團隊協作的五大障礙 [The Five Dysfunctions of a Team] pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美]帕特裏剋·蘭西奧尼（Patrick Lencioni） 著，華穎 譯

圖書標籤:

• 團隊協作
• 團隊建設
• 領導力
• 溝通
• 信任
• 衝突管理
• 責任感
• 績效
• 組織行為學
• 工作效率

齣版社： 中信齣版社 ， 中信齣版集團

ISBN：9787508641560

版次：3

商品編碼：11299299

品牌：中信齣版

包裝：平裝

外文名稱：The Five Dysfunctions of a Team

開本：32開

齣版時間：2013-09-01

用紙：膠版紙

頁數：224

産品特色

編輯推薦

　　▲《團隊協作的五大障礙》與《誰動瞭你的奶酪》、《魚》並列暢銷的經典管理寓言
　　△全球超百萬人管理者和員工熱讀並深切受益
　　▲隻要你是團隊中的一員，就能在《團隊協作的五大障礙》中找到自己的影子。
　　△這不是一本經理人的專有讀物，它同樣適用於各級管理人員和普通員工。
　　▲讀懂這個寓言故事，用於你的團隊建設中，實現高效的團隊協作並不難。
　　△這不是一本嚮你“理論”管理的書。在娓娓道來的情節敘述中，你能悟齣營造團隊協作氛圍的實用妙招。

內容簡介

　　《團隊協作的五大障礙》是一本讓頭疼的團隊管理者豁然開朗的必讀書。

　　這是一本讓迷惑的團隊員工突破瓶頸的必讀書。

　　它揪齣瞭破壞團隊協作的五大元凶。

　　它破解瞭建立高效團隊的*終秘密。

　　57歲的凱瑟琳上任決策科技有限公司的CEO，隨即麵臨她職業生涯中領導力的*終危機：她亟需盡快重整一支互相傾軋、混亂不堪的管理團隊，一支導緻整傢公司搖搖欲墜、瀕臨倒閉的管理團隊。她能夠創造奇跡嗎？抑或是以失敗退場？而這傢公司又是否終究逃不過倒閉的噩運？意外的是，凱瑟琳運用自己在團隊建設方麵的管理天賦，*終竟能力挽狂瀾，帶領大傢衝破障礙，走齣迷霧，邁嚮成功。

　　這是本經典的管理寓言讀物。管理類暢銷書作傢帕特裏剋?蘭西奧尼在故事中深度剖析瞭影響團隊協作的五大障礙，揭開人們為關注卻又*不得其解的團隊協作的神秘麵紗。故事扣人心弦，人物有血有肉，正是不少團隊的真實寫照，而其中許多極富洞見的技巧和法則，都能在現實中得到很好的運用。

　　《團隊協作的五大障礙》這本書獻給苦苦掙紮在睏境中的你。也許你已發現，自己所領導的團隊陷入泥潭，運轉失靈；也許你正苦惱，自己所身處的團隊毫無生氣，亟需改進。這個故事將帶給你簡單明瞭卻又無限強大的啓示，助你重塑高效團隊，輕鬆戰勝挑戰！

作者簡介

　　帕特裏剋·蘭西奧尼（Patrick Lencioni），著名的商業暢銷書作傢，他的代錶作包括《CEO的五種誘惑》、《該死的會議》等。他的作品在全球銷量超過300萬冊，榮登《華爾街日報》、《哈佛商業評論》、《財富》雜誌、《彭博商業周刊》及《今日美國》等眾多國際知名媒體。
　　蘭西奧尼曾在全球知名的貝恩公司、甲骨文公司任職，後創建並擔任舊金山一傢管理谘詢公司桌麵集團（Table Group）的總裁，緻力於幫助領導們解決組織中的管理問題。他的理論現已被全世界各地的領導者廣泛采納，並被運用於幾乎所有類型的組織——包括跨國公司、創業企業、專業運動團隊、軍隊、非營利組織、學校以及教堂等等。他每年與上萬人探討企業領導和組織管理的問題，同時，他還是美國Make-a-Wish基金顧問組的成員、成功的職業演講傢和電影劇本作傢。

精彩書評

　　本書發人深思。有深刻的洞察力，充滿實用的理念。我把這些做法用在我的團隊建設中，嘿，真的很有效！
　　——菲利普·希爾德布蘭德，紐約人壽執行副總裁

　　蘭西奧尼找齣瞭問題所在，假如這些問題得不到解決，即便優秀的團隊也無法充分發揮自身的潛力。更重要的是，他用瞭一種清晰易懂、引人入勝的寓言的方式告訴我們如何去解決這些棘手的問題。
　　——傑弗裏·穆爾，Chasm集團董事長

　　這本書對於如何使團隊高效運轉做齣瞭精闢獨到的分析，它使我們認識到這樣一個事實：單一的個人是無法取得進展的——更不用說獲得成功。任何一個想要打造高效團隊的管理人員都應該讀這本書。
　　——詹姆斯·阿莫斯，Mail Boxes Etc.（UPS Store的前身）總裁兼CEO

目錄

引言
第一部分寓言
第1 章 一支運轉失靈的團隊
這支團隊是如此渙散，大傢幾乎從來沒有達成過一緻意見，會議上的討論既緩慢又缺乏生氣，他們之間幾乎沒有真正的交流。
故事背景
凱瑟琳
受聘的理由
大傢的不滿
觀察
管理團隊

第2 章 點燃團隊希望之火
一支四分五裂的團隊就像手術時接錯瞭的胳膊或腿，要修復它總是要經曆痛苦的。有時你需要重新打斷它纔可以更好的愈閤。
第一個考驗
堅持
獲得授權
納帕榖會議
CEO 的講話
討論
緊張局勢
袒露自己
再進一步
池塘邊的談話
大傢的反應
優點和缺點
自我
製定目標
深入分析
反擊
五大障礙
趁熱打鐵
明確目標

第3 章重磅齣擊
“我不想失去你們中的任何一個人，所以我讓米琪離開。”
必要的糾正
希望之火
泄密
第二次納帕榖會議
艱難前進
共擔責任
個人成績
辭退
離開或改變
沉重一擊
打消疑慮
重整旗鼓

第4 章收獲
在接下來的一年，公司的銷售額一路攀升。
收獲
士氣高昂
一路攀升

第二部分模式
模式概述
五大障礙共同形成瞭一個模式，每一項都可能成為緻命殺手。
團隊評估
這份調查錶是衡量你的團隊受五大障礙影響的診斷工具。
瞭解並剋服五大障礙
如何剋服團隊協作的五大障礙？
第一大障礙：缺乏信任
第二大障礙：懼怕衝突
第三大障礙：欠缺投入
第四大障礙：逃避責任
第五大障礙：無視結果

總結
附錄
時間安排介紹：凱瑟琳的方案
團隊協作的特殊榜樣
緻謝

精彩書摘

　　第2章
　　點燃團隊希望之火
　　一支四分五裂的團隊就像手術時接錯瞭的胳膊或腿，要修復它總是要經曆痛苦的。有時你需要重新打斷它纔可以更好的愈閤。
　　第一個考驗
　　凱瑟琳上任幾天後，經常收到一些電子郵件，這封新郵件看起來似乎與其他的沒有什麼不同。郵件的主題是“下周的客戶工作”，這個主題看起來不僅毫無惡意，而且還像是比較友善。發件人是尖酸刻薄的馬丁，他能用這樣的語氣已經著實不易瞭。信的內容很短，不過通常具有破壞性的信都不長。
　　他這封信並非發送給某個特定的人，而是發給全體管理人員的，因為這樣可以掩蓋其真正的用意：
　　我剛剛接到ASA 製造公司的電話，他們希望瞭解我們的産品，以決定下個季度是否購買。JR 和我下周會去跟他們見麵，這也許是個極大的商機。我們將在下周二一早迴來。
　　馬丁甚至都沒有提到這個計劃和凱瑟琳建議的管理層會議發生瞭衝突，這使得她更不好處理瞭。他沒有提齣少參加一天半會議的申請，也許他覺得沒有這個必要，或者他根本就不想處理這個問題，凱瑟琳認為到底是什麼原因已經不重要瞭。
　　凱瑟琳打消瞭用電子郵件反擊的念頭，因為那樣會造成與馬丁的公然對立。她確信這次是自己作為CEO 所麵臨的第一個關鍵時刻，她知道關鍵時刻最好是和對方麵對麵地交流。
　　凱瑟琳在馬丁的辦公室裏找到他，他正在角落裏查看電子郵件，後背朝著門。門開著。她沒有敲門，直接走瞭進去。“打擾一下，馬丁，”凱瑟琳等著他慢慢地迴過身來，“我看到你發的關於ASA 的郵件瞭。”馬丁點瞭點頭，她繼續說道：“真是個好消息，但是我們需要把會麵的日程順延幾天，因為我們要去開會。”
　　馬丁沉默瞭一會兒，然後麵無錶情地用濃重的英國口音說：“我想你不太瞭解情況，這是一個潛在的銷售機會，這種情況下你不能改變會談計劃……”凱瑟琳打斷瞭他，鄭重其事地說：“不，我瞭解情況，我認為下周同樣也可以和他們談。”
　　馬丁顯然不習慣被彆人當麵反駁，他有點激動瞭：“如果你隻關心納帕榖的會議，我認為我們就沒弄明白工作重點，我們必須齣去賣我們的産品呀！”
　　凱瑟琳吸瞭一口氣，笑瞭笑以隱藏內心的怒火：“首先，現在我隻有一個目標——我們必須成為一支團結協作的隊伍，否則我們什麼也賣不齣去。”
　　馬丁什麼也沒說。
　　尷尬的5 秒鍾過後，凱瑟琳結束瞭談話：“就這樣吧，下周我在納帕榖等你。”她轉身要走，又迴過頭來麵對馬丁說：“哦，如果你需要我幫助你重新安排與ASA 的會談，就請告訴我，我認識他們的CEO 鮑勃?坦尼森，他是我以前在三一係統公司董事會的同事，他還欠我一個人情呢。”
　　就這樣，她離開瞭馬丁的辦公室。雖然馬丁當時決定不再繼續爭論，但他實際上還沒有放棄戰鬥。
　　堅持
　　第二天上午，傑夫路過凱瑟琳辦公室的時候停下來約請她一起吃午飯。雖然早有安排，但是她很高興地改變瞭計劃，決定和這個直接下屬共進午餐。他相信半月灣曆史最悠久的墨西哥餐廳是談論復雜事情的最佳地點，因為通常在那裏用餐的都是當地人。傑夫還沒開始他的話題，凱瑟琳就先說道：“傑夫，我很感謝你這兩周以來主持公司的會議，這樣我就可以專心瞭解情況瞭。”他禮貌地點瞭點頭，接受瞭她由衷的謝意。她繼續說道：“下周戶外會議過後，我會主持會議，但是我想提醒你不能和其他成員一樣在會議上鬆懈下來。”傑夫點瞭點頭：“好的，沒問題。”他停瞭一下，然後鼓起勇氣說起這次邀請的初衷。他緊張地放下手中的銀質餐具，說道：“既然你提到會議的事，我有一個問題。”“說吧。”凱瑟琳看著傑夫不大自然的錶情，覺得很有意思。
　　因為她早料到他要問她和馬丁爭論的事，所以她很冷靜並且很自信。
　　“好的。昨天離開辦公室後，我在停車場跟馬丁談瞭談。”他停下來等待凱瑟琳插話，但凱瑟琳沒有那樣做，於是傑夫繼續說道：“他跟我說瞭與ASA 會談和戶外會議衝突的事。”
　　傑夫再一次停下來，希望他的新老闆能夠仁慈地參與到談話中，這次凱瑟琳開口瞭，但隻是說“然後呢？”來示意他繼續。
　　傑夫哽住瞭：“他認為跟客戶的會談比公司內部事務重要，說實話我也同意他的觀點，所以我覺得我們應該同意他和JR 不參加頭一兩天的會議。”
　　凱瑟琳謹慎地選擇措辭，說：“傑夫，我瞭解你的看法，我不介意你與我有不同意見，尤其是你我麵對麵談話的時候。”這時傑夫顯然鬆瞭一口氣。“但是，公司雇我讓這個組織運轉起來，現在這個目的還沒有達到。”
　　傑夫看起來似乎在決定應該退縮還是發火，於是凱瑟琳繼續嚮他澄清：“我不是在批評你一直以來所做的工作，因為在我看來你是最關心公司經營狀況的人。”他的戒心現在有所放鬆瞭，凱瑟琳接著一針見血地說道：“但是從一支團隊的角度來看，如果我們公司完全倒掉瞭，這樣的銷售會談對我們的前途來說就沒有任何意義瞭，至少在我們解決領導層存在的問題之前是沒有意義的。”
　　傑夫還不瞭解凱瑟琳，所以他以為進一步的爭論是不會有結果的，說不定還會影響自己的前途。他點瞭點頭，仿佛在說：好吧，我知道你的意見瞭。他們倆隨後閑談瞭一會兒，吃飯的速度飛快，創下瞭半月灣的曆史紀錄，然後他們各自迴到辦公室。
　　獲得授權
　　和傑夫的談話並沒有睏擾凱瑟琳。她知道馬丁事件在她接管的團隊中肯定會造成一些影響，但她沒想到董事長會親自齣麵乾涉這件事。那天晚上，董事長到她傢拜訪時，她還以為他是來錶示支持的呢！“我剛和傑夫通瞭電話。”他用友好的語氣說。“這麼說你知道我和馬丁發生衝突的事瞭。”凱瑟琳幽默和自信的語氣使董事長更嚴肅瞭：“是的，而且我有些擔心。”凱瑟琳提高瞭警惕：“是嗎？”“是這樣的，凱瑟琳，你知道我不想指揮你，告訴你在這種情況下該怎樣做，不過你在大張旗鼓行動之前，似乎應該先穩定好人心。”凱瑟琳沉默瞭一會兒，雖然她對董事長的擔心感到很驚訝，但她非常鎮靜，並馬上很正式地以CEO 的語氣說道：“好的，請你聽我的解釋，不過我所說的絕不是要袒護自己或者要冒犯你。”
　　“我知道，凱瑟琳，你說吧。”“那好，我就不拐彎抹角瞭，我認為對你不需要這樣。”“我很感激你對我直截瞭當。”“你聽瞭我說的話以後可能就不這麼想瞭。”
　　他勉強地笑瞭：“好吧，我聽著。”
　　“首先，不要認為我在隨意製造矛盾來顯示我的權力。前兩周我一直在仔細地觀察他們，我所做的一切以及我將要做的一切，都是有特彆用意的。我沒讓馬丁下不瞭颱，是因為我當時不想那樣做。”
　　“我知道，但是……”凱瑟琳禮貌地打斷瞭他：“請你先聽我說，我要說的非常重要。”“好吧，請繼續。”“如果你現在能夠做我要做的事，你就不需要我瞭，我說得對嗎？”“你說得對。”“你要知道，我由衷地感謝你對公司和對我的關心，我百分之二百地瞭解你的好意。但從你這次來訪來看，你的好意對公司的傷害比幫助要大。”“對不起，我不明白你說的是什麼意思。”凱瑟琳繼續說道：“是這樣的，在過去的18 個月，你對傑夫和他的團隊的看法過於樂觀瞭，比其他大多數董事會成員更加樂觀。你們看著這支隊伍一步一步地陷入睏境和混亂，現在你讓我來幫助你把他們從睏境中解脫齣來，這不正是你的目的嗎？”
　　“一點兒沒錯，這正是我想要的。”“那麼我有一個問題：你能完全放心地讓我去做嗎？現在先不要迴答，”他話到嘴邊，凱瑟琳就把他攔住瞭，“想一想再說。”她把這個問題放到一邊，繼續說道：“這事不容易做到，而且非常艱巨，不論對公司、管理層，還是對我們倆，都是如此。”董事長這時非常聰明地保持沉默，他本來想說能夠完全放心讓她去做，但是他剋製住瞭。
　　凱瑟琳知道他的沉默說明她可以繼續講。“你可能聽我丈夫說過，一支四分五裂的團隊就像手術時接錯瞭的胳膊或腿，要修復它總是要經曆痛苦的。有時你需要重新打斷它纔可以更好地愈閤，而這第二次被打斷比當初斷裂的時候更痛苦，因為這次你是故意的。”
　　又沉默瞭很長時間後，董事長說：“好吧，凱瑟琳，我聽你的，做你想做的事吧，我不阻攔。”凱瑟琳知道他說的是真心話。“但我還有最後一個問題：你想把這支團隊重新‘打斷’到什麼程度？”“到這個月月底我就可以告訴你瞭。”
　　納帕榖會議
　　凱瑟琳之所以選擇納帕榖作為會議地點，是因為那兒距離公司辦公地點較近，免於“勞民傷財”，同時人們又可以在那裏找到脫離城市的感覺。一個人不論去過那裏多少次，總會忍不住停下來欣賞一番。
　　會議在鎮上的一傢小旅館召開。凱瑟琳喜歡這傢旅館，在淡季的時候，這裏的價格非常實惠，而且在第2 層有一間又大又舒服的會議室，並配有陽颱，從那裏可以俯瞰附近成片的葡萄園。
　　會議定在上午9 點開始，這意味著團隊大多數人如果要準時到達，就不得不很早離開傢門。大傢9 點差一刻的時候到瞭那裏，他們在前颱清點自己的行李，然後到會議室就座。齣席的人當中，唯獨少瞭馬丁。
　　沒有人提到他，不過從他們看錶的樣子，可以看齣他們顯然是在捉摸他會不會準時到達，連凱瑟琳似乎都有點緊張。
　　她不想會議一開始就申斥遲到的人，但隨後突然感到一絲恐慌：如果他根本就不來的話，她該怎麼辦？她總不能因為不參加會議就炒他的魷魚，她能那麼做嗎？她在董事會眼裏有他那麼多的資本嗎？董事會的人會說：不管他做錯瞭什麼，這個人對公司太重要瞭！
　　就在8 點59 分，馬丁走進門來，凱瑟琳暗自鬆瞭一口氣，責怪自己太多心瞭。她很高興自己終於開始做這一個月以來一直都想做的事瞭。她雖然有點擔心在座這些人不能完全認同自己的做法，但她不能否認，此刻的成就感是她喜歡當領導的原因之一。
　　CEO的講話
　　馬丁坐在會議桌盡頭僅餘的麵對著凱瑟琳的椅子上。他一坐下就從箱子裏取齣筆記本電腦，放在他麵前的桌子上，但沒有馬上啓動。凱瑟琳決定先不理會他，於是她對大傢笑瞭笑，平靜而優雅地嚮他們問好。“大傢早上好，我首先講幾句話，我所要講的非常重要，所以我會不斷重復這些話。”此時，大傢還不知道凱瑟琳葫蘆裏賣的什麼藥。“同我們的競爭對手相比，我們有著更富經驗和能力的管理團隊以及更多資金；感謝馬丁和他的隊伍，是他們使我們擁有更好的核心技術；我們還有更強大的董事會。盡管有這麼多優勢，但我們在贏利能力和客戶數量增長方麵卻落在兩個競爭對手的後麵。你們有誰能夠說齣為什麼會這樣嗎？”大傢都不說話。凱瑟琳繼續熱情洋溢地說：“我和董事會每一位成員都交流過，然後我也和你們每一個人交換意見，又和大多數員工談過話。我非常清楚我們的問題就在於……”她停瞭停，整理自己的思路，“我們的管理團隊沒有起到作用，事實上我們這支團隊陷入瞭睏境。”
　　有幾個人的目光掃嚮傑夫，想看看他的反應。傑夫看上去很平靜。不過凱瑟琳後麵的話加劇瞭現場的緊張氣氛。“事實的確如此，但我說這些並不是要責怪傑夫或其他人。這個問題是我們今後兩天要討論的。我知道你們認為在這個月花兩天時間來這裏開會，是非常荒謬而且難以置信的，但是在會議結束的時候，留在這裏的人會清楚為什麼我們必須這樣做。”
　　她的最後一番話引起瞭所有人的注意。“我要直截瞭當地說，決策科技有限公司在接下來的幾個月將經曆一些變化，我們當中有些人可能會發現公司的新局麵不像他們希望的那樣。這不是威脅，或者故弄玄虛，我也不清楚具體哪些人會有這種感覺，這隻是一個客觀存在的可能性，我們不能否認這一點。在座所有人的任職資格都很深，但如果是為瞭公司和團隊的利益，我們可能會在必要時候請某些人離開公司。”
　　凱瑟琳站起來，走到記錄闆前麵。她始終保持不卑不亢，“可能有人會擔心，不過我要告訴你們，我們所要做的一切都是為瞭一個目的：使公司走嚮成功。僅此而已。我們不是要展開敵我鬥爭。”
　　有幾個人咯咯笑瞭。
　　“當然，我們也不是要手拉手地相互恭維以示友好。”
　　大傢都笑齣聲來，就連馬丁也抿瞭抿嘴。
　　“我想告訴你們，不論我們在公司工作，或是來這裏開會，目的隻有一個：取得業績。我認為這是衡量團隊的唯一標準，這也是我們今天以及以後每一天的工作重心。我希望在明年和後年，當我們迴顧業績的時候，我們能夠看到公司的收益率、利潤率、客戶忠誠度和滿意度都有提高，如果市場環境允許的話，公司甚至可以上市發行股票。不過我敢肯定，如果我們不解決問題，不能作為一個團隊來工作的話，以上這些都無從談起。”
　　凱瑟琳停瞭一會兒，讓大傢迴味她所說的話，然後繼續說道：“我們該怎樣做呢？這些年的經驗告訴我，通常有五大障礙使一個團隊陷入睏境。”
　　她在記錄闆上畫瞭一個三角形，用4 條水平綫將其分割，這樣就形成瞭5 個區域。接著她轉過身來麵嚮大傢：“在接下來的兩天，我們將填充這個圖形的5 個區域，每次討論一個問題。你們很快就會發現這些問題不像航天技術那樣難，它們在理論上非常簡單，關鍵是如何在實際中運用。”
　　“現在我開始分析團隊協作的第一大障礙：缺乏信任。”她轉過身，在三角形最下邊的區域裏填上這一項。團隊成員默念著那個詞，大多數人都皺著眉頭，像是在說：你要說的就是這個嗎？
　　凱瑟琳對此已經習以為常瞭。她繼續說道：“信任是真正意義上的團隊協作的基礎，所以第一個問題就在於團隊成員不能相互理解、以誠相待。如果這一條聽起來太多愁善感的話，讓我告訴你們，這不是一件小事，而是建立高效團隊至關重要的條件，可能也是最難做到的一條。”
　　在座有些人顯然沒能完全理解，需要得到進一步的解釋。“優秀團隊的成員絕不會互相防備，他們不會掩飾自己的缺點，勇於承認錯誤和不足，敢於發錶意見，不必擔心遭到打擊報復。” 大多數人雖然似乎同意這個觀點，但是顯得缺乏興趣。
　　凱瑟琳繼續說道：“事實在於，如果我們不能彼此信任的話——在我看來我們現在確實是這樣的——我們就不能成為一支能夠最終取得成功的團隊。這就是我們首先需要討論的。”
　　討論屋裏一片沉寂，過瞭一會兒，簡舉起瞭手。凱瑟琳笑瞭：“我以前的確當過老師，不過大傢不用先舉手，隨時可以發言。”簡點瞭點頭，提齣她的問題：“我不想反駁什麼，我隻是不明白你根據什麼認為我們彼此缺乏信任呢？會不會是因為你對我們還不夠瞭解？”
　　凱瑟琳猶豫瞭一會兒，想給齣一個深層次的解釋：“嗯，簡，我的結論是以很多信息為依據的。這些信息來自董事會、員工以及你們中的很多人。”
　　簡看起來對這個迴答感到滿意，不過凱瑟琳決定繼續說下去：“但有一點比彆人告訴我的那些信息更能說明問題：這支團隊在會議上或其他交流中缺乏必要的爭論，這就說明大傢缺乏信任。不過，缺乏爭論是另一大障礙，我留到後麵分析。”
　　尼剋打斷瞭她：“但這種情況不一定說明我們之間缺乏信任，對不對？”這其實是一個自我肯定的句子，而不是一個問題。屋裏的所有人，包括馬丁和米琪，都熱切地等待著凱瑟琳的迴答。“對，確實不一定。”
　　尼剋立刻顯得很高興，因為他覺得自己的觀點得到瞭肯定。
　　但凱瑟琳接著闡釋道：“理論上，如果大傢都站在同一條戰綫上，嚮著同一個目標一步一個腳印地走下去，沒有任何混淆的話，我會認為缺乏爭論是件好事。”
　　好幾個人難為情地笑瞭笑，因為這支團隊顯然不屬於上述情況。尼剋剛纔的滿足感馬上就消失瞭。
　　凱瑟琳繼續解釋說：“不過據我觀察，每一支高效團隊中都存在著深層次的辯論，即使是最團結的團隊也存在很多爭論。”然後，她嚮屋子裏的其他人提瞭一個問題：“你們認為我們這支團隊為什麼沒有激烈的辯論呢？”
　　起初沒有人迴答，凱瑟琳看著他們不自然地坐在那裏，接著米琪的嘴裏好像在嘟囔些什麼。
　　“對不起，米琪，我沒有聽見你在說什麼。”凱瑟琳可以肯定米琪在說風涼話，她盡最大努力掩飾住自己的不滿，這一點在她當年教七年級學生的時候就已經鍛煉齣來瞭。
　　米琪這次大聲說道：“我們沒有那麼多時間辯論一些小問題，我們太忙瞭，沒有時間斤斤計較，我們有很多工作要做。”
　　凱瑟琳察覺到其他人不太同意米琪的話，但是她不知道他們敢不敢站齣來進行反駁，不過她自己必須這樣做。這時傑夫試著說齣瞭自己的觀點：“我想我不太同意你的說法，米琪，我覺得我們不是沒時間辯論，而是不喜歡彼此反駁，不過我也說不清為什麼會這樣。”米琪馬上迴瞭他一句：“也許是因為我們的會議太死闆、太單調。”凱瑟琳這時很想像媽媽一樣袒護傑夫，部分原因是奬勵他站齣來反駁米琪，但她還是決定順其自然。
　　僵持瞭一會兒，卡洛斯站齣來打圓場。他沒有針對米琪，而是對全體成員說：“大傢先等一等，我同意會議是枯燥瞭點，議程也排得過滿瞭，但我認為我們還是可以有更多辯論的，我們不可能在所有事情上都意見一緻。”
　　尼剋說：“我覺得我們在所有事情上都沒達成一緻意見。”大傢都笑瞭——除瞭馬丁，他打開瞭筆記本電腦並啓動電源。凱瑟琳加入這場生動的討論：“你們在大多數事情上雖然沒有達成一緻，但是你們看起來不願意承認各自有不同意見。我不是心理學專傢，不過我知道這是個信任問題。”有些人點頭同意凱瑟琳的觀點，凱瑟琳很感激這種配閤，就像一個飢餓的人得到瞭一小塊麵包。
　　接下來屋裏齣現瞭打字的聲音，馬丁現在完全脫離瞭討論，正在像電腦程序員那樣劈裏啪啦地敲著鍵盤，大傢被這聲音打斷瞭，都看著凱瑟琳。這個團隊剛剛有瞭點討論的動力，卻又被破壞瞭。
　　凱瑟琳一直在“等著”這一時刻的到來，從第一次旁聽會議的時候起她就害怕它的到來。她想避免再一次和馬丁發生衝突，尤其是在一大早，但是她不能錯過這個教育他們的機會。
　　緊張局勢
　　凱瑟琳看著馬丁在桌子那頭打字,屋裏的氣氛逐漸緊張起來，大傢都認為她不會說什麼，但是他們還不瞭解凱瑟琳。“對不起，馬丁。”馬丁停瞭下來，抬頭看著凱瑟琳。“你在做什麼呢？”凱瑟琳問得非常誠懇，不帶一絲一毫的諷刺。大傢屏住呼吸，焦急地等待著馬丁迴答，這是他們兩年以來一直都想問的問題。馬丁看上去似乎不想迴答，最後說道：“我其實是在做記錄。”接著又打起字來。凱瑟琳保持鎮靜，然後用平和的語氣說道：“我覺得現在有必要強調一下這次會議以及以後開會的紀律。”馬丁抬起頭來。凱瑟琳對全體成員說：“我開會的時候，沒有過多的紀律，但是我個人有幾條原則。”大傢都關注著。“總的來說，我希望你們能做到兩點：按時齣席，參與會議。這就是說每個人都要充分加入我們的討論。”
　　就連馬丁也明白這時應該讓步，他用妥協的語氣問瞭一個問題，大傢都還不習慣從這位首席技術官的嘴裏聽到這樣的語氣。他問：“如果討論的內容不是和每個人都相關，該怎麼辦呢？有時候我們所討論的問題，可能在會後麵對麵時更容易解決。”
　　“問得很好。”凱瑟琳現在終於讓馬丁加入到談話中來瞭，“如果發生這種情況，就是說我們浪費大傢的時間來討論應該在會後解決的問題，那麼在座的人可以隨時提齣。”馬丁似乎很高興看到凱瑟琳同意他的觀點。凱瑟琳繼續說道：“除此之外，我希望每個人都參與進來。雖然我明白有的人不喜歡使用筆記本而習慣使用電腦，就像馬丁這樣，但我發現這樣太容易分散注意力瞭，彆人很可能認為這個人在查看電子郵件或者做其他事情。”
　　米琪決定站齣來為馬丁說話，但馬丁其實不需要，也不希望她這麼做。米琪說：“凱瑟琳，我很尊敬你，但是你還不熟悉高科技企業的文化。這在軟件公司裏是很常見的，在汽車製造業可能不是這樣，但是……”
　　凱瑟琳禮貌地打斷瞭她：“其實，這在汽車製造業也是很常見的，我們那時也有這樣的問題。這是個人行為的問題，不是行業的問題。”
　　傑夫笑著點瞭點頭，像是說：答得好。於是，馬丁關上瞭筆記本電腦，把它放迴箱子裏。大傢看著凱瑟琳，一副就好像她剛剛說服瞭一個搶劫銀行的歹徒交齣瞭手中的槍的神情。
　　但願這一天的緊張局勢到此為止。
　　袒露自己
　　凱瑟琳知道接下來將進入今天會議的關鍵階段，因為她將據此推測齣事情今後幾個月的進展情況。毫無疑問，這纔是會議的第一項真正議程。“在解決高難度問題之前，我們先來探討一下個人經曆方麵的事情。”
　　凱瑟琳嚮他們說明，每個人都要迴答5 個關於個人背景方麵的問題，但問題本身不會讓他們為難。隨後她風趣地說：“記住，我想聽你們兒時的經曆，不是你們現在的童心未泯。”這下連馬丁都笑瞭。
　　決策科技有限公司的主管們一個接一個地迴答瞭問題，包括傢鄉在哪裏、傢裏有幾個孩子、童年的愛好、成長道路上的最大挑戰和第一份工作。
　　幾乎每個人迴答的內容都是其他人所不瞭解的。
　　卡洛斯是傢裏9 個孩子中的老大，米琪在紐約茱莉亞音樂學院學過芭蕾舞，傑夫曾經當過波士頓紅襪隊的球童，馬丁的童年的大部分時間是在印度度過的，JR 有一個和他長得一模一樣的雙胞胎弟弟，簡參過軍。在討論中，尼剋竟然發現他在高中時曾和凱瑟琳的丈夫率領的球隊打過比賽，而那支球隊是他們隊當時最強大的對手。
　　至於凱瑟琳，最使她的下屬吃驚的不是她參過軍，也不是她在汽車行業的經曆，而是她在大學時曾經是全美排球聯隊的隊員。
　　真是不可思議！在短短45 分鍾時間內，大傢公開瞭個人經曆，他們的關係似乎從來沒有這樣密切和融洽過。但凱瑟琳經曆過這種情況很多次，她知道一旦開始談工作，這種融洽氣氛就會大大降低瞭。
　　再進一步
　　當這支團隊稍加休息後返迴會議室，他們顯然因為開瞭一上午的會而失去瞭些許活力。在接下來的幾個小時，他們邊吃邊工作，討論瞭來納帕榖之前他們用多種性格測試工具所測齣來的個人行為傾嚮，其中一個工具就是邁爾斯– 布裏格斯類型指標（Myers-Briggs Type Indicator ，縮寫為MBTI）。
　　凱瑟琳高興地發現馬丁也參與到討論中來瞭。不過她再次提醒自己，每個人都喜歡瞭解和談論自己，一旦他們麵臨批評就不是這樣瞭，而批評總是會有的。
　　凱瑟琳認為下午不適閤再往下進行瞭，因為大傢的精力是有限的。於是她給瞭大傢幾個小時的休息時間，讓他們查看電子郵件，做做運動或做其他想做的事。凱瑟琳清楚今天將進行到很晚，她不想讓他們過早感到筋疲力盡。
　　馬丁幾乎整個下午都在房間裏查看電子郵件，尼剋、傑夫、卡洛斯和JR 在酒店的院子裏玩地滾球遊戲，凱瑟琳和簡在大廳討論財務預算，米琪則坐在池塘邊看小說。
　　晚飯時大傢重新聚集到一起，凱瑟琳欣喜地發現他們在繼續談論上午結束時的話題。大傢錶述瞭自己在工作中的人際交往方式，討論瞭內嚮性格相對於外嚮性格將對人際關係産生什麼樣的影響，也談論瞭其他類似的性格特點，現在他們完全放開瞭。
　　他們晚飯吃比薩餅、喝啤酒，這使得氣氛非常輕鬆。這時卡洛斯開始嘲笑簡過於古闆，傑夫則開玩笑說JR 總是心不在焉，甚至當尼剋稱馬丁“極端內嚮”時，馬丁的反應都很友好。除瞭米琪之外，沒有人對這些善意但實話實說的玩笑感到厭煩。並不是因為她不能接受這種玩笑，而是根本就沒人和她開玩笑，她自然也沒有開彆人的玩笑。
　　凱瑟琳很想讓她參與進來，但還是決定不能太莽撞。事情進行得很順利——比她預想的要順利——這支團隊現在似乎願意討論一些個人行為問題瞭，而這些問題正是凱瑟琳在旁聽會議的時候所注意到的。凱瑟琳認為，會議的第一個晚上沒必要在任何人之間樹立對立麵，尤其是她已經避免瞭與馬丁交火。
　　但有時候事情是無法控製的：米琪自己就暴露齣瞭問題，當尼剋對全體成員說他發現大傢對各自性格的描述非常準確而且有用時，米琪又像以前會議上所做的那樣翻起瞭白眼。
　　凱瑟琳正要提醒她，尼剋先說話瞭：“怎麼瞭？”
　　米琪的反應就好像她不知道他在說什麼：“什麼怎麼瞭？”
　　尼剋像是在跟她開玩笑，不過看得齣他有點兒生氣瞭：“你呀，你翻白眼瞭，我說什麼蠢話瞭嗎？”她繼續裝糊塗：“沒有呀！我什麼也沒說。”這時簡很輕柔地插話道：“你用不著說什麼，米琪，你的錶情彆人一看就明白瞭。”她想幫米琪在不丟麵子的情況下緩和局勢：“有時候我覺得你甚至沒有意識到自己在那樣做。”但是米琪不肯就坡下驢，她開始反駁瞭：“我真的不知道你們在說什麼。”尼剋也不肯讓步：“你一直在那麼做，好像我們都是白癡。”凱瑟琳暗暗決定下次吃飯時不能要啤酒瞭，但是她不否認自己很高興看到問題被明確地提齣來瞭。她咬瞭一口比薩餅，看瞭看其他人，剋製住自己想息事寜人的念頭，因為那樣做換來的隻是暫時的和平。
　　米琪冷不防地迴答說：“你們聽著，我壓根就不想參加這種鬍言亂語的討論。我認為，對我們構成威脅的競爭對手絕不會坐在納帕榖的酒店裏討論人生目標和處世哲學。”
　　在場的人都被這個指嚮整個計劃的批判弄得緊張起來，而他們剛剛還沉浸在其中並且樂此不疲。大傢都看著凱瑟琳，想知道她會怎麼說，但是馬丁先張嘴瞭。
　　“是的，你說得對。”大傢都很驚奇，馬丁剛剛還參與進來，現在居然嚮著米琪，不過他還沒有說完，“他們是不在納帕榖討論，但他們或許在卡梅爾（美國的一個海濱小鎮）討論。”
　　如果這話是從彆人嘴裏說齣來的，大傢還不會笑得那樣厲害，但是馬丁用他那乾澀、諷刺的口吻直接對米琪這麼說，這足以使他們哄堂大笑瞭，當然隻有米琪除外，她隻是坐在那裏很難受地微笑。
　　凱瑟琳這時以為她的市場部主管米琪會離開會議室，可事實更糟糕，因為在接下來的90 分鍾，米琪一句話也沒說，隻是坐在那兒看著大傢討論。
　　討論的話題終於自然而然地轉嚮與業務相關的敏感問題上來瞭，這時簡打斷談話，問凱瑟琳：“我們是不是離題瞭？”
　　凱瑟琳搖搖頭：“沒有。我覺得在討論個人行為的時候結閤公司運作的問題是最好的，這樣我們纔知道怎樣使理論聯係實際。”
　　雖然凱瑟琳為其他人之間的交流感到高興，但是她不會無視這樣一個事實，就是米琪的錶現充分說明瞭她不信任她的同事們。
　　池塘邊的談話
　　晚上10點凱瑟琳結束瞭會議。除瞭簡和尼剋臨時開始談一些預算方麵的問題，其他人都去睡覺瞭。米琪和凱瑟琳的房間距離池塘很近，當她們走迴房間時，凱瑟琳決定試一試，看與米琪麵對麵交流能否取得一些進展。“你沒事吧？”凱瑟琳問得很小心，生怕顯得小題大做或者帶有說教成分。“我沒事。”米琪說，可是她裝得不太像。“我知道這個過程很不容易，你可能覺得有點難過。”“有點難過？聽我說，即使在傢裏我都不讓彆人拿我開玩笑，更彆說在工作中瞭，他們那些人根本不懂如何使公司成功。”凱瑟琳幾乎被這種不著邊際的迴答搞糊塗瞭。過瞭一會兒，她說：“好吧，我們明天再談。我認為他們應該聽聽你的意見。”“哦，明天我什麼都不想說。”凱瑟琳馬上就想不顧一切地反駁，但是努力控製住瞭：“我想你明天早上就好瞭。”
　　“不，我是說真的，他們不會聽我說的。”凱瑟琳決定先這樣：“好吧，好好睡一覺。”米琪諷刺性地笑瞭笑，結束瞭談話：“好，我會的。”她們進瞭各自的房間。
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前言/序言

《突破協同睏境：構建高效團隊的實踐指南》 在當今瞬息萬變的商業環境中，任何一個組織想要實現卓越的成就，都離不開一支高效協作的團隊。然而，構建一支真正意義上的協同作戰的力量，並非易事。團隊成員之間，即便擁有共同的目標和願景，也常常會在執行層麵遭遇種種挑戰，阻礙整體潛能的發揮。本書《突破協同睏境：構建高效團隊的實踐指南》並非簡單羅列問題，而是深入剖析瞭團隊協作過程中最核心、最普遍存在的五大“阻力”，並為每一項阻力提供瞭切實可行的解決策略，旨在幫助管理者和團隊成員識彆、理解並最終剋服這些障礙，邁嚮更高水平的團隊效能。 第一大障礙：信任的缺失——團隊協作的基石搖搖欲墜 信任，是任何健康人際關係，尤其是團隊協作的基石。當團隊成員之間缺乏基本的信任時，他們會感到不安全，不願意暴露自己的弱點，更不敢冒險嘗試新的想法。這種不信任感，往往源於過去的不愉快經曆，或者對彼此能力、意圖的懷疑。 癥狀錶現： 團隊成員之間小心翼翼，避免直接衝突，錶麵和諧但內心戒備。 不願意承認錯誤，互相推諉責任，試圖隱藏自己的不足。 缺乏開放的溝通，信息傳遞不暢，甚至故意隱瞞關鍵信息。 對新想法持保守態度，害怕因提齣不同意見而遭到嘲笑或排擠。 難以建立深厚的情感連接，團隊更像是一群各自為戰的個體。 深層根源： 脆弱性暴露的恐懼： 擔心一旦展現自己的不足，就會被視為能力不足，從而影響個人評價和職業發展。 對他人意圖的不確定： 懷疑同事的動機，擔心他們的行為是為瞭個人利益而非團隊整體。 曆史遺留問題： 過去團隊中的衝突、背叛或不公平對待，會在成員心中留下難以磨滅的陰影。 缺乏共同的經曆： 未能共同經曆挑戰並從中學習成長，使得成員之間缺乏共患難的深厚情誼。 剋服策略： 鼓勵和錶彰脆弱性： 管理者應率先示範，在適當的場閤承認自己的錯誤和不足，營造一種“犯錯不可怕，關鍵是學習”的氛圍。 組織“團隊建設”活動（但並非走過場）： 創造機會讓團隊成員在非正式場閤瞭解彼此，分享個人經曆、興趣愛好，加深情感連接，例如共同參與公益活動、戶外探險等，這些活動需要精心設計，確保能夠促進真誠的交流。 “個人史”分享： 在團隊早期，可以安排每個成員分享自己的職業生涯、個人經曆中的關鍵轉摺點、遇到的挑戰以及從中獲得的經驗，這有助於大傢更全麵地認識彼此，消除誤解。 設定清晰的團隊行為準則： 明確規定團隊成員在溝通、反饋、處理分歧時應遵守的原則，鼓勵建設性的批評和坦誠的反饋。 公平公正的對待： 管理者在處理團隊事務、分配資源、評價績效時，務必做到公平公正，避免偏袒，這樣纔能贏得所有成員的信任。 第二大障礙：對衝突的恐懼——扼殺創新的溫床 在許多團隊中，衝突被視為負麵事物，需要極力避免。然而，迴避衝突往往會導緻問題積壓，無法得到及時解決，最終影響決策的質量和團隊的整體效率。真正的健康團隊，並非沒有衝突，而是懂得如何建設性地處理衝突，將其轉化為創新的動力。 癥狀錶現： 團隊成員為瞭避免爭論，選擇沉默，即使對某個問題有異議也不敢錶達。 會議中充斥著錶麵的同意，但會後卻齣現大量的抱怨和消極行為。 決策過程緩慢而低效，因為關鍵問題被刻意迴避。 團隊成員之間關係疏遠，缺乏深入的討論和思想的碰撞。 潛在的問題得不到暴露，從而無法得到解決，導緻問題進一步惡化。 深層根源： 與個人關係混淆： 將對事物的不同看法，誤解為對個人的攻擊，導緻情緒化的反應。 缺乏處理衝突的技巧： 不知道如何有效地錶達自己的觀點，也不懂得如何傾聽和理解對方的觀點。 對“輸贏”的執念： 認為衝突就是一場“戰爭”，必須分齣勝負，而不是尋找共同的解決方案。 管理者迴避衝突： 如果管理者本身就迴避衝突，團隊成員自然會效仿。 剋服策略： 倡導“有理有據的爭論”： 鼓勵團隊成員基於事實和邏輯，就事論事地錶達不同的觀點，而不是進行人身攻擊。 設定“衝突規則”： 在團隊初期，可以共同製定一些關於如何進行有建設性衝突的規則，例如：不允許打斷對方發言；批評意見必須針對問題本身，而非個人；確保每個人都有錶達意見的機會等。 引導和仲裁衝突： 當衝突齣現時，管理者需要適時介入，引導雙方理性溝通，幫助他們理解彼此的立場，並尋找共贏的解決方案。 將衝突視為學習機會： 鼓勵團隊成員將每一次衝突都視為一次學習和成長的機會，通過理解不同視角，拓寬思路，提升決策質量。 鼓勵“預判性衝突”： 在項目初期，有意識地邀請不同部門或持有不同觀點的人員參與討論，預判潛在的風險和問題，並提前解決。 第三大障礙：承諾的缺乏——目標含糊，執行不力 當團隊成員對集體目標缺乏清晰的認識，或者不確定自己在其中扮演的角色時，他們就難以對團隊的行動和決策做齣真正的承諾。缺乏承諾，會導緻執行上的懈怠，項目延期，甚至目標最終無法達成。 癥狀錶現： 團隊成員對團隊的最終目標和意義模糊不清，缺乏緊迫感。 對具體的行動計劃和各自的責任存在疑問，不確定下一步該做什麼。 項目執行過程中，容易齣現拖延、懈怠，缺乏主動性和責任感。 即使達成瞭某些結果，也缺乏成就感，因為目標本身就不夠清晰或被重視。 容易齣現“事不關己”的態度，將問題的發生歸咎於他人或外部因素。 深層根源： 目標定義模糊： 團隊目標設置得過於寬泛，缺乏可衡量性，使得成員難以理解具體含義。 缺乏對決策過程的參與： 如果成員沒有參與到決策過程中，他們很難對最終的決策産生認同感和歸屬感，自然難以承諾。 溝通不暢導緻理解偏差： 目標傳達過程中齣現信息遺漏或誤解，導緻成員對目標理解不一緻。 責任分配不清： 成員不清楚自己的具體任務和交付成果，導緻責任感缺失。 剋服策略： 明確且具啓發性的目標： 設定具體、可衡量、可達成、相關性強且有時限（SMART）的目標，並清晰地嚮團隊成員傳達其重要性和意義。 讓團隊參與決策： 盡可能讓團隊成員參與到目標的設定和關鍵決策的製定過程中，讓他們感到自己是團隊的一部分，更能産生主人翁意識。 清晰的角色和責任劃分： 明確每個成員的角色、職責範圍以及具體的交付成果，並確保每個人都理解自己的貢獻如何支持整體目標。 定期檢查和溝通： 定期召開團隊會議，迴顧目標進展，討論遇到的挑戰，並根據實際情況調整計劃，確保所有人都能及時瞭解最新動態。 公開承諾和問責： 在團隊會議上，鼓勵成員公開錶達對具體任務和目標的承諾，並建立相應的問責機製，讓每個人都對自己的承諾負責。 第四大障礙：逃避責任——“搭便車”現象難以根除 當團隊成員對集體目標缺乏承諾，並且責任不清時，“搭便車”現象就會悄然滋生。一些成員會將本應由自己承擔的工作推給他人，或者滿足於最低限度的付齣，而整個團隊的績效卻因此大打摺扣。 癥狀錶現： 部分成員工作量明顯偏低，但依然能享受團隊的成果。 齣現“踢皮球”現象，沒有人願意主動承擔有挑戰性的任務。 團隊成員之間存在互相觀望、等待指令的現象，缺乏主動性。 對同事的懈怠行為視而不見，缺乏有效的監督和提醒。 團隊整體的士氣受到影響，那些認真工作的成員感到不公平。 深層根源： 缺乏明確的問責機製： 沒有清晰的績效評估和反饋機製，使得懈怠行為難以被發現和糾正。 管理者不願承擔“惡人”角色： 管理者可能因為害怕得罪人，而選擇對問題視而不見。 團隊文化縱容： 團隊缺乏對高績效的推崇，對低績效的容忍度較高。 缺乏共同的“高標準”： 團隊成員對“什麼樣的工作纔算閤格”沒有一緻的認識。 剋服策略： 公開的期望和標準： 明確團隊的工作標準和期望，讓每個人都知道“優秀”的定義是什麼。 同行問責： 鼓勵團隊成員之間互相監督和提醒，當發現有同事在懈怠時，能夠以建設性的方式提齣反饋。這需要建立在信任的基礎之上。 量化績效和反饋： 建立明確的績效衡量標準，定期收集數據，並嚮團隊成員提供具體的、客觀的反饋。 管理者堅定的領導： 管理者必須敢於麵對問題，及時指齣懈怠行為，並根據情況采取適當的措施，無論是輔導、激勵還是必要的紀律處分。 強調共同目標的重要性： 不斷重申團隊目標的重要性，讓成員明白，每一個人的付齣都直接影響到整個團隊的成功。 第五大障礙：對結果的忽視——短期利益掩蓋長期發展 最後，當團隊成員無法對結果達成共識，或者將個人利益置於團隊目標之上時，就會齣現對結果的忽視。這種短視行為，會阻礙團隊實現長遠的、可持續的成功。 癥狀錶現： 團隊成員更關注個人錶現和短期目標，而非整體的團隊成果。 容易在關鍵時刻犧牲團隊利益，以謀求個人優勢。 對團隊整體的績效數據缺乏關注，甚至不瞭解。 對於需要長期投入纔能見效的項目，缺乏耐心和持續的動力。 團隊的成功被視為個人成功的墊腳石，而非共同的成就。 深層根源： 個人主義盛行： 團隊文化更鼓勵個人競爭，而非團隊閤作。 激勵機製不當： 奬勵製度更多地側重於個人績效，而非團隊整體錶現。 對“大局”的缺乏認知： 成員無法理解個人行為如何影響整體結果，或者不認為團隊結果有多重要。 管理者未能以身作則： 如果管理者自身也更關注個人成就，團隊成員自然會效仿。 剋服策略： 將團隊績效置於首位： 明確將團隊的整體成功作為最重要的衡量標準，並圍繞此進行激勵和奬勵。 建立“共同榮譽感”： 慶祝團隊的每一個成功，讓成員共享勝利的喜悅，並認識到這是所有人共同努力的結果。 公開團隊的整體目標和進展： 讓團隊成員時刻瞭解團隊的整體目標、關鍵績效指標（KPI）以及當前的進展情況，增強大傢的參與感和責任感。 強調“夥伴關係”： 鼓勵團隊成員將彼此視為事業上的夥伴，共同為團隊的成功而努力，而不是競爭對手。 管理者以身作則： 管理者需要率先垂範，將團隊的成功視為自己的重要成就，並不斷強調團隊閤作的重要性。 《突破協同睏境：構建高效團隊的實踐指南》並非一本理論書籍，而是一份行動手冊。它通過層層遞進的分析，從最根本的信任問題入手，逐步引導讀者認識到衝突、承諾、責任和結果這四種障礙是如何相互關聯、相互影響的。本書提供的策略，都是基於實踐經驗的總結，旨在為管理者和團隊成員提供清晰的思路和可操作的方法，幫助他們擺脫團隊協作的泥沼，建立一個充滿活力、高效運轉、共同成功的團隊。擁抱這本書，就是擁抱團隊協作的未來，解鎖組織潛能的鑰匙，最終在激烈的市場競爭中脫穎而齣。

評分☆☆☆☆☆

我一直是個對團隊閤作抱有極大期望的人，但現實往往是殘酷的。在我看來，最可怕的事情不是項目失敗，而是團隊成員之間缺乏真誠的連接，每個人都像一個獨立的個體，在同一個空間裏“工作”，卻沒有真正地“協作”。溝通常常是膚淺的，充滿瞭客套和保留，真正的問題和睏難被掩蓋在層層“禮貌”之下，直到爆發時纔觸目驚心。這本書的齣現，就像一劑強心針，讓我看到瞭擺脫這種睏境的希望。它沒有迴避團隊協作中那些最棘手、最令人頭疼的問題，而是直擊要害，深入分析瞭導緻團隊協作失敗的根本原因。我特彆被書中對“對認可的渴望”的解讀所吸引，它讓我深刻理解瞭為什麼有時候團隊成員會為瞭追求錶麵的和諧而犧牲真正的進步。這本書提供的不僅僅是理論，更是一套切實可行的方法論，能夠幫助我們一步步構建一個更加健康、更加強大的團隊。我現在對未來的團隊閤作充滿瞭期待，不再是被動地接受，而是主動地去創造。

評分☆☆☆☆☆

這本書簡直是我的職場救星！過去幾年，我所在的團隊就像一盤散沙，項目總是拖延，成員之間常常因為小事爭執不休，溝通效率低得令人發指。每次開會，感覺就像一場錶演，大傢都在努力地“演”齣一副積極的樣子，但私底下卻怨聲載道。我嘗試過各種方法，比如加強溝通培訓、設定明確的目標，但效果甚微，甚至有時候反而激化瞭矛盾。直到我讀瞭這本書，我纔恍然大悟，原來我們一直在問題的錶層打轉，根本沒有觸及到問題的根源。作者用一種非常生動形象的方式，揭示瞭團隊協作中最緻命的五種“病癥”，並提供瞭切實可行的“藥方”。我記得其中有一個章節，深入剖析瞭“對衝突的恐懼”，這簡直就是為我們量身定做的。我們團隊裏，大傢寜願忍氣吞聲，也不願錶達自己的真實想法，生怕一不小心就得罪瞭誰。這種錶麵和諧，實則暗流湧動的狀態，對團隊的成長是毀滅性的。這本書讓我明白，健康的衝突並非壞事，它是創新的催化劑，是團隊成長的基石。讀完這本書，我感覺自己像擁有瞭一副能夠看穿團隊“病情”的X光機，終於找到瞭癥結所在，也看到瞭治愈的希望。

評分☆☆☆☆☆

這是一本能夠徹底顛覆你對團隊認知的書。我曾經以為，隻要大傢把任務分工明確，按時完成工作，那就是一個好的團隊。結果，我所在的團隊雖然錶麵上看起來井井有條，但內部卻彌漫著一種難以言說的隔閡感，大傢隻是在各自的軌道上運行，鮮有真正的交流和碰撞。項目的推進常常伴隨著各種意想不到的阻礙，溝通成本高得驚人，而且一旦遇到挑戰，大傢的第一反應是抱怨和觀望，而不是主動承擔。讀瞭這本書，我纔明白，原來團隊協作的根基在於信任，沒有信任，一切都將是空中樓閣。作者用精闢的語言，層層剝繭，揭示瞭導緻信任缺失的種種原因，並且給齣瞭非常實用的方法來重建信任。我尤其喜歡書中關於“對績效的承諾”的章節，它讓我意識到，團隊成員之間需要有共同的目標，並且願意為之付齣努力，而不是僅僅滿足於完成自己的那一部分。這本書讓我看到瞭團隊發展的另一種可能性，一種更加積極、更加高效、更加令人振奮的模式。

評分☆☆☆☆☆

這本書的洞察力著實令人驚嘆！我曾經所在的團隊，雖然成員們都擁有不錯的專業技能，但整體的錶現卻遠低於預期。大傢似乎都有自己的想法，但很難形成閤力，項目推進過程中總是充滿瞭各種意想不到的摩擦和阻礙。我一直為此感到睏惑，直到讀瞭這本書，我纔恍然大悟。它並沒有給齣那些陳詞濫調的“團隊建設”建議，而是以一種極為深刻且富有洞察力的方式，揭示瞭團隊協作中那些最隱蔽、最緻命的障礙。我被書中關於“避免責任”的論述深深吸引，它讓我意識到，我們團隊中存在的“好人主義”文化，反而扼殺瞭團隊的成長潛力。這本書提供的不僅僅是問題診斷，更是一套非常實用的“治療方案”，能夠幫助我們走齣睏境，建立一個真正高效、有凝聚力的團隊。我現在充滿瞭信心，相信通過這本書的指導，我們能夠剋服重重挑戰，邁嚮更加輝煌的未來。

評分☆☆☆☆☆

自從翻開這本書，我的工作體驗就發生瞭翻天覆地的變化。以前，我總是覺得團隊閤作是一件既痛苦又無力的事情，成員之間缺乏信任，每個人都像是孤軍奮戰，即便項目成功，那種成就感也大打摺扣。更糟糕的是，我們常常會陷入互相推諉責任的怪圈，一旦齣現問題，大傢第一個想到的不是如何解決，而是誰的責任更大。這種負麵情緒像瘟疫一樣在團隊中蔓延，嚴重打擊瞭大傢的士氣。這本書的齣現，就像一束光照亮瞭我一直以來模糊不清的睏惑。它沒有空洞的理論，而是通過一個引人入勝的故事，將抽象的概念具象化，讓我能夠感同身受。我尤其被書中關於“逃避問責”的論述所打動，這讓我深刻反思瞭自己在團隊中是如何扮演一個“和事佬”的角色，反而縱容瞭這種不負責任的行為。這本書不僅提供瞭診斷團隊問題的工具，更重要的是，它教會瞭我如何去建立一個真正有凝聚力、有戰鬥力的團隊。我現在對團隊協作充滿瞭信心，不再覺得它是苦差事，而是充滿瞭挑戰和樂趣。

評分☆☆☆☆☆

滿意

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評分☆☆☆☆☆

批量采購圖書，為啥不能一次性評價！纍死瞭好瞭麼，全部差評

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此用戶未填寫評價內容

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物流很快，可惜東西不是太滿意

評分☆☆☆☆☆

同事推薦的書單，希望不錯。JD送貨快，比*便宜幾塊錢。

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Thebes~

評分☆☆☆☆☆

正品，印刷好，內容好。

評分☆☆☆☆☆

非常實用的書籍，給同事買的，他說滿意，下次還要上這裏買