带团队，就是用好你身边的人 中信出版社 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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编辑推荐

　　经常赤字、离职率高的底层团队，

　　成长为销售额10倍增长、离职率近乎为零的常胜之师！

　　众多团队管理技能首次大揭秘！

　　从创立世界第yi家“生鲜食品电商”到成功上市的团队管理心路历程

　　在TABLE FOR TWO、东食会、BEYOND TOMORROW等多个组织中亲身验证

　　“人人都能学会”才是王道！

　　菜鸟级团队领导也可轻松仿效！

　　团队管理的几大禁忌，看看你犯了几条？

　　◆管理无计划，无章法，认为提升能力是员工的事，与己无关。

　　◆宽以律己，严以待人，随心所欲，任性而为，意识不到自己要尽到作为领导的责任。

　　◆眼里看到的，永远是员工“没做好的事情”。

　　◆总是想让员工理解自己的辛苦，而不去关注员工的努力。

　　◆员工出错时总是去批评，而当员工圆满完成任务时，从来不记得表扬。

　　◆该抓权的时候放权，该放权的时候抓权，本末倒置。

　　◆从不会站在下属的角度，想象一下下属会不会愿意跟随像自己这样的领导。

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　　良药苦口，忠言逆耳，要带好团队，你应该了解：

　　◆成为团队领导，就意味着要面临与此前单打独斗时完全不同的挑战，如果不改变自己，就难以带领团队走向胜利。因此，做领导的第yi一步就是要了解“自己的局限性”。

　　◆如果没有发现或发挥别人长处的能力，就难以承担领导的重任，或者即使承担下来也会遭遇重重困难。

　　◆让员工扬己所长比让他们避己所短更有效。

　　◆从成为领导的那一刻起，就要做好“自己理解员工的一切，但不要指望员工能理解自己”的思想准备。

　　◆向员工诉苦，不但毫无用处，还会让员工觉得你无能。因为任何时候，员工都会觉得他们比你更辛苦，而不是相反。

　　◆既然员工是因为工作上的事情受到批评，那么当他能够圆满完成工作时，就应该认真表扬，这份真挚才是真正意义上的有效后续关注。

　　◆要想让成员更好地达到自己的期望值，领导就要在期望方式和激励方式上下功夫。

　　◆管理五人团队需要你亲力亲为，做出榜样；管理十人以上团队，你才可以适度放权，如果弄错了顺序，团队散伙是早晚的事。

　　◆领导的工作就是要带领团队做出一番成就来，而团队的成就大小取决于如何领导。员工的表现就是领导的表现，对部下的表现不满无异于对自身的表现不满。

内容简介

　　《带团队，就是用好你身边的人》是让“拼凑而成的弱小团队”变为“冠军团队”的教科书。 作为一个团队管理者，即使你没有经验，即使你没有超凡的魅力，只要践行本书作者的方法，你也能成功！在本书中，世界上首位成功在网上销售生鲜食品的日本创业家，结合他从创业到公司上市的日夜奋斗的经历，为大家传授了领导团队的七大工作技巧，具体包括观察、传达、配置、投入、培养、重建和成长。只要践行这七大工作技巧，团队领导人便可以让高赤字、高离职率的底层团队变为销售额迅速提升的冠军团队！日本读者在看完本书后，如此写道：“读完后，我的心中涌现了一股‘我也能行’的自信。”

作者简介

　　高岛宏平，Oisix株式会社董事长，毕业于东京大学研究生院。大学时代，热衷于参加国际交流活动。研究生时代，独自创立风险企业，着手发展互联网事业。1998年从研究生院毕业后，进入全球著名的管理咨询公司——麦肯锡公司，作为电子商务的核心人员开展工作。2000年6月，成立以“丰富普通家庭的饮食生活”为理念的Oisix株式会社，并担任董事长一职。他站在顾客的立场努力使服务更加便捷化，公司于2013年3月成功在东证MOTHERS板上市。

　　此外，作者还担任：共同解决发展中国家饥饿与发达国家肥胖及生活习惯病问题的非营利法人组织“TABLE FOR TWO”的理事；致力于长期支援东日本大地震中受灾的东日本食品关联产业的一般社团法人“东食会”的代表理事；针对地震孤儿及弃儿等受灾儿童进行领导力教育的教育支援组织“BEYOND TOMORROW”的理事。

　　2007年被世界经济论坛评选为“全球青年领袖”，2008年荣获“波特奖”（Porter Prize），2011年荣获由日经商务在线颁发的“2011年度创变家奖”（CHANGEMAKERS OF THE YEAR 2011）。

目录

第1章　“观察”的秘诀—了解现有成员的真正“强项” // 001

0　 领导能力是能通过练习掌握的“技术” // 003

1　 谁也不会仅仅因为“号召力”而追随你—推荐“积极地接收” // 006

2　 通过观察“成员在做什么的时候zui有干劲儿”而因才施用 // 009

3　 首先了解成员的“1” // 011

4　 了解成员擅长的交流方式 // 013

5　 对团队中不对劲儿的情况，在“察觉”之前要进行询问 // 016

6　 区分杂谈和自由讨论 // 020

7　 通过处理难以逾越的困境看清成员的本质 // 022

8　 “翻译”成员的自我评价 // 026

第2章　“传达”的秘诀—把你的话传达到成员的内心 // 029

0　 领导是通过说话成为领导的 // 031

1　 越是新上任的领导，越应该重视“预言” // 034

2　 把想说的话翻译为成员“想听的话” // 037

3　 运用简单易懂的“类推” // 039

4　 领导不能“叫苦” // 042

5　 能引发“究竟为什么这样做”相关思考的两个问题 // 046

6　 通过“发言笔记”培养成员对自己的信任 // 048

7　 通过让员工“切身感受”来传达企业理念 // 052

8　 会议室的座位排序也可以改变团队 // 056

9　 创造“称呼”文化 // 060

第3章　“配置”的秘诀—探求对现有成员的“适材适所” // 063

0　 将“东拼西凑”的团队打造成zui强军 // 065

1　 无视成员是否投缘 // 068

2　 以“能力匹配度”而非个人意愿来决定分工 // 071

3　 “东拼西凑=多样性”的思维模式 // 074

4　 3步消除团队内部的“温度差” // 078

5　 同舟共济，休戚与共 // 081

6　 事先定好“决策方式” // 084

7　 不重要的事情全权交给年轻人处理 // 088

8　 讲究分配方式，赢得资深员工 // 092

第4章　“投入”的秘诀—让团队成员把团队的事当成自己的事 // 095

0　 建立能够让团队成员全情投入的机制，接近成功 // 097

1　 从微不足道的成功体验起步 // 100

2　 开始行动前，先确定需要在执行中思考的内容 // 102

3　 布置“作业”，提高成员的主人翁意识 // 106

4　 分派给团队成员“跳一跳就能够得着”的任务 // 108

5　 “律动”互补 // 110

6　 树立“假想敌” // 113

7　 将团队以具体的形式表现出来 // 116

第5章　“培养”的秘诀—带领你的团队成员走向胜利 // 119

0　 不存在从不失败的表扬方式和批评方式 // 121

1　 关注现有能力与期望值之间的差距 // 124

2　 根据领导的不同“解读”，成员的潜力值会发生变化 // 126

3　 不要期待“全能人才” // 128

4　 从“成长”的角度而非“能力”的角度表扬下属 // 130

5　 通过“倾斜交叉式交流”来实现传闻式的表扬 // 132

6 以“提拔”的名义传达部门调动信息 // 135

7　 不要“积攒”负分 // 138

8　 必须告知成员“批评的理由” // 140

9　 对“抗压能力差的人”要先扬后抑 // 143

10　 批评之后要善于发现并表扬成员的“进步点” // 146

11　 故意制造紧急状况 // 149

12　 依靠“对症下药”的方法无法培养成员 // 152

第6章　“重建”的秘诀—打破成员“屡战屡败”的惯性 // 155

0　 将屡战屡败的团队打造成常胜之师 // 157

1　 寻找“有百分百胜算的比赛” // 159

2　 像傻瓜一样投入到细微的“变化”之中 // 162

3　 将支点放在“成长的征兆”上 // 165

4　 走到团队“外面” // 167

5　 定期用“俯瞰”的视角观察 // 169

6　 发现“掉队的人”，应该首先和他进行“交流” // 172

7　 通过活动实现视觉化 // 175

第7章　“成长”的秘诀—领导与成员共同成长，取得成功 // 179

0　 为了不断取得成功，要通过两个思维实验来自省 // 181

1　 了解“自己的局限性” // 185

2　 懂得“团队的胜利=自身的成长” // 189

3　 考虑问题要做乘法，不做加法

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