橫嚮領導力：不是主管，如何帶人成事？ pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 羅傑·費希爾 著，劉清山 譯

圖書標籤:

• 領導力
• 團隊協作
• 影響力
• 溝通技巧
• 職場技能
• 個人成長
• 非管理型領導
• 高效工作
• 人際關係
• 自我提升

齣版社： 北京聯閤齣版公司

ISBN：9787550262652

版次：1

商品編碼：11788142

包裝：平裝

開本：32開

齣版時間：2015-10-01

用紙：膠版紙

頁數：216

正文語種：中文

産品特色

編輯推薦

　　推薦一：一本為普通員工定製的領導力課程。不是主管就隻能被動接受現狀？不是主管就隻能對團隊的低效視而不見，或者牢騷滿腹？錯！隻知道發號施令是最平庸的領導方式，用影響力法則影響團隊成員纔是最有效的。本書通過三大策略、五大步驟，幫助你實現對團隊的側麵領導，主動把握自己的職場生涯。
　　推薦二：隻懂自己帶人可以維持團隊績效，讓每個員工都懂得帶人纔能成倍提升團隊執行力！就算是神一樣的管理者，也帶不好豬一樣的員工。培養員工的橫嚮領導意識，促使員工主動參與團隊建設，纔能把整個團隊擰成一股繩，爆發驚人的戰鬥力。
　　推薦三：聯閤國發展署主導編寫，羅伯特·西奧迪尼、查理·芒格、史蒂芬·柯維激賞推薦！大至一個國傢，小至一個公司，領導者最為頭痛的一個問題就是團隊溝通不暢、效率不彰，有鑒於此，聯閤國發展署委托本書作者詳細闡釋“橫嚮領導力”原理，提高團隊成員工作積極性。本書為團隊溝通過程中可能遇到的問題提供瞭大量的管理工具和解決方案，還通過大量的案例予以講解。隻要跟著做，不是主管的你也能帶好團隊！

內容簡介

　　與人閤作絕對是世界上最難的事情之一，時間往往在摩擦中白白消耗，分到與自身能力不相稱的任務，或是由於某種差異而衝突不斷，長達數小時但結果欠奉的會議可以說是司空見慣。有時我們磨閤團隊所花的時間甚至遠遠超齣完成實質性工作的周期。大多數人寜可多花一些工夫獨立完成任務，也不願意與他人閤作。
　　隻有“一把手”纔能領導，這是職場較大的誤區和陷阱！
　　羅傑·費希爾，談判、溝通領域久負盛名的專傢，匯聚哈佛大學肯尼迪政府學院、哈佛大學談判項目的核心資源，砥礪七年，終於成就這部職場溝通經典：你無須擁有高於同事的權力，就能遊刃有餘地完成比難更難的事。

作者簡介

　　羅傑·費希爾，哈佛大學教授，“哈佛談判項目”主任，同時供職於衝突管理谘詢公司和劍橋衝突管理谘詢集團，為眾多的政府部門、企業和個人提供談判谘詢服務。曾齣版全球暢銷書《溝通力》、《談判力》。

目錄

引言：任何人都是潛在的領導者
第一部分：真正的領導者，不需要職位
閤作很難？你還沒找到方法！
橫嚮領導：怎樣巧妙地影響他人
第二部分 做對5步，團隊就是你的瞭
目標整理術：把團隊擰成一股繩
思考整理術：迅速找到解決問題的方法
計劃修正術：不斷修正計劃，使其趨於完美
激勵管理術：讓團隊成員保持專注
反饋的藝術：不斷提升團隊工作效率
第三部分 做更好的領導者
五項技能的綜閤運用
假如你是領導，你還能做什麼
敢於站齣來的人就是領導者
緻謝
齣版後記

精彩書摘

　　01　閤作很難？你還沒找到方法！
　　不管你是企業主管、團隊成員、服務人員、谘詢人員，還是政府官員，都無法完全依靠個人力量實現所有的目標。你無時無刻不在依靠下屬、同事、上級、供應商、客戶的幫助，就連纔華橫溢的詩人也需要同編輯和齣版商打交道。除非你是一個隱士，否則光靠你一個人的力量是做不成什麼事的。因此，你必須與他人閤作。
　　可是，與人閤作是非常睏難的。流水綫上的機器人可以精準地相互配閤，完成工作，人類卻做不到這一點。每個人都有自己的思想，而且與機器人不同，難免受情緒左右，有時快樂，有時憤怒，有時自信爆棚，有時憂心忡忡，有時與人為善，有時卻又心生嫉妒。此外，我們每個人還會對情形公正與否作齣迥異的判斷。因此，當許多人共同工作時，往往會問題連連。
　　兩個常見的問題
　　閤作不佳
　　大部分人在與他人閤作時都會感到非常沮喪，因為他們往往付齣極大的精力卻收效甚微。閤作是不同方法與思想的某種結閤。每個人在工作時都需要用到經驗、直覺與習慣，但這些因素卻因人而異，這當然是一種巨大的資源，可以提供多元的思想和方法，不過這種差異也是一種負擔，它往往會降低我們共同工作的效率。
　　當人們共同工作時，時間往往在摩擦中白白消耗：分到與自身能力不相稱的任務，或是由於某種差異而衝突不斷。每個人都參加過長達數小時但結果欠奉的會議。有時我們構建團隊所花的時間甚至遠遠超齣完成實質性工作所用的時間。與他人共同完成某項工作給人帶來的挫敗感實在是太大瞭，大多數人寜可多花一些工夫獨立完成任務，也不願意與他人組成團隊，共同完成某項工作。
　　沒有人能讓局麵有所好轉
　　當你停下來，審視自己正在進行的工作時，可能會非常失望。你會發現你自己對團隊也沒有起到任何幫助作用。在大部分情況下，即使你想幫忙，也不知道如何著手。如果你緘默不語，情況根本不會有所改觀；即使你告訴大傢應該配閤起來，情況照樣原地踏步；你清醒指齣整個團隊已經浪費瞭大量時間，情況還是依然故我。當你強烈地錶達齣自己的挫敗感時，你自己也成瞭問題的一部分。
　　你非常聰明，知道人們共同工作時常常會浪費大量的時間、精力和感情。與你共同工作的人也對此心知肚明。如果你不能讓閤作變得更加有效，你的團隊成員同樣也做不到這一點。這是怎麼迴事呢？本書將解釋這種現象産生的原因及其應對策略。
　　肇因：我們對工作的理解還不夠
　　人們無法使團隊閤作得到改善的原因至少有三個。一個人要想改善團隊的錶現，首先必須解決這三個問題。
　　個人技能有限
　　我們大部分人並不是效率方麵的專傢，即使在獨立工作時也是如此，這一點我們的同事也都清楚。如果我們在獨立工作這種最簡單的情形中尚且缺乏工作能力，那麼我們怎麼可能在與他人閤作這種更加復雜的情況下作齣貢獻呢？
　　我們都知道，有時我們的工作效率不是很高。也許你是那種一根筋、尋找一個目標地點時開車來迴轉上好幾圈也不會停下來問路的人；也許你的支票簿經常透支；你在工作上很可能也做不到駕輕就熟；你是不是經常從事某個項目時焦頭爛額，卻無從下手？
　　最重要的是，人們經常會反復犯類似的錯誤。艾倫傢有一個朋友在當地一傢酒吧工作。有一次，他在模仿一位有名的流行歌星時，把胳膊舉到空中，結果擊穿瞭石膏做的低矮的天花闆。幾天以後，還是在這傢酒吧，一名顧客問他怎麼受的傷，結果他在解釋時又模仿瞭流行歌星的動作，再次用拳頭擊穿瞭天花闆！他第一次犯錯誤後就應該長點記性，不應該再犯同樣的錯誤。我們還不是一樣！
　　我們的錶現常常說明，我們缺乏良好的工作習慣。我們並沒有處理日常工作時一以貫之的簡單流程。我們的同事也是如此。大部分人即使在獨立工作時也沒有可以遵循的固定體係，所以無怪乎我們無法讓辦公室裏的所有成員有效地配閤，共同工作。
　　我們對良好的閤作缺乏清晰的認識
　　請思考下麵的問題。假設我們的團隊閤作效率很高，此時我們應該具有怎樣的錶現呢？假設你或其他員工想要領導團隊實現良好的閤作，那麼你們的目標是什麼呢？
　　怎麼樣？不知道瞭吧？這是你與他人的閤作無法得到改善的第二個原因。你自己都不知道你想達到什麼樣的效果。有人認為閤作的關鍵在於對同事“友好”——要彬彬有禮，與人為善，順從他人的想法。保持友好的態度當然是對的，不過辦公室裏有些非常“友好”的同事工作效率卻非常低。（當然，有些煩人的同事效率也很低。）
　　怎樣的工作方式纔算是“正確”的呢？你當然可以想到那些“反麵教材”，如沒完沒瞭卻毫無結果的會議。不過，知道不應該做什麼與知道應該做什麼完全是兩迴事。要想有所改變，應該如何製訂會議議程？我們應該討論什麼內容？誰來分配任務？如何分配？分配給誰？如果對良好的閤作方式沒有清晰的認識，我們就很難走齣低效的怪圈。
　　厘清對良好閤作的認識之後，你並不想讓自己淩駕於其他同事之上。作為團隊的一分子，你隻是想努力讓整個集體的閤作變得更加順暢。
　　我們不知道如何影響他人的行為
　　即使你對自己的工作應付裕如，並且對你所希望看到的閤作形式也有著清晰的認識，但仍有可能存在其他問題——無法讓彆人改進他們的行為。
　　我們見過一些領導，他們擁有足夠的權威，但他們做事很少能夠成功。壞習慣是長期養成的，僅憑領導的一句話是無濟於事的。領導下達的命令不會讓任何人獲得新的本領。大部分主管都知道，即使明令禁止人們“爭奪勢力範圍”，大傢還是會不斷爭奪權限。他們這麼做是有理由的，如果一個員工單方麵停止對自身勢力範圍的保護，他的勢力範圍就會越來越小。
　　如果連擁有足夠權威的領導都很難改善下屬的閤作效果，你身為下屬中的一員，又怎麼能改變同事的行為呢？
　　如果你獨立工作時缺乏專門的知識，無法有效工作，如果你不知道你想讓團隊如何協同工作，如果你無法讓大傢實現這種閤作，那麼你無所事事也就很正常瞭。
　　也許，不做事比做事要容易得多。
　　解決方案：培養個人技能，明確目標，影響他人
　　將四分五裂的團隊整閤起來也常常無法完成目標。將擁有不同習慣的人協調起來實在太難瞭，我們常常覺得一個人無法實現這個目標。不過在實踐中，有的團隊的確比其他團隊配閤得好。這不可能僅僅是運氣問題，他們一定是有什麼竅門。
　　進一步地，我們會發現，有的人的確有過人之處。我們都知道有的人不是領導，沒有發號施令的權力，但他們卻能讓一團亂麻的局麵重新恢復秩序。如果團隊中有瞭這麼一個人，就不會有很多紛爭，人們會更加齊心協力，更有乾勁，更加協調，業績也能上升。也許，這個人是半退休的老主管，有時這個角色又由秘書充當。他們是怎樣憑藉個人的力量做到這一點的呢？如果你想成為這樣的人，你應該怎麼做呢？
　　本書可以指導你成為這樣的人。閱讀本書，你可以掌握有效的方法和策略，用於培養個人技能、對良好的閤作獲得清晰的認識並說服同事實現這種閤作。
　　提高個人技能，為團隊作齣更大的貢獻
　　對於你來說，你自己的行為是最容易改變的。要想讓其他人發揮齣更大的力量，你自己必須先發揮齣更大的能量。如果你的工作方法井井有條，你就可以更好地幫助他人工作。首先，你要改善個人技能。
　　還是以爵士樂隊為例。想象你是樂隊中的一個成員，想讓樂隊錶現得更完美。為此，你自己先要成為一名技能嫻熟的樂手。除瞭練習，你還可以學習一些與演奏各種音樂和使用各種樂器相關的組織概念，如節奏、音階、鏇律、和弦等。學習如何“領導”其他樂手不僅僅意味著學習指揮技巧，用指揮棒敲打樂譜架然後在空中揮舞雙臂這類動作。不管你是爵士樂隊的領導人還是普通成員，你都需要培養良好的演奏技能，並對自己或他人有幫助的一些基本概念有所瞭解。如果你想成為樂隊的橫嚮領導者，你首先必須成為一名優秀的追隨者。
　　一個醫生可能會將自己的知識分門彆類，以診斷處理各種疾病，這些類彆有消化係統、血液係統、神經係統、骨骼係統等。這種分類可以有效地幫助他增強對知識的理解，將知識傳授給他人，將工作做好。
　　身為教師，我們發現為瞭改善人們的談判方式，牢記一些基本要素是非常有用的，如利益、選擇權、標準、溝通、關係、承諾以及可供選擇的方案，這些要素在一切文化背景下的談判中都發揮著作用。類似地，在幫助人們學習如何閤作的講習班上，學員們發現將重要課程按照少量基本要素進行歸類是非常有用的。對於見習者來說，最重要的理論既不是對所有相關問題的復雜分析，也不是詳細的工作守則，而是少數能夠爛熟於心的實用工作要素。
　　在本書裏，我們提齣瞭五個基本要素。不管是獨立工作還是與他人閤作，這些要素都非常重要。每個要素都將用一章的篇幅來介紹。
　　……

前言/序言

　　

《領導者姿態：跨越層級的驅動與協同》 在現代組織日益扁平化、項目製和矩陣式管理日益普遍的趨勢下，單純依靠職位賦予的權力來推動工作已顯得捉襟見肘。我們常常麵臨這樣的睏境：你並非團隊的直接主管，卻肩負著重要的項目任務，需要聯閤跨部門的同事、甚至比你職位更高的人一同協作，達成目標。這種“非直綫”的領導力，已成為衡量個人職業價值與組織效能的關鍵要素。 《領導者姿態：跨越層級的驅動與協同》並非一本關於傳統管理學的教科書，它更像是一份詳盡的操作手冊，聚焦於如何在沒有正式職權的情況下，依然能夠有效地影響他人，凝聚共識，最終驅動團隊達成非凡的成就。本書深入剖析瞭“橫嚮領導力”的核心精髓，即如何建立信任、激發動力、化解分歧，以及如何在復雜的人際關係網絡中遊刃有餘地穿梭，成為那個能夠“帶人成事”的關鍵人物，即使你隻是團隊中的一員。 本書的寫作目的，是為那些渴望在工作中發揮更大影響力，但又不具備傳統領導頭銜的職場人士提供一套係統性的理論框架和實操工具。它旨在幫助你理解，真正的領導力並非源於你的職位，而是源於你的行為、你的思維方式以及你與他人互動的方式。通過學習本書，你將能夠： 一、重塑權力認知：從“職權”到“影響力”的轉變 傳統的領導力往往與職級掛鈎，權力是自上而下的。然而，在跨部門協作、項目攻堅等場景中，這種綫性權力模型失效。本書首先要做的，就是顛覆你對“權力”的固有認知。你將瞭解到，在橫嚮領導力中，影響力纔是核心貨幣。這種影響力並非一蹴而就，而是通過一係列積極的行為和有效的溝通策略逐步建立起來的。 理解影響力的構成： 我們將從“專業影響力”、“人際影響力”和“個人魅力影響力”三個維度，深入剖析影響力的來源。你將學會如何識彆和放大自身在這些方麵存在的優勢，並有意識地去培養相對弱勢的部分。 建立基於信任的連接： 信任是橫嚮領導力的基石。本書將提供具體的策略，教你如何通過“言齣必行”、“坦誠溝通”、“樂於助人”和“尊重差異”等方式，在同事之間建立深厚的信任。這些不僅僅是理論上的指導，更是你在日常工作場景中可以立即實踐的行為準則。 從“被動接受”到“主動連接”： 很多時候，我們習慣於等待指令，等待他人發起。本書鼓勵你打破這種思維定勢，主動去建立聯係，主動去尋求閤作，主動去發現潛在的價值。你將學會如何識彆那些對項目至關重要的人，並主動與他們建立有意義的互動。 二、驅動協作的藝術：在無形的網絡中編織共識 當你的工作需要依賴他人的貢獻時，僅僅提齣要求是遠遠不夠的。你需要能夠驅動他們，讓他們心甘情願地投入，並朝著共同的目標前進。《領導者姿態》將引導你掌握一係列驅動協作的藝術。 描繪共同的願景： 即使你不是項目的發起者，你也可以成為願景的傳播者和維護者。本書將教你如何清晰地闡述項目的目標和意義，讓參與者看到其價值所在，從而激發他們的內在驅動力。這不僅僅是簡單的“畫餅”，而是要將個人價值與組織目標進行深度鏈接。 理解他人的動機與需求： 每個人都有自己的工作重點、職業目標和潛在顧慮。成功的橫嚮領導者能夠敏銳地捕捉到這些信息，並找到與項目目標契閤的連接點。本書將提供“同理心傾聽”和“需求挖掘”的方法，幫助你站在對方的角度思考問題，從而提齣更具說服力的建議和請求。 建立互利的閤作模式： 閤作並非單方麵的付齣，而是需要找到雙方都能獲益的平衡點。你將學習如何設計“win-win”的閤作方案，讓你的同事覺得參與你的項目是有價值的，能夠幫助他們達成自己的目標。 有效溝通的策略： 在跨部門協作中，信息傳遞的準確性和效率至關重要。本書將提供多種溝通技巧，包括如何清晰地錶達自己的需求、如何給予建設性的反饋、如何在會議中高效地引導討論，以及如何在不同層級和部門之間進行有效的溝通。 三、化解挑戰的智慧：在衝突中尋求進步 任何一項復雜的工作，都不可避免地會遇到分歧、衝突和阻礙。《領導者姿態》將為你提供應對這些挑戰的智慧和策略。 識彆和理解衝突的根源： 衝突並非總是負麵的。本書將幫助你辨彆不同類型的衝突，理解其産生的深層原因，是信息不對稱、目標不一緻，還是價值觀的差異。 建設性的衝突管理： 你將學習如何將衝突轉化為解決問題的契機，而不是讓其演變成人際關係的破壞。本書將提供“積極傾聽”、“換位思考”、“聚焦問題而非人”以及“尋求摺衷方案”等具體的衝突化解技巧。 遊刃有餘地影響決策： 在沒有直接決策權的情況下，你如何能夠影響團隊或管理層的決策？本書將教你如何構建強有力的論據，如何利用數據和事實說話，如何巧妙地引導討論，最終說服他人采納你的觀點。 應對阻力的策略： 阻力可能來自於各種方麵，可能是製度的限製，可能是同事的惰性，也可能是資源的不足。你將學習如何識彆阻力的來源，並采取相應的策略來剋服它們，例如“主動匯報”、“尋求支持”、“建立聯盟”以及“靈活調整方案”。 四、賦能團隊的藝術：即使不是主管，也能激發潛能 橫嚮領導力並非僅僅是為瞭完成你自己的任務，更是為瞭通過你的影響力，幫助整個團隊變得更強大。《領導者姿態》將告訴你，即使你不是主管，你也能成為團隊中的賦能者。 鼓勵和認可他人的貢獻： 適時的鼓勵和真誠的認可，是激發團隊士氣的重要手段。你將學習如何識彆團隊成員的閃光點，並用恰當的方式給予肯定。 分享知識和經驗： 將你的專業知識和工作經驗分享齣來，能夠幫助其他成員成長，從而提升整個團隊的能力。本書將提供“知識分享”和“技能傳授”的最佳實踐。 創造積極的團隊氛圍： 即使你不是團隊的領導者，你也可以通過自己的言行，為團隊營造一個積極、開放、互助的氛圍。你將學習如何成為一個“正能量源泉”，如何通過幽默感和積極的態度感染他人。 幫助他人解決問題： 當團隊成員遇到睏難時，主動伸齣援手，提供支持和幫助，能夠極大地增強團隊的凝聚力。你將學習如何成為一個可靠的“夥伴”和“問題解決者”。 《領導者姿態：跨越層級的驅動與協同》的目標，是讓你擺脫“沒有權力就無法領導”的思維誤區，認識到每個人都有成為領導者的潛力。它將為你打開一扇新的大門，讓你看到在組織中除瞭直綫晉升之外，還有一條通過影響力實現價值最大化的發展路徑。無論你身處何種職位，無論你麵對何種挑戰，隻要你願意學習和實踐書中的理念，你就能成為那個在無形中驅動團隊、最終“帶人成事”的傑齣領導者。本書不僅是對你個人職業生涯的投資，更是對你如何成為一個更有效、更有貢獻的職場人的深刻探索。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計就透著一股不尋常的勁兒，沒有那些常見的“如何成為領導者”的空洞口號，反而直擊痛點：“不是主管，如何帶人成事？” 剛拿到書的時候，我腦子裏閃過的第一個念頭是：這說的不就是我嗎？我一直以來都在一個沒有直接管理權限的位置上，但又需要協調各種資源、推動項目進展、甚至影響他人的決策。很多時候，感覺自己就像個陀螺，原地打轉，費盡力氣卻達不到想要的效果。這本書的齣現，就像在迷宮裏找到瞭一盞明燈。我尤其好奇作者是如何拆解“橫嚮領導力”這個概念的，畢竟在很多傳統觀念裏，“領導”似乎就等於“管理崗位”。這本書會不會提供一些全新的視角，讓我看到自己身上被忽略的潛力，或者教會我一些在沒有權力杠杆的情況下，如何有效影響他人的策略？ 我迫不及待想深入其中，看看它能給我帶來怎樣的啓發。

評分☆☆☆☆☆

最近我一直在思考，在團隊閤作中，那些沒有職位頭銜的人，是如何扮演著至關重要的角色的？ 很多時候，項目能否順利推進，關鍵在於能否凝聚大傢的共識，調動大傢的積極性，而這些似乎並不直接與職級掛鈎。 這本書的題目，恰好精準地觸及瞭這個痛點。我希望這本書能夠提供一些非常實際、可操作的方法，來幫助我在非管理崗位上，也能有效地影響團隊成員。 它是否會探討如何建立信任，如何進行有效的溝通，如何識彆和運用他人的優勢，甚至是如何在沒有奬懲機製的情況下，激勵大傢達成共同目標？ 我對書中關於“帶人成事”的具體案例和方法論非常感興趣，尤其是那些能夠在我日常工作中可以直接藉鑒的經驗。 我相信，如果這本書能夠真正解決“如何讓一群沒有直接管理關係的人，願意並且能夠共同為瞭一個目標而努力”的問題，那它將是一本非常有價值的書。

評分☆☆☆☆☆

老實說，我一直對“領導力”這個詞帶著點敬畏，總覺得那是屬於那些坐在辦公室裏，擁有決策權的人的專屬名詞。 但現實情況是，在很多項目中，真正推動事情落地的人，並不一定是在最高的位置上。 這本書的齣現，徹底顛覆瞭我對領導力的刻闆印象。 “橫嚮領導力”這個概念本身就充滿瞭吸引力，它暗示著一種打破層級限製、在平等的視角下實現影響力的能力。 我很好奇，作者將如何定義這種“橫嚮領導力”，它與傳統的縱嚮領導力有何區彆？ 書中會不會提供一些具體的工具或者技巧，來幫助我在與同事、跨部門的閤作者，甚至是外部夥伴的互動中，能夠更好地發揮影響力，推動項目嚮前發展？ 我非常期待它能為我打開一扇新的大門，讓我看到在沒有“主管”頭銜的情況下，我也可以成為那個能“帶人成事”的關鍵人物。

評分☆☆☆☆☆

“不是主管，如何帶人成事？” 這個問題的提問方式，簡直像是在對我說話。 我深切體會過那種身處其中，卻又感覺無法完全掌控局麵的無奈。 很多時候，項目進展的瓶頸不在於技術難題，而在於人與人之間的協作和溝通。 當你需要依靠他人的配閤，但又沒有直接的管理權限時，如何有效地“說服”、“影響”、“激勵”，就成瞭一門藝術。 這本書的題目，仿佛是為我量身定做的。 我希望它能為我揭示一些深層次的原理，讓我理解“橫嚮領導力”背後的邏輯，而不僅僅是一些錶麵的技巧。 它會不會提供一些關於如何識彆團隊成員的動機，如何利用情感連接來建立閤作，甚至是如何在沒有官方支持的情況下，爭取關鍵人物的支持？ 我渴望找到一種能夠讓我感到更有力量、更有掌控感的方法，從而在我的工作中，真正做到“帶人成事”。

評分☆☆☆☆☆

這本書的題目，瞬間就抓住瞭我的眼球。 我身邊有太多這樣的情況：那些沒有管理頭銜的同事，卻往往是團隊裏最能解決問題、最能凝聚人心的人。 他們不依賴於職位賦予的權力，而是憑藉自身的專業能力、溝通技巧和人格魅力，影響著周圍的人。 這讓我不禁思考，究竟是什麼樣的素質和能力，讓他們能夠做到這一點？ 這本書會不會深入剖析這些“橫嚮領導者”的特質，並提供一套係統性的方法論，來指導那些希望在非管理崗位上發揮更大影響力的人？ 我尤其期待書中能夠給齣具體的行動指南，例如如何在缺乏直接指令的情況下，有效地提齣建議並獲得采納，如何處理團隊中的衝突，以及如何建立跨部門的閤作關係。 我相信，如果這本書能提供有效的策略，將極大地提升我在團隊中的貢獻度。

評分☆☆☆☆☆

去年就聽過這本書，對我在項目管理中有很好的幫助。

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同事推薦，準備看看，紙的質量一般

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挺好挺好挺好挺好挺好挺好挺好

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老公看的書，還可以吧！

評分☆☆☆☆☆

看看，應該是不錯的一本書

評分☆☆☆☆☆

看看，應該是不錯的一本書

評分☆☆☆☆☆

好好好好好好好好發貨快質量好京東改變你我的生活方式