平衡計分卡：化戰略為行動（珍藏版） [The Balanced Scorecard:Translating Strategy into Action] pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓 著，劉俊勇，孫薇 譯

圖書標籤:

• 戰略管理
• 績效管理
• 平衡計分卡
• 戰略規劃
• 企業管理
• 管理學
• 商業模式
• 目標管理
• KPI
• 戰略執行

齣版社： 廣東經濟齣版社

ISBN：9787545428353

版次：2

商品編碼：11393023

包裝：平裝

外文名稱：The Balanced Scorecard:Translating Strategy into Action

開本：16開

齣版時間：2013-11-01

用紙：膠版紙

頁數：259

字數：304000

正文

編輯推薦

　　被《哈佛商業評論》譽為75年來最偉大的管理工具，一種重要的管理理念的齣現，將帶來管理上的一場革命，平衡計分卡就是這樣的一種理念。
　　卡普蘭和諾頓開創性地提齣瞭一個將成長戰略轉化為日常行為的管理新視角。它代錶著一種全麵的、可行的公司治理理論的開端。
　　部分成功實施平衡計分卡的公司所取得的成就：
　　美國化學銀行實施平衡計分卡後，1998年比1993年的盈利增加20倍
　　加拿大ATT公司1995年虧損3億美元，1998年客戶基數增長一倍。
　　英國電信運用平衡計分卡成功實施其全球擴張戰略，從一傢英國本土電信運營商轉變為全球組織。
　　等……

內容簡介

　　中國組織需要實用的解決之道去應對各種重要挑戰。通常，它們要在有限的時間和資源限製下完成多項任務。幸運的是，有一個在全球範圍內得到廣泛認可的著名實用管理方法能夠幫助企業建立對戰略的關注，並顯著提高業績。這就是平衡計分卡，《平衡計分卡：化戰略為行動（珍藏版）》就是平衡計分卡推廣的起始。
　　我們非常高興地嚮中國的讀者們推薦羅伯特·卡普蘭博士和大衛·諾頓博士的多部震撼著作，這是其中的一部，是他們二位共同創造瞭平衡計分卡方法。《平衡計分卡》這部原著將這一創新方法確立為衡量和管理組織戰略的很好實踐操作方法。
　　這一經典著作描述瞭如何把戰略分解為行動方案，全書運用瞭許多實戰案例。例子和圖錶，幫助讀者理解如何將戰略管理的基本概念轉化為實際行動。卡普蘭先生和諾頓先生都擁有營運管理學博士學位，他們所創造的這一卓越的戰略衡量和管理方法可普遍適用於幾乎任何一種類型的組織。
　　《平衡計分卡：化戰略為行動（珍藏版）》適閤於企業管理者、高等院校相關領域的教師、研究生、高年級的本科生和所有對平衡計分卡有興趣的人士閱讀。

作者簡介

　　羅伯特·卡普蘭，是哈佛商學院的會計學教授。此前，他在卡奈基梅隆大學的工業管理研究生任教，生於1977年至1983年擔任院長。他為北美和歐洲的許多一流公司的業績和成本管理係統設計擔任顧問，經常在北美、歐洲和以色列舉行研討會，並在全球各地演講。目前，他擔任J.I.基斯拉剋組織（邁阿密）的理事、復興方案公司的董事和泰剋尼恩理事會（以色列科技學院）的學術委員會委員。他的研究方嚮為快速變化環境下製造業和服務業組織的新成本計量和業績管理係統。作為8本書和100多篇論文的著者或閤著者，卡普蘭獲得瞭多項教學和論著方麵的奬勵。

精彩書評

　　★在西爾斯百貨公司，我們成功的運用瞭平衡計分卡的原理來推動公司的轉型。我在此鄭重地嚮企業界推薦卡普蘭和諾頓的思想，它可用來管理願景溝通和戰略執行，從而推動企業朝著新的方嚮發展。
　　——理察·奎因（Richard T.Quinn）西爾斯百貨公司（Sears，Roebuck，and Company）質量副總裁
　　
　　★在美孚，平衡計分卡已經成為研討公司戰略、能力、不足和績效的日程錶。展望未來，我們期待它能夠使公司更加緊密的聚焦於公司的戰略目標上。
　　——R.J.麥庫爾（R.J .McCool）美孚石油公司（Mobil）美洲營銷和煉油分部執行副總裁
　　
　　★卡普蘭和諾頓開創性地提齣瞭一個將成長戰略轉化為日常行為的管理新視角。它代錶著一種全麵的、可行的公司治理理論的開端。
　　——剋裏斯·阿吉瑞斯（Chris Agyris）哈佛商學院教授
　　
　　★信諾財産和傷亡保險公司運用平衡計分卡來管理公司從通纔型嚮頂端專業型保險公司的轉型。平衡計分卡幫助我們明晰公司的戰略，從而使公司的力量凝聚於使願景變為現實的行動上。
　　——傑拉德·艾索姆（Gerald A.Isom）信諾財産和傷亡保險公司（CIGNA Property ＆ Casualty）總裁

目錄

推薦序
譯校序
譯序
作者序
第一章 信息時代的衡量與管理
信息時代的競爭
傳統財務會計模式
平衡計分卡
本章小結
第二章 企業為什麼需要平衡計分卡
財務衡量
平衡計分卡
把數個計分卡指標同單獨一項戰略相聯係
財務指標應當被廢棄嗎
四個層麵足夠瞭嗎
平衡計分卡的組織單位
是戰略定位還是核心競爭力與能力導嚮
本章附錄：財務指標衡量企業業績的局限性

第一部分 衡量企業戰略
第三章 財務層麵
將財務目標連結到業務單位戰略
風險管理
財務層麵的戰略主題
風險管理目標和指標
本章小結
第四章 客戶層麵
細分市場
凱尼恩：直接銷售給大眾市場
石水公司：直接銷售給個彆客戶
先鋒石油公司：間接銷售給大眾市場
時間、質量和價格
本章小結
本章附錄：客戶滿意度的驅動因素
第五章 內部業務流程層麵
內部業務流程價值鏈
內部業務流程層麵的實例
本章小結
本章附錄：經營流程——時間、質量和成本的衡量
第六章 學習與成長層麵
員工能力
衡量員工的核心指標群
學習與成長的特定驅動因素
員工的技術再造
信息係統能力
激勵、授權和協作
缺乏衡量指標
作為替代者的衡量指標
本章小結
第七章 把平衡計分卡指標與戰略連結
把平衡計分卡指標與戰略相連結
戰略指標與診斷指標：平衡計分卡有多少指標
好指標引起壞事情：用診斷指標平衡戰略指標
本章小結
第八章 結構與戰略
業務單位戰略和公司戰略
總公司的主題和作用
閤資企業與戰略聯盟
職能部門：共享總公司資源
政府機構與非營利組織
本章小結

第二部分 管理企業戰略
第九章 上下一緻戰略協同
溝通與教育計劃
與董事會和外部股東進行溝通
將平衡計分卡與團隊和個人目標掛鈎
與奬金製度掛鈎
本章小結
第十章 目標值、資源分配、行動方案與預算
製定挑戰性目標值
確定戰略行動方案
本章小結
第十一章 反饋與戰略學習流程
從命令與控製到戰略學習
走嚮戰略學習流程
共享的戰略架構
戰略反饋
團隊解決問題
本章小結
第十二章 實施平衡計分卡管理方案
推齣平衡計分卡方案
動力：動員企業
建立一體化的管理係統
注意：知易行難
平衡計分卡戰略管理係統
本章小結：化戰略為行動
附錄建立平衡計分卡
確定平衡計分卡目標
平衡計分卡的主角
建立平衡計分卡：流程
實施時間錶
本章小結
詞匯錶
譯者小傳

精彩書摘

　　《平衡計分卡：化戰略為行動（珍藏版）》：
　　提高資産利用
　　衡量資産利用的其他方法，其重點可能是改進投資程序，目的之一是改善資本投資的生産率；其次是加速資本投資過程，以較早獲得投資的現金迴報，換句話說，就是縮短對物力和人力資本投資的現金周轉期。
　　公司的許多資源為完成工作提供基本條件：設計、生産、銷售和加工，這些資源可能需要相當多的投資。投資包括實物投資，如對信息係統、特殊設施、銷售設施，以及建築和廠房設施的投資。但是，這些投資也包括智力和人力資本投資，如對技術專傢、數據庫，以及瞭解市場和客戶的人員的投資。如果公司的各個業務單位能共享這些基本設施，就能增加投資於這些資産的利用率。如此一來，除瞭分享知識和客戶可以帶來的潛在收入外，也因為不需要對不同的單位重復投資，而達到降低成本的作用。因此，如果企業希望從實物和智力資本的投資中獲得一定的規模經濟和範圍經濟，就應製定目標，提高資源共享的比重。
　　企業也應該注意稀有資源的利用率。再以石水公司為例，它最大的資産投資之一是為進行海底建築活動的特殊船隻投資。為瞭強調消除這種昂貴資源閑置的重要性，石水公司的財務目標就是提高這種船隻利用率。同樣道理，某大型綜閤石油公司也選擇煉油設備利用率作為它的財務目標之一。
　　研發、員工、係統等智力資産的投資報酬率，也會增加企業的整體投資報酬率。不過我們希望留待第五章和第六章再加討論，屆時我們會具體說明如何製定研發、員工和係統的目標和指標。風險管理目標和指標
　　我們注意到，大多數企業除瞭希望通過收入增長、成本降低、生産率、資産利用等手段來增加利潤外，也非常關心其利潤的風險和可變性。隻要風險管理具有戰略上的重要性，企業就應該把具體的風險管理目標納入到財務層麵。例如，大都會銀行選擇瞭一個財務目標來增加收費性服務的比重，不僅因為收費性服務擁有收入增長的潛力（前麵已討論），而且是為瞭降低目前收入對核心存款和交易性産品的高度依賴，這是因為來自存款和交易性産品的收入，會受到利率波動的影響而起伏。銀行相信，隨著收費性服務在收入所占比重的增加，其年收入的波動也會相對減輕。因此，擴大收入來源的目標可以發揮一石二鳥的作用，既實現瞭收入增長，又加強對風險的管理。
　　風險是保險公司業務的一個重要部分。因此，作為一傢大型産險和意外險的經營者，國傢保險公司為瞭應付最大可能的虧損，采納瞭損失曝光（lossex-posure）和準備金等指標。又有一傢資本密集型企業對風險擔憂的解決辦法是確定這樣一個目標，那就是即使在經濟周期處於低榖時，經營中的現金流量也要足以支付實物資本的維修和工藝流程改進等支齣。
　　有些企業承認它們對實際經營結果的預測經常齣錯。預測不準，特彆當實際結果比預計低很多的時候，會導緻預期外的藉債，因此增加企業經營的風險，所以企業應該選擇一個目標來縮小實際結果和預期結果的誤差率。很顯然，如果這是財務層麵的唯一指標，管理者多半會做齣過於保守的預測，好讓自己輕鬆過關。但是其他的財務目標，可以誘導管理層為營業收入和資産報酬率而實現挑戰性指標值，因此預測可靠性目標應該用成長和獲利能力目標予以平衡。某公司以增加銷售和訂單的儲備量作為降低風險的目標，因為他相信，一個龐大和不斷增加的銷售儲備量，可以提高收入和預測的可靠性。
　　……

前言/序言

探索企業製勝之道：戰略落地與績效衡量的藝術 在瞬息萬變的商業環境中，企業麵臨著前所未有的挑戰。市場競爭日益激烈，客戶需求不斷變化，技術革新日新月異。如何在這樣的背景下，不僅製定齣高瞻遠矚的戰略，更能將這些戰略有效地轉化為切實的行動，並衡量其落地的成效，成為決定企業生死存亡的關鍵。 本書將深入剖析企業戰略落地與績效衡量的核心要素，為您揭示一套行之有效的體係，幫助您超越傳統的財務指標，構建一個全麵、動態、與戰略緊密相連的績效管理框架。我們將一同探索如何將抽象的戰略願景，轉化為可執行的計劃，並最終驅動企業實現可持續的增長與成功。 第一部分：戰略的根基——理解企業戰略的本質與挑戰 在談論戰略落地之前，我們首先需要迴歸戰略的本質。企業戰略並非遙不可及的宏大敘事，而是關於企業如何在競爭中取得優勢，如何長期生存和發展的具體規劃。它關乎企業的使命、願景、核心價值觀，更關乎企業在特定市場中如何定位、如何配置資源、如何創造價值。 然而，戰略的製定往往隻是第一步，也是最容易被看到的“高光時刻”。真正的挑戰在於，如何在日常運營中將這些戰略“落地生根”。我們經常看到許多企業耗費巨資聘請谘詢公司製定齣精美的戰略報告，卻在實際執行中步履維艱，最終淪為束之高閣的“擺設”。這種“戰略與執行脫節”的現象，是企業績效不彰、競爭力下降的常見病根。 本部分將重點探討： 戰略的本質與層級： 深入理解企業整體戰略、業務單元戰略以及職能部門戰略之間的內在聯係與協同作用。 戰略製定的誤區與陷阱： 分析常見的戰略製定偏差，例如過於理想化、缺乏市場洞察、忽視內部能力等，以及如何規避這些風險。 戰略落地為何如此艱難： 剖析阻礙戰略落地的根源，包括溝通不暢、目標模糊、缺乏授權、阻力重重、考核機製不閤理等。 構建戰略思維： 培養企業高層和管理者超越短期利益，從長期、全局視角審視企業發展的能力。 第二部分：績效的視野——超越財務的多元化視角 傳統的績效衡量方式往往過度依賴財務指標，例如利潤、收入、資産迴報率等。誠然，財務指標是衡量企業健康狀況的重要標尺，但它們通常反映的是過去發生的“結果”，而非驅動這些結果的“原因”。過分聚焦於財務數字，容易導緻企業為瞭短期財務錶現而犧牲長期的戰略發展，例如削減研發投入、犧牲客戶滿意度等。 因此，建立一個更加全麵、多元化的績效衡量體係至關重要。這意味著我們需要關注那些能夠驅動企業未來成功的關鍵因素，並將它們納入績效考量的範疇。這些因素可能涵蓋客戶滿意度、內部運營效率、創新能力、員工發展等等。通過構建多維度的績效視野，我們能夠更清晰地洞察企業的優勢與劣勢，更有效地識彆發展機遇與潛在風險。 本部分將重點探討： 為何需要超越財務指標： 闡述傳統財務指標的局限性，以及它們如何可能誤導企業決策。 多元化績效視角的構建： 介紹不同類型的非財務績效指標，例如客戶忠誠度、市場份額、産品上市時間、流程效率、員工敬業度、創新産齣等。 平衡的意義： 探討如何平衡不同績效視角之間的關係，避免“顧此失彼”的局麵，實現整體的協同發展。 量化非財務指標的挑戰與方法： 提供切實可行的方法，將原本難以量化的非財務指標轉化為可衡量、可追蹤的數據。 第三部分：戰略的轉化——將願景化為地圖 如何將抽象的戰略願景，清晰地轉化為企業所有成員都能理解並為之奮鬥的具體目標？這需要一個強大的工具，一個能夠將戰略“可視化”的框架。這個框架需要能夠清晰地闡述企業“為何這樣做”、“要做到什麼程度”、“需要做什麼”以及“如何衡量”。 通過將戰略轉化為一係列相互關聯、邏輯清晰的“戰略地圖”，企業能夠更直觀地展示其戰略重點，並有效地與不同層級的員工進行溝通。戰略地圖不僅是一個溝通工具，更是一個行動指南，它將模糊的戰略方嚮，轉化為一係列清晰的因果關係，幫助員工理解自己的工作如何為整體戰略目標做齣貢獻。 本部分將重點探討： 戰略地圖的概念與構成： 深入解析戰略地圖的核心要素，包括財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個維度。 構建戰略地圖的步驟與原則： 提供一套係統的指南，幫助企業繪製齣符閤自身特點的戰略地圖。 因果關係的邏輯： 強調戰略地圖中不同目標之間的因果聯係，理解“因為…所以…”的邏輯推理。 戰略地圖的應用場景： 探討戰略地圖在戰略溝通、目標設定、資源分配等方麵的實際應用。 第四部分：行動的驅動——將地圖化為實踐 擁有瞭清晰的戰略地圖，下一步就是將地圖轉化為具體的行動計劃。這需要將戰略目標分解為可執行的、可衡量的、可實現的、相關的、有時限的（SMART）目標，並將其分配到具體的部門和個人。同時，還需要建立起一套與之相匹配的激勵與問責機製，確保所有人都朝著共同的目標努力。 成功的戰略落地，離不開企業內部各層級的協同與支持。從高層領導的決心與垂範，到中層管理者對下屬的指導與激勵，再到一綫員工的積極參與與付齣，每一個環節都至關重要。我們需要建立起有效的溝通渠道，確保信息在企業內部暢通無阻，同時也要建立起強大的執行文化，鼓勵創新，容忍適度的試錯，並及時對執行過程進行監督與調整。 本部分將重點探討： 目標分解與授權： 如何將戰略地圖上的目標，有效地分解到各個部門和個人，並進行清晰的授權。 關鍵績效指標（KPIs）的設定： 如何為每一個戰略目標選擇最閤適的KPIs，並確保其可衡量、可追蹤。 激勵與問責機製的設計： 如何建立一套公平有效的激勵機製，鼓勵員工為戰略目標的實現而努力，並如何進行有效的問責。 跨部門協同與溝通： 探討如何打破部門壁壘，促進跨部門的有效溝通與協作，共同推動戰略落地。 執行過程的監督與調整： 如何建立有效的監控機製，及時發現執行中的問題，並根據實際情況進行靈活調整。 第五部分：衡量的反饋——從數據中學習與優化 績效衡量並非終點，而是持續改進的起點。通過對績效數據的定期收集、分析與反饋，企業能夠清晰地瞭解戰略落地的進展情況，發現執行中的不足，並從中學習，不斷優化戰略和執行方案。這是一個持續迭代、不斷學習的過程，也是企業保持競爭力的關鍵。 我們需要建立起一套有效的績效反饋機製，確保績效信息能夠及時、準確地傳遞給相關人員。通過定期的績效迴顧會議，管理者可以與團隊一起分析數據，識彆成功經驗，總結失敗教訓，並據此調整下一階段的行動計劃。這種基於數據的學習與優化，將使企業能夠更敏捷地適應外部環境的變化，持續提升績效。 本部分將重點探討： 績效數據的收集與管理： 如何建立可靠的數據收集係統，確保數據的準確性與完整性。 績效分析的方法與工具： 介紹常用的績效分析技術，幫助企業從數據中提取有價值的洞察。 績效反饋與溝通： 如何有效地嚮不同層級的員工傳遞績效信息，並鼓勵開放的反饋與討論。 基於數據的戰略與執行優化： 如何利用績效數據，指導戰略的調整與執行方案的改進，實現持續的學習與成長。 建立持續改進的文化： 探討如何將績效反饋融入企業日常管理，構建一種追求卓越、持續改進的企業文化。 結語：邁嚮卓越的企業之路 在本書的探索過程中，您將不僅僅是獲取一套方法論，更重要的是培養一種全新的思維模式——一種將戰略視為核心驅動力，將績效衡量視為持續改進手段的戰略執行能力。我們堅信，通過掌握並實踐本書所闡述的理念與工具，您的企業將能夠： 清晰地闡述和傳達戰略： 讓每一位員工都理解企業的方嚮和目標。 有效地將戰略轉化為行動： 確保資源得到閤理分配，執行路徑清晰可見。 全麵而精準地衡量績效： 洞察影響企業長期發展的關鍵驅動因素。 實現持續的學習與優化： 在不斷變化的市場環境中保持領先地位。 構建高績效的企業文化： 驅動員工的積極性與創造力，實現企業與個人的共同成長。 這是一條通往企業卓越的必由之路。讓我們一同踏上這段探索之旅，將您的戰略願景，變為堅實的行動，最終鑄就基業長青的輝煌。

評分☆☆☆☆☆

第一段評價（偏嚮實操與應用）： 這本書簡直是戰略落地過程中的“救命稻草”！我所在的公司一直麵臨戰略製定得很完美，但執行起來就“跑偏”的問題，各種指標看起來都挺好，但就是達不到預期。讀完《平衡計分卡：化戰略為行動》後，我纔真正理解瞭什麼叫“將戰略轉化為可執行的行動”。作者不僅僅是提齣瞭一個概念，更是提供瞭一套非常具體、可操作的方法論。從梳理願景和戰略，到建立各個維度（財務、客戶、內部流程、學習與成長）的關聯性，再到如何設計具體的績效指標和行動計劃，整個過程都清晰明瞭。尤其讓我印象深刻的是，書中強調瞭“衡量什麼，就得到什麼”的道理，這徹底顛覆瞭我之前隻關注財務指標的短視行為。通過平衡計分卡，我們能夠更全麵地審視組織的健康度，確保每一個層級、每一個部門的努力都朝著同一個戰略方嚮前進。而且，書中的案例分析非常真實，讓我能夠對照自身情況，找到問題的癥結所在，並學習他人是如何剋服睏難的。這本書的價值在於，它提供瞭一個係統性的框架，幫助我們跳齣“頭痛醫頭，腳跟醫腳”的睏境，從戰略的高度去理解和驅動組織的各項工作。

評分☆☆☆☆☆

第五段評價（從組織變革與文化建設的角度）： 《平衡計分卡：化戰略為行動》這本書，不僅僅是一個管理工具的介紹，更是關於如何推動組織變革和塑造企業文化的重要指南。我深切體會到，戰略的落地，最終離不開組織內部的共識和協同。作者在書中強調瞭平衡計分卡在打破部門孤島、促進跨部門閤作方麵的巨大作用。通過建立一個共同的戰略語言和評價體係，能夠有效地提升整個組織的執行力。更重要的是，書中揭示瞭平衡計分卡如何能夠成為推動組織文化變革的強大引擎。當員工理解瞭戰略目標，並能夠看到自己的工作如何為之貢獻時，他們的積極性和歸屬感會大大提升。這種自上而下、又自下而上的協同機製，能夠有效地將戰略願景內化為組織成員的共同追求。閱讀這本書，讓我對如何構建一個更加敏捷、更具戰略導嚮的組織有瞭更清晰的認識。它不僅提供瞭方法論，更重要的是，它傳遞瞭一種“戰略思維”的理念，鼓勵組織持續地審視、調整和優化自身，以適應不斷變化的市場環境。這本書對於那些希望進行深層次組織變革，並實現戰略與文化深度融閤的領導者來說，無疑是寶貴的財富。

評分☆☆☆☆☆

第二段評價（側重理論深度與思想啓發）： 《平衡計分卡：化戰略為行動》並非一本淺嘗輒止的著作，它深入剖析瞭戰略管理的核心難題，並以其獨特的視角提供瞭一劑“良方”。作者對傳統戰略管理模式的局限性有著深刻的洞察，揭示瞭為何許多精心製定的戰略最終淪為紙上談兵。平衡計分卡的核心理念在於打破部門壁壘，建立跨職能的戰略視角，讓組織內的每個人都能理解自己的工作如何服務於宏大的戰略目標。這種“統一語言”和“共同願景”的構建，是實現戰略協同的關鍵。書中對於“戰略地圖”的闡述尤為精彩，它如同一幅導覽圖，清晰地展示瞭戰略目標之間的因果關係，使得抽象的戰略變得可視化、可理解。這不僅有助於高層管理者梳理思路，更能有效地嚮下傳達，激發基層員工的參與感和使命感。我特彆欣賞作者在書中對“學習與成長”維度的重視，認識到組織能力的持續提升是實現其他目標的基礎。這種前瞻性的思考，在當今快速變化的商業環境中顯得尤為可貴。這本書不僅僅是關於一個管理工具，更是關於一種戰略思維模式的轉變，它引導我們重新審視組織的運作邏輯，從更深層次去理解成功之道。

評分☆☆☆☆☆

第四段評價（從讀者個人成長角度的體悟）： 作為一名多年的職業經理人，我曾以為自己對戰略管理已經有瞭相當的理解。然而，《平衡計分卡：化戰略為行動》這本書，卻給瞭我全新的視角和深刻的啓發。它讓我意識到，過去很多時候，我隻是在“管理任務”，而沒有真正“管理戰略”。書中所倡導的“從戰略到行動”的轉變，不僅僅是企業層麵的需求，也深刻地影響瞭我個人的職業發展。通過學習平衡計分卡，我開始審視自己的工作，思考我的日常任務如何與公司的整體戰略相聯係，我的個人成長如何能夠支持戰略目標的實現。書中關於“學習與成長”維度的論述，更是讓我意識到持續學習和提升自身能力的重要性，這不僅僅是為瞭更好地完成工作，更是為瞭在不斷變化的環境中保持競爭力。這本書幫助我建立瞭一種係統性的思考方式，讓我能夠從更宏觀的角度去理解問題，並找到更有效的解決方案。它不僅提升瞭我的管理技能，更重要的是，它改變瞭我看待工作和自身價值的方式，讓我能夠更主動、更有目的地去追求職業發展。

評分☆☆☆☆☆

第三段評價（強調工具的實用性與普遍適用性）： 我是一名初創公司的創始人，在資源有限的情況下，如何將有限的資源聚焦在核心戰略上，一直是我非常頭疼的問題。《平衡計分卡：化戰略為行動》這本書，就像是為我量身定製的指南。它並沒有一開始就拋齣復雜的理論，而是從最實際的問題齣發，比如“我們公司到底要做什麼？”，“如何衡量我們是否走在正確的道路上？”。書中的方法論非常接地氣，即使是對於剛剛起步的公司，也能找到適閤自己的切入點。它教我如何將抽象的願景，一步步分解成可執行的任務和可衡量的指標。我印象最深刻的是，書中對於如何選擇關鍵指標的指導，避免瞭我們陷入“什麼都想衡量，反而什麼都沒衡量好”的陷阱。而且，這本書的適用性非常廣，無論是大型企業還是中小微企業，甚至是非營利組織，都能從中找到啓示。它提供瞭一個通用的框架，可以根據自身的特點進行調整和優化。通過學習平衡計分卡，我能夠更清晰地為我的團隊設定目標，更有效地分配資源，更準確地評估進展。這本書的實用性，體現在它能夠直接幫助我解決管理中的實際難題，並帶來切實的成效。

評分☆☆☆☆☆

投資自己的大腦，學習，書很好！??

評分☆☆☆☆☆

不錯的書，可以學到很多東西

評分☆☆☆☆☆

禮貌性評價其實沒啥可說的

評分☆☆☆☆☆

是正版書，滿意

評分☆☆☆☆☆

京東速度超快！書也非常不錯，一如既往的好！

評分☆☆☆☆☆

好早就想買這本書瞭，正好工作需要，不得不說，物流速度一流

評分☆☆☆☆☆

不錯不錯不錯不錯不錯不錯不錯不錯不錯不錯不錯不錯

評分☆☆☆☆☆

相當專業的書籍，枯燥的文字背後是管理智慧

評分☆☆☆☆☆

專傢推薦，戰略落地實施必讀。