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编辑推荐

从“吨位时代”到“品位时代”，企业在变局的大潮下如何立于不败之地？

本书将给您答案。

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内容简介

本书从传统模式追求“吨位”市场的营销困境开始分析，挖掘纷繁复杂的营销困境背后的本质，即客户价值发生了质变，需要以客户价值很大化为基本导向，寻求营销价值和效率的新来源。

作者通过十年来大量实操案例的思考和升华，总结了各行业的特点，归纳出“客户”、“技术”和“资源”三种核心的客户价值很大化的驱动要素，由此确定了营销模式的三种升级方向。对于时机和节奏的把握上，充分考虑到企业的现实资源和能力，强调了关键环节的可操作性——营销模式的系统升级如何落实到企业营销组织的建设和队伍建设上，落实到企业研产销一体化统一于争夺市场的系统能力建设上来。从企业持续发展的战略角度上，审视了营销模式升级的本质，以达成从机会导向到企业系统组织能力的构建。

本书适合企业的总经理、营销总监、营销各级管理者的营销实践参考，同样也适合MBA学员的学习。

作者简介

程绍珊

著名营销实战专家，华夏基石集团业务副总裁，高级合伙人。北京迪智成管理咨询有限公司董事长。北大、清华、人民大学特聘教授。美的集团、中化集团、中国南方航空、中国国旅、中钞集团、欧普照明等知名企业特邀高级讲师、《销售与市场》、《创维营销》的专栏提供者和高级顾问、《销售与管理》、《中国企业家》、《糖烟酒周刊》、《营销学苑》撰稿人。带领“迪智成创业深度营销管理咨询团队”专注于“深度营销”模式的研究和实践。

2005年以来陆续出版深度营销系列丛书《深度营销观点》、《营销模式研究》《深度营销战法》、《精准营销》等；出品《营销创新与实务》、《营销实战招法》、《破冰-三四级市场运作》、《如何建立高效的营销体系》课程VCD。本系列则有全新出版的《升级你的营销组织》。


叶宁

十年专业咨询和培训经验。北京迪智成咨询合伙人、资深咨询师，具有丰富的企业管理和市场营销实践经验。

咨询和培训的客户包括美的集团、科龙集团、华立集团、华润三九、仁和药业、万孚生物、长城汽车、康恩贝集团、三辰集团、浙江朗迪集团等，涵盖快速消费品、医药、耐用品、工业品行业。在咨询过程中对快速消费品特别是个人消费品行业有深入独到的研究和咨询实战推动能力。

《销售与市场》、《现代家电》、《销售与管理》、《营销学苑》特约作者。现代营销杂志社《营销学苑》“受读者欢迎作者”获得者。

内页插图

目录

【模式创新篇】

第一章“品位”时代的营销模式升级

第一节 “吨位”营销模式失效

第二节 营销模式升级的三大驱动模式：客户、技术和资源

第三节 组织和人员的实施保障

第二章 消费者驱动的营销模式升级——消费品行业

第一节 消费品行业的营销发展历程

第二节 市场细分：更为强调软性感知价值

第三节 品牌定位和产品组合策略创新

第四节 产品策略：回归消费者导向

第五节 渠道策略：渠道效率+终端价值

第六节 促销策略：与品牌推广形成互动

第七节 服务价值创新策略：超越客户期望

第三章 大客户驱动的营销模式升级——工业品行业

第一节 工业品行业进入“价值为王”的时代

第二节 大客户的价值特点和变化趋势

第三节 市场细分与选择

第四节 产品、服务升级:构建一体化解决方案

第五节 品牌升级:理性为主，感性结合

第六节 渠道升级:厂商价值一体化

第七节 客户关系升级: 从关系营销到价值营销

第四章 技术驱动的营销模式升级—互联网为核心

第一节 互联网为核心的营销新技术对传统营销的影响

第二节 传统企业如何利用互联网

第三节 线上线下一体化：OTO模式构建

第四节 传统企业如何进行OTO模式创新

第五章 资源驱动的营销模式升级—产业价值链整合

第一节 什么是资源驱动的营销模式升级

第二节 产业价值链纵向驱动型营销模式升级

第三节 产业价值链横向驱动型营销模式升级

第四节 平台整合型营销模式升级

第六章 实施保障：组织打造+队伍建设

第一节 营销模式升级困境：“不改等死，改了找死”

第二节 营销模式升级失败原因分析

第三节 营销模式升级成功的实施关键

第四节 企业营销能力的系统升级

【理论分析篇】

第七章 “品位”时代的营销环境分析

第一节 宏观环境的变化：经济、政策法规、技术

第二节 微观环境变化：渠道、竞争、供应商

第三节 客户价值：消费主体、消费导向、消费行为的变迁

第八章 营销怎样创造价值

第一节 客户为感知价值和购买效率买单

第二节 回归客户让渡价值最大化的基本导向

第三节 如何实现客户让渡价值最大化

第九章 营销模式升级三步曲

第一节 选择和定义价值

第二节 创造和交付价值

第三节 传播和沟通价值

精彩书摘

第一章“品位”时代的营销模式升级

第一节 “吨位”营销模式失效

一、竞争优势逐渐丧失

回顾我国改革开放30多年的企业发展历史,企业的成败犹如王朝的兴衰更替，所谓“三十年河东，三十年河西”，曾经辉煌一世的企业随着环境的变化而没落，甚至消亡。5年前，谁能想到霸主——美国柯达公司，会陷入倒闭的窘境；3年前，谁又能想到今天的诺基亚已经一只脚踏进了坟墓；谁又能想到那些曾经被苏宁、国美等巨头嗤之以鼻的“草根”电商——京东等，竟然如此“疯狂”。

需求变化莫测、新的消费需求迅速崛起、消费主权时代来临，竞争对手高超的模仿能力和“武装到牙齿”的资源配置，使企业痛苦地发现，曾经辛辛苦苦构建的营销优势比想象得还要脆弱，之前赖以成功的营销模式已经不能满足现实的需要。最终，企业销量下滑、“吨位”不断下降、市场号召力和控制力不断下降、地位逐渐丧失、品牌和产品不断老化，导致“品位”全无。

（一）“吨位”下降

企业突然发现，自己失去了往日快速增长的锋芒，销量江河日下，甚至出现了大规模的下滑现象，主要表现在以下两个方面。

一方面，企业自身原有的重点市场，或者自认为“高枕无忧”的根据地市场逐渐松动，没有建立市场壁垒，或产品、服务都被竞争对手高度模仿，产品同质化更加明显且常态化。竞争对手通过价格战、渠道战、促销战等方式不断渗透蚕食市场。


九阳是国内著名的豆浆机企业，曾经靠“一杯豆浆”打天下，国内的豆浆机市场占有率达到86％（几乎每10台豆浆机就有8台是该企业的品牌）。九阳遥遥领先竞争对手，稳居行业第一，并在近10年的发展中创造出了国内小家电发展史上的奇迹。

然而，当国内豆浆机市场成熟时，以美的为首的国内大型综合家电企业开始进入豆浆机市场。这些企业利用原有的家电渠道优势发动价格战，九阳在短短几年内就被抢走了近30%的市场份额，其销量下滑近50%。


另一方面，新的消费需求崛起，竞争对手不断细分品类（新产品、新产品类）、细分市场（新的消费群体及其需求），切割市场，导致市场分流。


可口可乐和百事可乐曾经是国内饮料市场的霸主，其他厂家通过推出更多、更新的产品品类，如果汁、绿茶、红茶等饮料，给消费者更多的选择，使一部分原属于可乐饮料的消费者消费其他品牌的新产品。可口可乐和百事可乐的市场不断被分流，市场份额不断下降。


在上述情况下，企业匆忙迎战，但往往是“伤敌一千，自损八百”，竞争对手层出不穷，打死了一个又会冒出无数个后来者，这种现象屡见不鲜，企业疲于奔命。

企业能想到的就是用大量的资源（砸钱、换人、配车等方式）扭转局面。但往往适得其反，新策略还没有吸引到新客户，原有的老客户就流失了，市场份额不断下降。此时，企业的状态就好比一辆车，想加速，但无奈档位太低。要加速就要换挡，企业营销模式已经老化过时，需要升级换代。

（二）地位丧失

在中国，大多数企业和行业仍遵循“吨位”决定地位的游戏规则。随着市场份额降低和企业销售规模增长的停止或下滑，企业地位必然下降。

一方面，“吨位”下降导致企业对经销商和终端的控制力下降，对市场竞争格局的掌控力也随之减弱。企业不断发动价格战，价格一降再降，渠道和终端的利润空间逐渐被压缩。不赚钱使渠道、终端的忠诚度不断下降，竞争对手借机不断渗透渠道和终端，“有奶就是娘”的经销商开始“暗度陈仓”，主营、专营经销商纷纷“红杏出墙”，转为多品牌经营，甚至代理竞争对手的产品。原有终端从主推、专推到不推再到“雪藏”企业产品，渠道推力下降。

另一方面，企业对消费者的号召力也在下降。竞争对手的同质化竞争使企业品牌的影响力下降，由于终端展示、陈列和演示功能退化，产品与消费者的见面率下降、感知力降低，消费者有了更多的选择之后，消费者对产品的黏度也下降了。此时，企业发现，消费者的指定购买率或重复购买率越来越低,品牌号召力逐渐下降,消费者拉力下降。


九阳经过十多年的努力，从无到有，培养了一大批优秀的经销商和终端。最高峰时，全国有600多个经销商、上万个终端，经销商及终端一直对其品牌有较高的忠诚度。后来，美的等竞争对手不计投入地发动价格战，九阳在价格战中处于劣势地位，豆浆机销量不断下滑。

价格一降再降，终端无利可图，产品陈列位置保不住了，消费者购买的氛围就没有了，以前赖以成功的强大的终端展示和演示推广力（生动化消费者体验）的作用越来越低了。九阳旗下的专卖店纷纷倒闭或转做其他项目。没有导购的大力推荐，消费者体验后的冲动购买率越来越低，企业产品甚至在很多终端消失了，消费者逐渐被蚕食，品牌逐渐淡出了消费者视线。


（三）“品位”全无

中国市场存在“吨位决定地位，地位决定品位”的原则，在企业丧失地位的情况下，其“品位”也会越来越差。

迫于销售额下滑、市场份额减少、市场号召力和控制力下降，企业不得不放下身段，被迫卷入无休止的价格战、促销战和广告战，无法保证对老产品升级和新产品创新，以及品牌提升的资源投入，无法真正满足市场和客户的需要。企业品牌逐渐老化,并陷入恶性循环,新产品由于渠道话语权和消费者黏度下降，推广力度越来越弱。而企业的老产品价格越卖越低，终端没有利润并逐渐被边缘化。结果是，企业只能与杂牌为伍，行业中充斥着低劣的促销策略和攻击性的网络营销（相互诋毁、下黑手等），最终走上一条无所不用其极的恶性竞争之路。


仍以九阳为例，在对豆浆机的升级中没有跟上美的的步伐（如美的推出了无网和免洗豆浆机等产品），且新产品（如开水煲、紫砂煲、电压力煲等）的市场表现极差，很多产品，消费者甚至都不曾知晓。2010年中秋和国庆期间，该企业和另一家家电企业因在豆浆机市场竞争，在全国发生了50多起暴力冲突事件。


二、营销效率不断下降

“吨位”下降、地位丧失、“品位”全无的直接恶果是，企业营销效率下降。同样的投入产出下降、同样的产出需要更多的投入，企业陷入“做广告找死，不做广告等死”的两难境界。

（一）分销效率下降

在营销新时代，新型渠道的崛起,渠道多元化导致企业原有的渠道层级和结构已不能完全覆盖目标市场；厂商关系也没有及时依据市场要求进行调整，导致分工不明、博弈加剧、厂商协同力下降、渠道忠诚度下降；企业和经销商在终端运作上越来越乏力，销售层级过多，经销商不断加价，渠道流速缓慢，终端动销能力下降，反向影响渠道的物流、资金流和信息流。三流不畅，最终导致企业的产品力下降。


在欧美国家，奶粉的生产厂家和零售商是直接对接的。但是在中国，需要通过总代、分销、经销等多个环节才能到达终端，各层级的“利润扒皮”现象可想而知，这也是奶粉价格高的“元凶”之一。一些品牌奶粉在终端铺得好、广告/促销打得凶，但是消费者就是不买账。


（二）品牌传播和促销推广效率下降

企业之前做电视广告对市场的拉动作用非常大，做一场促销可以拉动近20%的销量，渠道得了促销依赖症，经常是“不促不销”。随着广告媒介成本的不断提高，微博、微信等多元化媒体介入，广告形式越来越多。消费者得了视觉、感知的疲劳症，企业的促销力度越来越大、手段越来越多、频率越来越快，但其销量拉动效果却越来越差。


国内某著名洗发水，仅广告形象代言人就有十几个，并投入巨资在央视和湖南卫视等多家国内主流电视媒体做广告，在全国各大超市天天举办店外秀、产品捆绑促销（如洗发水捆绑发胶等），但是销量一直都没有起色，广告费和促销费就像扔到水里一样，动静越来越小。


（三）营销人员效率下降

由于品牌传播拉力下降，终端和渠道“三心二意”，越来越“不听使唤”，市场掌控力不断下降。于是，企业投入越来越多的营销人员，企业的后台支持压力不断增大，组织结构越来越臃肿，人员成本费用居高不下。与此同时，营销人员的异地管理等问题被放大，带来了很多管理难题。但是这些昂贵的代价也阻挡不了企业销量的下降，销售结构失衡，人均效率越来越低。


某医药生产企业，创建初期不到50人，销售额3500多万元。由于规模小，企业各部门之间联系紧密。但经过10年的发展，企业已有600多人，销售额却只有1亿元。人员增加了不少，但是各部门之间的协同性越来越低、执行越来越难。以前，一个促销方案从策划到执行只要一两天的时间，现在则需要一周以上。


（四）研、产、销整体经营效率下降

很多企业为了提高市场销量，一方面，不断增加产品及品类、加速推出新产品或不断扩大“地盘”——市场区域，企图扭转市场颓势和提高营销效率。可结果适得其反，销售的区域半径越大，企业的后台服务半径就越大；产品和品类越多，企业的供应链越难维持（研发成本、生产成本、服务成本都在增加）；企业加大了赊账和铺货力度，资金周转率越来越低、存货越来越多，企业的财务状况“雪上加霜”，加重了企业的负担，不仅营销效率下降，还拖累了企业的整体经营效率。

以前，企业的一个品种能卖3500万元，而现在有20多个品种，销售额也只能达到1亿元，企业应收款账期也从三个月延长至半年，只能通过内部融资过日子。


三、老办法为什么失效

幸福的家庭都很相似，不幸的家庭却各有各的不幸。要解决问题就要找到问题背后的原因，只有这样，才能对症下药。笔者根据多年的企业咨询实践经验，总结了企业陷入营销困局、丧失竞争优势的原因。
（一）思想没有更新

失败是成功之母，成功也会是失败之母。很多企业在发展过程中形成了思维定式或惯性，面对新的营销环境，大有不撞南墙不回头的气概，最终陷入万丈深渊。

1.企业经营导向没有随环境变化而变化

有些企业比较“自恋”，以自我为中心，不考虑外部因素，以自己过去的成功标榜，带来的往往是今日的失败。


当摄影拍照技术从“胶卷时代”进入“数字时代”之际，柯达舍不得放弃传统胶片领域的帝王地位，面对新技术反应迟钝。并不是柯达不具备数字影像方面的技术和能力，柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域，在1991年就有了130万像素的数字相机。但是，倚重传统影像业务的柯达高层不仅没有重视数字技术,反而把关注的重点放在了防止胶卷销量受到不利影响上，结果导致舍不得“自救”，只能“自杀”的局面。


还有些企业以竞争为中心，跟随竞争对手“死缠烂打”，没有看到市场的变化，没用倾听消费者的心声，没有看到新需求、新技术、新竞争格局、新的游戏规则等，将大量的人、财、物投入到无止境的竞争消耗中，结果在消耗战中，自己因体力不支而倒下。


十多年前，在以CRT技术为主流的电视机市场上，国内家电企业通过一轮疯狂的价格战后，将国外品牌几乎扫出“国门”。但国内家电企业没有对CRT技术进行升级，仍通过价格竞争的方式巩固地盘。国外品牌并没有参与无休止的价格战，而是加大新技术的研发力度，在短短的数年间，以平板电视敲开“国门”并迅速占领国内市场。一夜之间，国内家电企业的市场份额优势不复存在。


2.企业对环境的误判，导致选择性错误

企业意识到需要变化了，但是对消费需求趋势、技术创新和竞争趋势等的误判，导致市场选择性错误、技术路线错误。


国内某著名运动品品牌，原有的核心消费群体为30~40岁人群。随着品牌的成长，面临着原有消费群体年龄老化，又不能获得新兴消费群体认同的问题。这时，该公司进行战略转型，一夜之间就推出“90后××”的大招牌，将目标人群定位为年轻一代消费者。结果，出现了新的目标人群没有抓住，原有的核心消费者流逝的尴尬局面。这是该品牌企业对市场选择性错误带来的后果。


在京东快速成长期，有一段时间，苏宁和国美不是对电子商务加大投入，而是投入巨资开了几百家实体店，发觉形势不对之后又不断裁员，这就是对商业模式的选择性错误。


还有一些企业，在市场选择和定位都做出正确选择的前提下，营销模式一成不变,仍然采用高举高打、高端放货的粗放式营销模式，例如，价格战、广告战，或者跑单帮的个人英雄主义等方式。企业没有与时俱进，没有在新的市场环境和竞争格局下及时升级、调整营销模式。


以海南某保健酒企业为例，在国人保健意识逐渐增强与国内“酒文化”盛行的趋势下，正确地选择了保健酒行业。但该企业一直以“天上打广告，地下搞大户”的方式运作，并在2005年处于近10亿元的销售额顶峰。至此，该企业对原来的推广方式乐此不疲，没有进一步精耕细作，致使后来的销量连年下滑，其竞争对手——劲酒后来居上，稳居国内保健酒第一的位置。


（二）
1.产品力下降

一方面，企业原有的强势产品日益老化，主要体现在产品的性能、内容与形式上没有与时俱进，生产工艺、技术、配方、包装等方面逐渐老化，导致新客户不接受，老客户逐渐放弃。


仍以海南某保健酒品牌为例，酒水一直是深黑的颜色、口味浓郁、包装十几年也没有换过。而其竞争对手——劲酒通过数字技术提纯，酒体比较清，容易让消费者（尤其是年轻消费者）接受。海南某保健酒品牌的消费者不断被抢走。


另一方面，新产品与老产品差异性有限，缺乏原创技术支持。在同质化竞争的背景下，新产品在概念、性能和形式上创新不足，再加上创新速度难以跟上市场与竞争的节奏，导致新产品不新。


国内某洗发水品牌，其新推出的洗发水产品与老产品区别不大，仍以“乌黑亮丽”为卖点，致使新产品一直卖不出去。新产品不仅没有给市场带来动力与增量，反而使分销渠道和供应链的库存增加，对已经很吃力的市场来讲，无疑是雪上加霜。产品组合结构失衡很难满足更加细分化的区域市场、分销渠道和终端业态的个性化需要，影响了渠道效率和与推广效果，差异化产品很难有效销售，致使企业销售结构恶化、毛利空间越来越小。


2.品牌力下降

首先，企业的品牌定位及价值诉求没有与时俱进。依据马斯洛需求层次理论，随着经济发展，消费者手中的钱多了，价值诉求重心从物质需求到精神需求，从功能性诉求转变为时尚性诉求。以保暖内衣为例，以前只注重保

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