具体描述
编辑推荐
经常赤字、离职率高的底层团队，
成长为销售额10倍增长、离职率近乎为零的常胜之师！
众多团队管理技能首次大揭秘！
从创立世界第yi家“生鲜食品电商”到成功上市的团队管理心路历程
在TABLE FOR TWO、东食会、BEYOND TOMORROW等多个组织中亲身验证
“人人都能学会”才是王道！
菜鸟级团队领导也可轻松仿效！
团队管理的几大禁忌，看看你犯了几条？
◆管理无计划，无章法，认为提升能力是员工的事，与己无关。
◆宽以律己，严以待人，随心所欲，任性而为，意识不到自己要尽到作为领导的责任。
◆眼里看到的，永远是员工“没做好的事情”。
◆总是想让员工理解自己的辛苦，而不去关注员工的努力。
◆员工出错时总是去批评，而当员工圆满完成任务时，从来不记得表扬。
◆该抓权的时候放权，该放权的时候抓权，本末倒置。
◆从不会站在下属的角度，想象一下下属会不会愿意跟随像自己这样的领导。
……
良药苦口，忠言逆耳，要带好团队，你应该了解：
◆成为团队领导，就意味着要面临与此前单打独斗时完全不同的挑战，如果不改变自己，就难以带领团队走向胜利。因此，做领导的第yi一步就是要了解“自己的局限性”。
◆如果没有发现或发挥别人长处的能力，就难以承担领导的重任，或者即使承担下来也会遭遇重重困难。
◆让员工扬己所长比让他们避己所短更有效。
◆从成为领导的那一刻起，就要做好“自己理解员工的一切，但不要指望员工能理解自己”的思想准备。
◆向员工诉苦，不但毫无用处，还会让员工觉得你无能。因为任何时候，员工都会觉得他们比你更辛苦，而不是相反。
◆既然员工是因为工作上的事情受到批评，那么当他能够圆满完成工作时，就应该认真表扬，这份真挚才是真正意义上的有效后续关注。
◆要想让成员更好地达到自己的期望值，领导就要在期望方式和激励方式上下功夫。
◆管理五人团队需要你亲力亲为，做出榜样；管理十人以上团队，你才可以适度放权，如果弄错了顺序，团队散伙是早晚的事。
◆领导的工作就是要带领团队做出一番成就来，而团队的成就大小取决于如何领导。员工的表现就是领导的表现，对部下的表现不满无异于对自身的表现不满。
内容简介
《带团队，就是用好你身边的人》是让“拼凑而成的弱小团队”变为“冠军团队”的教科书。 作为一个团队管理者，即使你没有经验，即使你没有超凡的魅力，只要践行本书作者的方法，你也能成功！在本书中，世界上首位成功在网上销售生鲜食品的日本创业家，结合他从创业到公司上市的日夜奋斗的经历，为大家传授了领导团队的七大工作技巧，具体包括观察、传达、配置、投入、培养、重建和成长。只要践行这七大工作技巧，团队领导人便可以让高赤字、高离职率的底层团队变为销售额迅速提升的冠军团队！日本读者在看完本书后，如此写道：“读完后，我的心中涌现了一股‘我也能行’的自信。”
作者简介
高岛宏平，Oisix株式会社董事长，毕业于东京大学研究生院。大学时代，热衷于参加国际交流活动。研究生时代，独自创立风险企业，着手发展互联网事业。1998年从研究生院毕业后，进入全球著名的管理咨询公司——麦肯锡公司，作为电子商务的核心人员开展工作。2000年6月，成立以“丰富普通家庭的饮食生活”为理念的Oisix株式会社，并担任董事长一职。他站在顾客的立场努力使服务更加便捷化，公司于2013年3月成功在东证MOTHERS板上市。
此外，作者还担任：共同解决发展中国家饥饿与发达国家肥胖及生活习惯病问题的非营利法人组织“TABLE FOR TWO”的理事；致力于长期支援东日本大地震中受灾的东日本食品关联产业的一般社团法人“东食会”的代表理事；针对地震孤儿及弃儿等受灾儿童进行领导力教育的教育支援组织“BEYOND TOMORROW”的理事。
2007年被世界经济论坛评选为“全球青年领袖”，2008年荣获“波特奖”（Porter Prize），2011年荣获由日经商务在线颁发的“2011年度创变家奖”（CHANGEMAKERS OF THE YEAR 2011）。
目录
第1章 “观察”的秘诀—了解现有成员的真正“强项” // 001
0 领导能力是能通过练习掌握的“技术” // 003
1 谁也不会仅仅因为“号召力”而追随你—推荐“积极地接收” // 006
2 通过观察“成员在做什么的时候zui有干劲儿”而因才施用 // 009
3 首先了解成员的“1” // 011
4 了解成员擅长的交流方式 // 013
5 对团队中不对劲儿的情况，在“察觉”之前要进行询问 // 016
6 区分杂谈和自由讨论 // 020
7 通过处理难以逾越的困境看清成员的本质 // 022
8 “翻译”成员的自我评价 // 026
第2章 “传达”的秘诀—把你的话传达到成员的内心 // 029
0 领导是通过说话成为领导的 // 031
1 越是新上任的领导，越应该重视“预言” // 034
2 把想说的话翻译为成员“想听的话” // 037
3 运用简单易懂的“类推” // 039
4 领导不能“叫苦” // 042
5 能引发“究竟为什么这样做”相关思考的两个问题 // 046
6 通过“发言笔记”培养成员对自己的信任 // 048
7 通过让员工“切身感受”来传达企业理念 // 052
8 会议室的座位排序也可以改变团队 // 056
9 创造“称呼”文化 // 060
第3章 “配置”的秘诀—探求对现有成员的“适材适所” // 063
0 将“东拼西凑”的团队打造成zui强军 // 065
1 无视成员是否投缘 // 068
2 以“能力匹配度”而非个人意愿来决定分工 // 071
3 “东拼西凑=多样性”的思维模式 // 074
4 3步消除团队内部的“温度差” // 078
5 同舟共济，休戚与共 // 081
6 事先定好“决策方式” // 084
7 不重要的事情全权交给年轻人处理 // 088
8 讲究分配方式，赢得资深员工 // 092
第4章 “投入”的秘诀—让团队成员把团队的事当成自己的事 // 095
0 建立能够让团队成员全情投入的机制，接近成功 // 097
1 从微不足道的成功体验起步 // 100
2 开始行动前，先确定需要在执行中思考的内容 // 102
3 布置“作业”，提高成员的主人翁意识 // 106
4 分派给团队成员“跳一跳就能够得着”的任务 // 108
5 “律动”互补 // 110
6 树立“假想敌” // 113
7 将团队以具体的形式表现出来 // 116
第5章 “培养”的秘诀—带领你的团队成员走向胜利 // 119
0 不存在从不失败的表扬方式和批评方式 // 121
1 关注现有能力与期望值之间的差距 // 124
2 根据领导的不同“解读”，成员的潜力值会发生变化 // 126
3 不要期待“全能人才” // 128
4 从“成长”的角度而非“能力”的角度表扬下属 // 130
5 通过“倾斜交叉式交流”来实现传闻式的表扬 // 132
6 以“提拔”的名义传达部门调动信息 // 135
7 不要“积攒”负分 // 138
8 必须告知成员“批评的理由” // 140
9 对“抗压能力差的人”要先扬后抑 // 143
10 批评之后要善于发现并表扬成员的“进步点” // 146
11 故意制造紧急状况 // 149
12 依靠“对症下药”的方法无法培养成员 // 152
第6章 “重建”的秘诀—打破成员“屡战屡败”的惯性 // 155
0 将屡战屡败的团队打造成常胜之师 // 157
1 寻找“有百分百胜算的比赛” // 159
2 像傻瓜一样投入到细微的“变化”之中 // 162
3 将支点放在“成长的征兆”上 // 165
4 走到团队“外面” // 167
5 定期用“俯瞰”的视角观察 // 169
6 发现“掉队的人”，应该首先和他进行“交流” // 172
7 通过活动实现视觉化 // 175
第7章 “成长”的秘诀—领导与成员共同成长，取得成功 // 179
0 为了不断取得成功，要通过两个思维实验来自省 // 181
1 了解“自己的局限性” // 185
2 懂得“团队的胜利=自身的成长” // 189
3 考虑问题要做乘法，不做加法 // 192
4 问问自己“为了什么而分派任务” // 195
5 总结推广成功经验 // 197
6 向上司求助的内容要具体 // 199
7 吸引优质人才的领导习惯—录用犹如恋爱 202
8 尝试吸收不合群的成员 // 205
9 以领导的领导为目标 // 208
10 不安排比赛的训练毫无意义 // 212
结束语 // 214
附录—领导的挫折与误判对照表 // 217
精彩书摘
通过观察“成员在做什么的时候zui有干劲儿”而因才施用
“ 他总是充满阳光，不管做什么都觉得有趣，一定是个点子大王。”就因为这个假设，把新产品的宣传策划交给这个“点子大王”，到头来他除了模仿别人的点子之外一无是处──这样的事情恐怕不止一个领导遇到过吧。
“气质并不等同于人的资质。”即便知道这个道理，我们还是经常会以第yi印象和外部形象来判断人的性格和技能，这种简单错误也很常见。
有很多人性格活泼干脆，但比起创造力，他们可能更注重正确性；还有很多人，虽然在公司里擅长与人交流，有很强的沟通能力，但跑业务时在客户面前却沉默不语。
不要被人的气质所迷惑，因才施用的zui好方法就是观察。
所谓观察并不是粗略看看成员日常的工作态度，而是仔细查看其工作流程。要仔仔细细、踏踏实实地加以观察。对领导而言，观察是决不能马虎大意的重要工作。
如果仔细观察成员的工作流程，就可能看到“资料总是摆放有序，计算总是认真正确，时限总是严格遵守”这些特征，zui终真正认识到“这个人的zui大优势在于操作的准确性”，如此一来就能判断出“与其让他去出谋划策，不如让他来如实执行别人的想法，将想法转化为成果”。
在观察成员的工作流程时，也要注意观察“成员在做什么工作时干劲儿满满，而做什么工作时又痛不欲生”。
有的成员在做普通工作时，眼神像死鱼眼般黯淡无光，而在公司活动上却非常开心，这让我意识到此人“能跟任何人都打成一片，喜欢与人聊天”。
看起来老实沉稳的人，实际上想法天马行空；看起来浮躁的人，实际上做事一丝不苟。
虽然人的外表气质和才能两者并不相符的事例不在少数，但是没有必要由此就认为“管理是件难事”。就我而言，我把这当作“了解人类的乐趣”，反而特别享受这种反差。
首先了解成员的“1”
“随便交给他的工作，却让他不堪重负。”“已经将比较严肃的工作交给他，却还被抗议‘不把重要的工作交给我’。”
在团队成立之初，对于领导来说，将什么样的工作交给什么样的成员是一件让人非常头疼的事情。
我们经常说，只有经过肌体酸痛，才能练出肌肉。同样，如果不给成员重负，使其在某种“疼痛”的状态下工作的话，成员的能力就不会得到提高。但是，如果给成员的担子过重，不仅不会促进其成长，反而会造成一定的伤害。领导的工作之一就是权衡如何对部下施以适量的负荷。
我认为，zui佳负荷应该约为成员实际能力的1.2 倍。对于20 岁左右的年轻人来说，1.5 倍也可以，这是因为人们一般认为年轻人的抗压弹性较高。
有的领导可能觉得“2 倍左右比较好”，或者“这个人的话，10 倍也可以”。
每个领导对成员的培养方法可能不尽相同，但是不管方法如何，重要的一点是只有正确认识到成员的“1”（即实际能力），才能对此加以适量的调整。
领导由于没有正确认识到成员的“1”，本以为安排了相当于他实力1.2 倍的工作，却没想到实际上是2 倍的负担，这样就会有问题产生。
有相当一部分领导都没有正确认识到成员的“1”。
要想了解成员的“1”，zui有效的方法是交给他们不同类型的“短时间内就可以完成的工作”。从为时一小时到一天之内的这种零碎工作中，可以看出成员擅长和不擅长的方面。例如：
· “ 在今天之内试着找一家能够帮我们生产冰激凌的工厂。”
· “能不能在两个小时之内把这份资料做出来。”
在团队成立之初，我通过把这些工作交给成员，据此对他们进行细分管理。有人在一个小时之内就做出了非常令人满意的成果，有人却令我大失所望。此外，通过这些工作还可以看出每个人的才能，比如有的人虽然打电话的效率非常高，却不擅长写书面文件。
在接收信息的交流中，领导必须首先努力了解成员的“1”，才能权衡适量的成员负荷。
领导不能“叫苦”
· “下属完全不能理解我的辛苦。”
· “ 大家总觉得领导颐指气使地支使别人干这干那，但实际上zui不容易的就是领导……”
团队领导们聚在一起聊天时，总是会这样抱怨。
领导从成为领导的那一刻起，就要做好“自己理解成员的一切，但不要指望成员能理解自己”的思想准备。
领导和成员之间在大多数情况下，并不是“想要理解对方”，而是“希望对方能够理解自己”的关系。成员希望得到领导的理解，领导也希望成员理解自己。“这种希望对方理解”的心情，与处在恋人关系或朋友关系中的人是一样的。
在公司中，一般情况是下属更“希望领导可以理解自己”。下属希望领导能够认同自己的表现，看到自己的努力，对自己做出公正评价，并认为这是很理所应当的。
而领导与下属相比，则更了解整个公司的情况。一般来说，领导就像是从看台上俯瞰操场上的选手们的教练一样，理所当然地处于更容易了解别人的位置上。
领导要满足成员们“被理解”的愿望，就必须与成员们交流。
“沉默不语，通过行动在背后默默支持。”这种做法虽说是一种美德，但我并不支持。沟通不足很容易让成员胡思乱想。成员们会疑神疑鬼—“领导不怎么跟我说话呀，难道是不喜欢我，觉得我没有能力？”无论结果好坏，领导都一言不发，
这时候成员大多会认为“领导觉得我可能已经无药可救了”，而不会觉得“啊，领导真的特别理解我，非常欣赏我”。
领导不应该努力让成员理解自己的辛苦，而是要理解成员的努力。同时，要努力让成员知道你看到了他的努力。
领导的工作重点不在于让成员理解自己，而在于下功夫了解成员，让成员知道领导的辛苦是毫无意义的。
无论向成员诉苦自己有多么不容易，在成员们看来，“我们才更不容易呢！”
· “ 这么辛苦难道不是因为他本身能力不够吗？跟着这样一个人真的没问题吗？”
· “领导这么辛苦的话，这个团队是不是快要不行了？”
这样一来，领导向成员抱怨反而会带来负面影响。
团队只有齐心协力才能取得胜利，但并不是所有事情都需要全员共享，这是我从创业初期zui艰难的一段时间学到的。
1999 年是Oisix 的事业构想形成期，那时被称为互联网泡沫zui繁盛的时期，只要拿出事业计划书，就有不少风投企业表现出投资的兴趣。
但是，到了2000 年3 月公司即将成立之际，互联网泡沫破灭。3 个月后，网站遭遇了成立以来zui恶劣的时期。作为“食品”行业的新手，所有的一切都要从头探索，原本擅长的互联网销售也遭遇了整个行业不景气带来的影响。在泡沫时期
学到的制订计划、召集人员的方法，在泡沫破灭后全部失灵，由于筹集不到资金，网站差点破产。没有捷径，只能努力，大家分头去拜托各大网站宣传我们的网址，拜托女性杂志刊登对我们的报道，尽管如此，销量还是不见起色。
原本准备的周转资金马上就要见底，在必须要投资的时候，却找不到一个投资者。
· “互联网销售就快不行了，我们是不会出钱的。”
每当被冷漠拒绝后，我都会告诉员工，“今天还是不行，有的公司都约好了，但又不肯见面了。”
或许，当时我觉得自己的痛苦就是团队的痛苦。但是由于我的抱怨，成员受到了更严重的打击，他们zui终有的生病，有的精神失落，有的无法好好工作。
这时，我才深深地领悟到，“并不是所有事情都需要与成员共享。对于一些可能影响成员们表现的负面消息，领导只要一个人知道就好了。”
作为一个领导，必须要有这样的觉悟，那就是无论处境多么艰难，都不要将那些对团队不利的事情全盘告诉成员。
换言之，对领导而言，对“无需告知”的判断力，以及能承担一切的强大内心，都是“告知力”的必要因素。
通过观察“成员在做什么的时候zui有干劲儿”而因才施用
“ 他总是充满阳光，不管做什么都觉得有趣，一定是个点子大王。”就因为这个假设，把新产品的宣传策划交给这个“点子大王”，到头来他除了模仿别人的点子之外一无是处──这样的事情恐怕不止一个领导遇到过吧。
“气质并不等同于人的资质。”即便知道这个道理，我们还是经常会以第yi印象和外部形象来判断人的性格和技能，这种简单错误也很常见。
有很多人性格活泼干脆，但比起创造力，他们可能更注重正确性；还有很多人，虽然在公司里擅长与人交流，有很强的沟通能力，但跑业务时在客户面前却沉默不语。
不要被人的气质所迷惑，因才施用的zui好方法就是观察。
所谓观察并不是粗略看看成员日常的工作态度，而是仔细查看其工作流程。要仔仔细细、踏踏实实地加以观察。对领导而言，观察是决不能马虎大意的重要工作。
如果仔细观察成员的工作流程，就可能看到“资料总是摆放有序，计算总是认真正确，时限总是严格遵守”这些特征，zui终真正认识到“这个人的zui大优势在于操作的准确性”，如此一来就能判断出“与其让他去出谋划策，不如让他来如实执行别人的想法，将想法转化为成果”。
在观察成员的工作流程时，也要注意观察“成员在做什么工作时干劲儿满满，而做什么工作时又痛不欲生”。
有的成员在做普通工作时，眼神像死鱼眼般黯淡无光，而在公司活动上却非常开心，这让我意识到此人“能跟任何人都打成一片，喜欢与人聊天”。
看起来老实沉稳的人，实际上想法天马行空；看起来浮躁的人，实际上做事一丝不苟。
虽然人的外表气质和才能两者并不相符的事例不在少数，但是没有必要由此就认为“管理是件难事”。就我而言，我把这当作“了解人类的乐趣”，反而特别享受这种反差。
首先了解成员的“1”
“随便交给他的工作，却让他不堪重负。”“已经将比较严肃的工作交给他，却还被抗议‘不把重要的工作交给我’。”
在团队成立之初，对于领导来说，将什么样的工作交给什么样的成员是一件让人非常头疼的事情。
我们经常说，只有经过肌体酸痛，才能练出肌肉。同样，如果不给成员重负，使其在某种“疼痛”的状态下工作的话，成员的能力就不会得到提高。但是，如果给成员的担子过重，不仅不会促进其成长，反而会造成一定的伤害。领导的工作之一就是权衡如何对部下施以适量的负荷。
我认为，zui佳负荷应该约为成员实际能力的1.2 倍。对于20 岁左右的年轻人来说，1.5 倍也可以，这是因为人们一般认为年轻人的抗压弹性较高。
有的领导可能觉得“2 倍左右比较好”，或者“这个人的话，10 倍也可以”。
每个领导对成员的培养方法可能不尽相同，但是不管方法如何，重要的一点是只有正确认识到成员的“1”（即实际能力），才能对此加以适量的调整。
领导由于没有正确认识到成员的“1”，本以为安排了相当于他实力1.2 倍的工作，却没想到实际上是2 倍的负担，这样就会有问题产生。
有相当一部分领导都没有正确认识到成员的“1”。
要想了解成员的“1”，zui有效的方法是交给他们不同类型的“短时间内就可以完成的工作”。从为时一小时到一天之内的这种零碎工作中，可以看出成员擅长和不擅长的方面。例如：
· “ 在今天之内试着找一家能够帮我们生产冰激凌的工厂。”
· “能不能在两个小时之内把这份资料做出来。”
在团队成立之初，我通过把这些工作交给成员，据此对他们进行细分管理。有人在一个小时之内就做出了非常令人满意的成果，有人却令我大失所望。此外，通过这些工作还可以看出每个人的才能，比如有的人虽然打电话的效率非常高，却不擅长写书面文件。
在接收信息的交流中，领导必须首先努力了解成员的“1”，才能权衡适量的成员负荷。
领导不能“叫苦”
· “下属完全不能理解我的辛苦。”
· “ 大家总觉得领导颐指气使地支使别人干这干那，但实际上zui不容易的就是领导……”
团队领导们聚在一起聊天时，总是会这样抱怨。
领导从成为领导的那一刻起，就要做好“自己理解成员的一切，但不要指望成员能理解自己”的思想准备。
领导和成员之间在大多数情况下，并不是“想要理解对方”，而是“希望对方能够理解自己”的关系。成员希望得到领导的理解，领导也希望成员理解自己。“这种希望对方理解”的心情，与处在恋人关系或朋友关系中的人是一样的。
在公司中，一般情况是下属更“希望领导可以理解自己”。下属希望领导能够认同自己的表现，看到自己的努力，对自己做出公正评价，并认为这是很理所应当的。
而领导与下属相比，则更了解整个公司的情况。一般来说，领导就像是从看台上俯瞰操场上的选手们的教练一样，理所当然地处于更容易了解别人的位置上。
领导要满足成员们“被理解”的愿望，就必须与成员们交流。
“沉默不语，通过行动在背后默默支持。”这种做法虽说是一种美德，但我并不支持。沟通不足很容易让成员胡思乱想。成员们会疑神疑鬼—“领导不怎么跟我说话呀，难道是不喜欢我，觉得我没有能力？”无论结果好坏，领导都一言不发，
这时候成员大多会认为“领导觉得我可能已经无药可救了”，而不会觉得“啊，领导真的特别理解我，非常欣赏我”。
领导不应该努力让成员理解自己的辛苦，而是要理解成员的努力。同时，要努力让成员知道你看到了他的努力。
领导的工作重点不在于让成员理解自己，而在于下功夫了解成员，让成员知道领导的辛苦是毫无意义的。
无论向成员诉苦自己有多么不容易，在成员们看来，“我们才更不容易呢！”
· “ 这么辛苦难道不是因为他本身能力不够吗？跟着这样一个人真的没问题吗？”
· “领导这么辛苦的话，这个团队是不是快要不行了？”
这样一来，领导向成员抱怨反而会带来负面影响。
团队只有齐心协力才能取得胜利，但并不是所有事情都需要全员共享，这是我从创业初期zui艰难的一段时间学到的。
1999 年是Oisix 的事业构想形成期，那时被称为互联网泡沫zui繁盛的时期，只要拿出事业计划书，就有不少风投企业表现出投资的兴趣。
但是，到了2000 年3 月公司即将成立之际，互联网泡沫破灭。3 个月后，网站遭遇了成立以来zui恶劣的时期。作为“食品”行业的新手，所有的一切都要从头探索，原本擅长的互联网销售也遭遇了整个行业不景气带来的影响。在泡沫时期
学到的制订计划、召集人员的方法，在泡沫破灭后全部失灵，由于筹集不到资金，网站差点破产。没有捷径，只能努力，大家分头去拜托各大网站宣传我们的网址，拜托女性杂志刊登对我们的报道，尽管如此，销量还是不见起色。
原本准备的周转资金马上就要见底，在必须要投资的时候，却找不到一个投资者。
· “互联网销售就快不行了，我们是不会出钱的。”
每当被冷漠拒绝后，我都会告诉员工，“今天还是不行，有的公司都约好了，但又不肯见面了。”
或许，当时我觉得自己的痛苦就是团队的痛苦。但是由于我的抱怨，成员受到了更严重的打击，他们zui终有的生病，有的精神失落，有的无法好好工作。
这时，我才深深地领悟到，“并不是所有事情都需要与成员共享。对于一些可能影响成员们表现的负面消息，领导只要一个人知道就好了。”
作为一个领导，必须要有这样的觉悟，那就是无论处境多么艰难，都不要将那些对团队不利的事情全盘告诉成员。
换言之，对领导而言，对“无需告知”的判断力，以及能承担一切的强大内心，都是“告知力”的必要因素。
……
前言/序言
Oisix 公司就是从所谓的散漫团队发展起来的。
“这样的团队是不可能取得成功的。”如今终于说出了这句话，其实从业期间我们不止一次有过这样的想法。
电商Oisix 在创业初期便四处碰壁，一无所成，它的主要业务方向是“生鲜食品”，这项业务即便是在互联网经济发达的美国，也有过不少的失败案例。在2000 年，日本还没有任何成功的类似案例，这项业务在世界上也被公认为“就算失败了也理所当然”。正因为如此，我开始与拥有各行各业优秀背景的同伴们一起，为创立日本互联网行业里首ge食品宅配超市而努力奔波。
但是，这支原本为了挑战困难任务而组成的“zui优秀团队”却发生了内部分裂。由于一切需要从头做起，所以大家都变得精神紧张，再加上以我为首的不成熟的年轻人比较多，因此无论是周围的家人，还是上司、下属，都处于一种比较焦躁的状态中。
Oisix 创立一年后，财务还是处于赤字状态。
值得庆幸的是，我们的业务因其创新性得到了媒体的推广。即便如此，对于财务上的拮据困境，团队依然是一筹莫展。赤字仍然在不断扩大，每次被媒体报道的时候，我的内心都会非常不安，但又不能在媒体和团队成员面前露出那种无能的神色，所以我总想着至少在大家面前表现出“强大领导者”的气势。
这种战战兢兢、如履薄冰的日子持续了很长一段时间。
有一天，对Oisix 有着深厚的感情，从创业初期就一直支持Oisix 的成员突然对我说：“我们已经不能再跟宏平先生步调一致地继续工作了。”
对Oisix 团队来说不可或缺的成员们陆续离开了，我却只能无奈地接受这个现实。
之后，又有其他成员因为生病，或者不能接受我的做法而离开，等我回过神来，Oisix 已经脱离了原来的轨道，变成了一个有着高离职率的团队。
每当出现这种情况，我都会进行反省，认为自己“必须早日成为一个优秀的领导者”。我阅读各种有关领导力的书籍，拜会各类领导者，改正自己性格中的缺点，并努力表现出一个优秀领导者的风度。但是从团队成员的角度来说，这却给他们带来了不小的麻烦。有时候我会表现得特别温厚随意，有时候又会对所有事情提出非常严苛的要求。我太想塑造符合优秀领导者形象的“人性”（也可以说是“性格”），用力过猛，反而让自己的行为令人捉摸不定，这必然产生不了好结果。
阅读关于领导力的书，想要按照书本内容进行实践，这种想法固然可以理解，但是我发现书中所描述的领导者都如“圣人君子”一般，即使读者想要挑战，尝试采取同样的做法，也并不能长久，反而会对自己的领导力，甚至会对自身的性格失去信心。
当然，我也陷入了这种越学习却越不安的恶性循环中。虽然在媒体和团队成员面前表现得自信满满，内心却不断质问自己：“我真的能够继续做好这个团队的领导吗？”
在我深陷迷茫的深渊时，朋友问了我这样一个问题：“你觉得除你之外，谁能胜任Oisix 领导者的位置呢？”
面对叫苦不迭的我，朋友的这句话从根本上动摇了我的想法，让我的意识有了极大的改变。
我的领导方式确实有不成熟之处，但即使让书本上的领导者带领现在的Oisix，也不一定能够一帆风顺。而且我敢说没有人比我对Oisix 更有热情，按照自己的方式来磨练自己的领导力，不就是zui好的捷径吗？
“要做自己，而不是成为其他人。要成为优秀的领导者，只能摸索自己的模式。”
如果我们从人性的角度来看领导力的话，往往会因为在与伟大的领导者比较的过程中产生的差距而感到沮丧。因此，需要将领导力在技术层面与人性剥离开来。
作为一个领导者，要做出成果，除了不断试错，塑造属于自己的领导形象之外，别无他法。如果将领导技能和人性混为一谈，就极易将注意力转移到自己性格的不足上，从而导致信心尽失，反而无法发挥自己应有的能力。
一旦将领导力从技术层面与人性剥离开来，就会注意到领导者所使用的技能可以通过后天努力而掌握。只要在这些看起来微不足道的细节上下足功夫，即使不是圣人君子，大多数领导者也可以通过后天学习，获得受人推崇的领导者习惯和说话方式。
意识到这一点，我们就可以转换思路──既然这样的话，要塑造自己独特的领导方式，就要不断地学习必要的“技能”；并在不断试错的过程中，培养作为一个领导者的言行举止，进一步感受与团队成员一起工作的喜悦感和成就感。
Oisix 这支小团队自成立以来已历经了14 个春秋。现在，Oisix 在世界上首次实现了生鲜电商的盈利并成功上市，发展成为员工人数超过700人的企业。在这期间，我学习了各种领导方式和技能，并通过不断实践和改良，带领团队走到了今天。现在，公司的离职率大幅度下降，生育后的女性员工差不多100% 都在产后回到公司继续工作。
Oisix 的经验也同样可以应用到其他团队。
作为二人圆桌组织（TABLE FOR TWO）的理事之一，我参与成立了这个致力于同时解决发展中国家贫困问题和发达国家肥胖问题的组织。
我也与入选达沃斯会议“年轻· 全球· 领导”（Young、Global、Leaders）项目的领导者们一起创立了“明日创新天”（BEYOND TOMORROW）组织，致力于对东日本大地震受灾地的青少年实施教育援助。
同样，以长期援助在东日本大地震中受灾的食品关联企业为目标，我参与成立了一般社团法人“东食会”。
在Oisix 获得的经验在成立以上组织时都发挥了重要作用。
比起一个人去挑战，由团队成员齐心协力、挑战成功所带来的喜悦感要大得多，仅靠一个人不能实现的事情，在团队的努力下也能够实现。如果世界上有更多优秀团队诞生的话，我们的社会也会变得更加生机勃勃。
我坚信：“没有团队，就没有现在的Oisix。”
在诸多领导方式中，领悟“知道”和“做到”之间的细微差距需要一定的技巧。
在本书中，我将把我在艰苦卓绝的斗争中学到的团队制胜技能以有序的、任何人都能做到的“秘诀”方式呈现给大家。这份秘诀将被整理为“观察”“传达”“配置”“投入”“培养”“重建”“成长”7 个部分进行介绍。
虽然这些看起来都是微不足道的细节，但对于发掘并解放团队的潜能都属于必杀技。
· “自己没有领导力，没有使团队团结一心的自信。”
· “成员们不能友好相处，整个团队一盘散沙。”
……
希望可以通过本书，让处于以上困扰中的领导者们，在不否定自己人性、不丧失自信的同时，能够在实践中尝试使用这些有助益的技能。
希望更多卓越的领导者、优秀的团队不断涌现出来，并不断尝试各种挑战，将各种激动人心的策划变为现实，获取更优异的成绩。我期望我们的社会前景由此一片欣欣向荣、充满生机。
高岛宏平
用户评价
《带团队，就是用好你身边的人》这本书，给我的最大感受是，它不仅仅是一本关于管理技巧的书，更是一本关于“人性”的书。我一直认为，管理团队的关键在于制度和流程的完善，但我忽略了“人”作为核心要素的重要性。书中关于“沟通”的篇章，给了我极大的启发。作者强调，有效的沟通不是单向的指令下达，而是双向的互动，是建立在理解和尊重基础上的对话。他详细阐述了如何倾听，如何提问，如何给予建设性的反馈，这些看似简单的技巧，却是我在日常管理中常常忽视的。我常常因为急于表达自己的想法，而打断了团队成员的诉说，或者用一种居高临下的姿态进行“指导”，殊不知这已经阻碍了信息的流动和思想的碰撞。书中还提到了“愿景的塑造”，这一点让我深有感触。我过去在设定团队目标时，往往只是简单地将公司的战略目标分解，而没有深入思考如何将这些目标与团队成员的个人价值和职业发展相结合。作者指出，一个有吸引力的愿景，能够激发团队成员的内在驱动力，让他们不仅仅是为了完成任务而工作，更是为了实现共同的理想而奋斗。这本书的语言风格非常温和，但字里行间却充满了智慧和力量，让我愿意去反思自己的管理方式，并尝试做出改变。
评分《带团队，就是用好你身边的人》这本书，在我看来，更像是一面镜子，照出了我在团队管理中存在的诸多盲点。我一直认为自己是一个比较“重情义”的领导，在与团队成员的相处上，也尽可能地做到公平公正。然而，读完这本书，我才意识到，情义固然重要，但它不能完全替代科学的管理方法。书中关于“冲突管理”的章节，让我印象最为深刻。我曾经很害怕团队内部的冲突，总想着息事宁人，结果往往是问题被掩盖，矛盾积压。这本书却直言不讳地指出，适度的冲突是团队进步的催化剂，关键在于如何引导和化解。作者提供了一套系统性的冲突解决流程，从识别冲突根源，到组织有效沟通，再到达成共识和采取行动，每一步都充满了实践指导意义。书中还特别强调了“反馈机制”的建立，我之前很少主动向团队成员提供建设性的反馈，认为只要工作完成就好。但这本书让我明白，持续、及时的反馈，是帮助团队成员成长、提升团队整体效能的关键。它鼓励管理者要敢于指出问题，也要善于肯定成绩，让团队成员清楚自己的优势和不足，知道如何改进。这种坦诚的沟通方式，虽然有时会让人感到些许不适，但长期来看，对团队的凝聚力和战斗力有着不可估量的提升作用。这本书的语言风格非常朴实，没有过多的理论术语，更多的是基于作者的实际经验和观察，读起来让人感到亲切，也更容易将书中的理念落地到日常工作中。
评分《带团队，就是用好你身边的人》这本书，为我打开了一扇新的大门。我一直以为，管理团队就是对下属发号施令，确保工作能够按照计划进行。但这本书让我明白，真正的管理，是一种艺术，更是一种修行。书中关于“团队文化建设”的章节，给我留下了深刻的印象。作者强调，一个积极健康的团队文化，是提升团队凝聚力和执行力的基石。他提供了一系列方法，帮助管理者去识别、塑造和维护团队文化，例如通过价值观的引导、榜样力量的示范，以及鼓励开放和包容的沟通氛围。我之前对团队文化建设的理解比较模糊，认为它更多的是一种软性的东西，难以衡量和把握。但这本书让我看到，文化建设是可以通过具体的行动来实现的，而且它对团队的长期发展有着至关重要的影响。书中还提到了“激励机制的设计”，这一点也让我受益匪浅。我一直认为，物质奖励是最好的激励方式，但这本书却让我认识到，精神激励同样重要，甚至在某些情况下更为有效。作者提倡要根据团队成员的个体差异，设计多元化的激励方案，例如给予更多的发展机会、公开的认可表彰，甚至是简单的“感谢”。这种细致入微的考量，让我看到了管理者在激励方面的巨大潜力和空间。这本书的写作方式非常独特，它不像传统的管理书籍那样枯燥乏味，而是充满了故事性和启发性，让我愿意沉浸其中，去探索和学习。
评分最近翻阅了《带团队，就是用好你身边的人》，这本厚实的读物，给我带来的不仅仅是知识的增益，更是一种思维方式的转变。我一直以来都坚信，一个优秀的团队，是建立在清晰的共同目标和成员之间的高度信任之上的。然而，这本书却以一种更宏大的视角，剖析了“人”在团队中的核心作用。我特别欣赏书中对于“识人用人”的深度探讨。作者并没有仅仅停留在技能和经验的层面，而是深入挖掘了人的性格特质、价值观以及潜在的驱动力。他提出，管理者应该像一位“伯乐”，不仅要看到千里马的奔跑能力，更要懂得它潜在的潜力，并为之创造适宜的舞台。书中关于“授权”的论述，也让我受益匪浅。我过去常常因为担心出错，而将大部分工作都揽在自己身上，导致自己身心俱疲，团队成员也缺乏成长的机会。这本书教会我，真正的领导者不是事必躬亲，而是善于放权，让团队成员承担责任，并给予他们必要的支持和指导。这种“放手”的过程，需要极大的勇气和智慧，但书中提供的具体方法和案例，让我看到了希望。我开始尝试将一些重要但非核心的任务，授权给有潜力的团队成员，并全程提供支持。出乎意料的是，他们不仅出色地完成了任务，还在过程中展现出了极大的主动性和创造力。这本书让我意识到，用好一个人，不仅仅是分配任务，更是激发他的潜能，让他感受到被重视和被信任。
评分这本书的出版，无疑给那些在职场中努力奋斗的管理者们带来了一丝曙光。我最近有幸阅读了这本书，虽然其中很多理论和方法我似曾相识，但作者将它们以一种非常接地气的方式呈现出来，让我耳目一新。尤其是在“激励”这个章节，我深受启发。书中提出的“个性化激励”概念，颠覆了我以往“一刀切”的管理模式。我一直认为，只要给到足够的物质奖励，大家就会齐心协力。但这本书告诉我，每个人的需求和动力是不同的，有的人看重的是公开的认可，有的人追求的是成长的机会，甚至还有人渴望的是一份被理解的信任。作者用生动的案例，讲述了如何通过观察、倾听和沟通，去挖掘团队成员真正的“痒点”，从而精准施策，事半功倍。书中还提到了“赋能”的重要性，不再是将团队成员视为执行者，而是要将他们培养成能够独立思考、解决问题的主人翁。这让我反思了自己过去在分配任务时，常常过于细枝末节地指导，反而限制了团队成员的发挥。读完这本书，我开始尝试在工作中给予团队更多的自主权，鼓励他们提出自己的想法，即使有时会犯错，我也从中看到了他们的进步和成长。这种改变，不仅让团队的活力得到了极大的释放，也让我这个管理者自身，从繁琐的事务中解脱出来，有了更多的时间和精力去思考战略性的问题。这本书更像是一本“武功秘籍”，但它教授的不是炫技，而是内功心法，教你如何真正地“看见”并“用好”你身边的人。
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