略决策，以及当今知名企业的战略布局，让我对战略有了更具象的理解。我喜欢作者在分析中那种抽丝剥茧的能力，他能够将复杂的战略问题分解成易于理解的组成部分，并清晰地阐述其背后的逻辑。书中关于“竞争优势”的章节，让我对如何打造独特的核心竞争力有了新的认识。作者提醒我，在快速变化的市场环境中，企业不能仅仅满足于现状，而是需要不断地进行战略调整和创新，才能保持长久的生命力。这本书对我而言，不仅仅是一本管理学书籍，更像是一本关于商业智慧的启蒙读物，它激发了我对未来趋势的思考，以及如何在一个充满挑战的世界中，找到属于自己的定位和发展方向。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计简洁大气，沉甸甸的手感也说明了其内容的厚重。我拿到它的时候，正值职业生涯的一个十字路口，对未来的发展感到迷茫。翻开第一页，就被作者严谨的逻辑和清晰的条理所吸引。虽然书名是“管理”，但我感觉它更像是一本关于如何更好地理解人、如何与人协作的指南。书中并没有那种高高在上的说教，而是通过大量的案例分析，比如某个知名企业的崛起和衰落，某个领导者的成功与失败，让我看到了理论如何落地，以及实践中的复杂性。我尤其对其中关于团队动力学的部分印象深刻，作者用通俗易懂的语言解释了团队成员之间是如何相互影响的，以及管理者如何通过一些巧妙的引导，激发团队的潜能。我尝试将书中的一些理念运用到我的工作中，例如在项目会议中，我开始更加注重倾听不同意见，并鼓励大家提出建设性的批评，这让我惊喜地发现，团队的协作效率和创新能力都有了显著提升。这本书就像一位经验丰富的人生导师，它没有直接告诉我该怎么做，而是通过揭示事物背后的运作规律，让我自己找到答案。

评分☆☆☆☆☆

这本书的印刷质量和纸张都很棒，拿在手里有一种实在感。我对书中的某个章节非常感兴趣，大概是关于组织变革的。书中详细分析了在瞬息万变的商业环境中，企业为何需要不断进行变革，以及变革过程中会遇到的各种阻力。作者用了很多篇幅来剖析那些曾经辉煌一时但最终没能跟上时代步伐的企业，通过对比分析，揭示了固步自封的危险性。最让我印象深刻的是，作者并没有回避变革的痛苦和挑战，而是直面问题，并提出了一系列切实可行的应对策略。比如，如何有效地与员工沟通变革的必要性，如何安抚因变革而产生焦虑的员工，以及如何建立一种鼓励创新的企业文化。我个人在工作中也曾经历过一些小型变革，当时感到非常无助和困惑，如果当时能读到这本书，或许会少走很多弯路。这本书让我明白，变革并非是偶尔为之，而是一种常态，管理者需要具备前瞻性的视野和强大的变革领导力，才能带领团队在不确定性中前行。

评分☆☆☆☆☆

好书好书啊

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价格不错

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他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇奉，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实务》《旁观者》等几十本著作，以30余种文字出版，总销售量超过600万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。

评分☆☆☆☆☆

相信很多人都管理的“计划、组织、协调和控制”四大职能，我们总认为作为一个管理者就应该从事这些工作，但是在这本书中间，德鲁克让我们明白，管理并不是那样简单，一个管理者应该从事三方面的工作：1、实现组织的目标和使命；2、使组织和员工富有成效；3、处理社会的影响和社会责任。这三者从企业为什么存在，企业如何能有成效，如何存在，到如何与社会和谐 共处都做了探讨。是一本值得推荐和非常 不错的书，建议购买。

评分☆☆☆☆☆

好评 好评 好评 ！

评分☆☆☆☆☆

说到底，关于管理的一切，最终还是要从人自身来着手。

评分☆☆☆☆☆

网上购书，经济实惠，为客户准备的

评分☆☆☆☆☆

内容多慢慢看吧！德鲁克的书应该不会差

评分☆☆☆☆☆

学到不少东东呼，成长，要不断的学习。