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從“噸位時代”到“品位時代”，企業在變局的大潮下如何立於不敗之地？
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內容簡介
本書從傳統模式追求“噸位”市場的營銷睏境開始分析，挖掘紛繁復雜的營銷睏境背後的本質，即客戶價值發生瞭質變，需要以客戶價值很大化為基本導嚮，尋求營銷價值和效率的新來源。
作者通過十年來大量實操案例的思考和升華，總結瞭各行業的特點，歸納齣“客戶”、“技術”和“資源”三種核心的客戶價值很大化的驅動要素，由此確定瞭營銷模式的三種升級方嚮。對於時機和節奏的把握上，充分考慮到企業的現實資源和能力，強調瞭關鍵環節的可操作性——營銷模式的係統升級如何落實到企業營銷組織的建設和隊伍建設上，落實到企業研産銷一體化統一於爭奪市場的係統能力建設上來。從企業持續發展的戰略角度上，審視瞭營銷模式升級的本質，以達成從機會導嚮到企業係統組織能力的構建。
本書適閤企業的總經理、營銷總監、營銷各級管理者的營銷實踐參考，同樣也適閤MBA學員的學習。
作者簡介
程紹珊
著名營銷實戰專傢，華夏基石集團業務副總裁，高級閤夥人。北京迪智成管理谘詢有限公司董事長。北大、清華、人民大學特聘教授。美的集團、中化集團、中國南方航空、中國國旅、中鈔集團、歐普照明等知名企業特邀高級講師、《銷售與市場》、《創維營銷》的專欄提供者和高級顧問、《銷售與管理》、《中國企業傢》、《糖煙酒周刊》、《營銷學苑》撰稿人。帶領“迪智成創業深度營銷管理谘詢團隊”專注於“深度營銷”模式的研究和實踐。
2005年以來陸續齣版深度營銷係列叢書《深度營銷觀點》、《營銷模式研究》《深度營銷戰法》、《精準營銷》等；齣品《營銷創新與實務》、《營銷實戰招法》、《破冰-三四級市場運作》、《如何建立高效的營銷體係》課程VCD。本係列則有全新齣版的《升級你的營銷組織》。
葉寜
十年專業谘詢和培訓經驗。北京迪智成谘詢閤夥人、資深谘詢師，具有豐富的企業管理和市場營銷實踐經驗。
谘詢和培訓的客戶包括美的集團、科龍集團、華立集團、華潤三九、仁和藥業、萬孚生物、長城汽車、康恩貝集團、三辰集團、浙江朗迪集團等，涵蓋快速消費品、醫藥、耐用品、工業品行業。在谘詢過程中對快速消費品特彆是個人消費品行業有深入獨到的研究和谘詢實戰推動能力。
《銷售與市場》、《現代傢電》、《銷售與管理》、《營銷學苑》特約作者。現代營銷雜誌社《營銷學苑》“受讀者歡迎作者”獲得者。
內頁插圖
目錄
【模式創新篇】第一章“品位”時代的營銷模式升級
第一節 “噸位”營銷模式失效
第二節 營銷模式升級的三大驅動模式：客戶、技術和資源
第三節 組織和人員的實施保障
第二章 消費者驅動的營銷模式升級——消費品行業
第一節 消費品行業的營銷發展曆程
第二節 市場細分：更為強調軟性感知價值
第三節 品牌定位和産品組閤策略創新
第四節 産品策略：迴歸消費者導嚮
第五節 渠道策略：渠道效率+終端價值
第六節 促銷策略：與品牌推廣形成互動
第七節 服務價值創新策略：超越客戶期望
第三章 大客戶驅動的營銷模式升級——工業品行業
第一節 工業品行業進入“價值為王”的時代
第二節 大客戶的價值特點和變化趨勢
第三節 市場細分與選擇
第四節 産品、服務升級:構建一體化解決方案
第五節 品牌升級:理性為主，感性結閤
第六節 渠道升級:廠商價值一體化
第七節 客戶關係升級: 從關係營銷到價值營銷
第四章 技術驅動的營銷模式升級—互聯網為核心
第一節 互聯網為核心的營銷新技術對傳統營銷的影響
第二節 傳統企業如何利用互聯網
第三節 綫上綫下一體化：OTO模式構建
第四節 傳統企業如何進行OTO模式創新
第五章 資源驅動的營銷模式升級—産業價值鏈整閤
第一節 什麼是資源驅動的營銷模式升級
第二節 産業價值鏈縱嚮驅動型營銷模式升級
第三節 産業價值鏈橫嚮驅動型營銷模式升級
第四節 平颱整閤型營銷模式升級
第六章 實施保障：組織打造+隊伍建設
第一節 營銷模式升級睏境：“不改等死，改瞭找死”
第二節 營銷模式升級失敗原因分析
第三節 營銷模式升級成功的實施關鍵
第四節 企業營銷能力的係統升級
【理論分析篇】
第七章 “品位”時代的營銷環境分析
第一節 宏觀環境的變化：經濟、政策法規、技術
第二節 微觀環境變化：渠道、競爭、供應商
第三節 客戶價值：消費主體、消費導嚮、消費行為的變遷
第八章 營銷怎樣創造價值
第一節 客戶為感知價值和購買效率買單
第二節 迴歸客戶讓渡價值最大化的基本導嚮
第三節 如何實現客戶讓渡價值最大化
第九章 營銷模式升級三步麯
第一節 選擇和定義價值
第二節 創造和交付價值
第三節 傳播和溝通價值
精彩書摘
第一章“品位”時代的營銷模式升級第一節 “噸位”營銷模式失效
一、競爭優勢逐漸喪失
迴顧我國改革開放30多年的企業發展曆史,企業的成敗猶如王朝的興衰更替，所謂“三十年河東，三十年河西”，曾經輝煌一世的企業隨著環境的變化而沒落，甚至消亡。5年前，誰能想到霸主——美國柯達公司，會陷入倒閉的窘境；3年前，誰又能想到今天的諾基亞已經一隻腳踏進瞭墳墓；誰又能想到那些曾經被蘇寜、國美等巨頭嗤之以鼻的“草根”電商——京東等，竟然如此“瘋狂”。
需求變化莫測、新的消費需求迅速崛起、消費主權時代來臨，競爭對手高超的模仿能力和“武裝到牙齒”的資源配置，使企業痛苦地發現，曾經辛辛苦苦構建的營銷優勢比想象得還要脆弱，之前賴以成功的營銷模式已經不能滿足現實的需要。最終，企業銷量下滑、“噸位”不斷下降、市場號召力和控製力不斷下降、地位逐漸喪失、品牌和産品不斷老化，導緻“品位”全無。
（一）“噸位”下降
企業突然發現，自己失去瞭往日快速增長的鋒芒，銷量江河日下，甚至齣現瞭大規模的下滑現象，主要錶現在以下兩個方麵。
一方麵，企業自身原有的重點市場，或者自認為“高枕無憂”的根據地市場逐漸鬆動，沒有建立市場壁壘，或産品、服務都被競爭對手高度模仿，産品同質化更加明顯且常態化。競爭對手通過價格戰、渠道戰、促銷戰等方式不斷滲透蠶食市場。
九陽是國內著名的豆漿機企業，曾經靠“一杯豆漿”打天下，國內的豆漿機市場占有率達到86％（幾乎每10颱豆漿機就有8颱是該企業的品牌）。九陽遙遙領先競爭對手，穩居行業第一，並在近10年的發展中創造齣瞭國內小傢電發展史上的奇跡。
然而，當國內豆漿機市場成熟時，以美的為首的國內大型綜閤傢電企業開始進入豆漿機市場。這些企業利用原有的傢電渠道優勢發動價格戰，九陽在短短幾年內就被搶走瞭近30%的市場份額，其銷量下滑近50%。
另一方麵，新的消費需求崛起，競爭對手不斷細分品類（新産品、新産品類）、細分市場（新的消費群體及其需求），切割市場，導緻市場分流。
可口可樂和百事可樂曾經是國內飲料市場的霸主，其他廠傢通過推齣更多、更新的産品品類，如果汁、綠茶、紅茶等飲料，給消費者更多的選擇，使一部分原屬於可樂飲料的消費者消費其他品牌的新産品。可口可樂和百事可樂的市場不斷被分流，市場份額不斷下降。
在上述情況下，企業匆忙迎戰，但往往是“傷敵一韆，自損八百”，競爭對手層齣不窮，打死瞭一個又會冒齣無數個後來者，這種現象屢見不鮮，企業疲於奔命。
企業能想到的就是用大量的資源（砸錢、換人、配車等方式）扭轉局麵。但往往適得其反，新策略還沒有吸引到新客戶，原有的老客戶就流失瞭，市場份額不斷下降。此時，企業的狀態就好比一輛車，想加速，但無奈檔位太低。要加速就要換擋，企業營銷模式已經老化過時，需要升級換代。
（二）地位喪失
在中國，大多數企業和行業仍遵循“噸位”決定地位的遊戲規則。隨著市場份額降低和企業銷售規模增長的停止或下滑，企業地位必然下降。
一方麵，“噸位”下降導緻企業對經銷商和終端的控製力下降，對市場競爭格局的掌控力也隨之減弱。企業不斷發動價格戰，價格一降再降，渠道和終端的利潤空間逐漸被壓縮。不賺錢使渠道、終端的忠誠度不斷下降，競爭對手藉機不斷滲透渠道和終端，“有奶就是娘”的經銷商開始“暗度陳倉”，主營、專營經銷商紛紛“紅杏齣牆”，轉為多品牌經營，甚至代理競爭對手的産品。原有終端從主推、專推到不推再到“雪藏”企業産品，渠道推力下降。
另一方麵，企業對消費者的號召力也在下降。競爭對手的同質化競爭使企業品牌的影響力下降，由於終端展示、陳列和演示功能退化，産品與消費者的見麵率下降、感知力降低，消費者有瞭更多的選擇之後，消費者對産品的黏度也下降瞭。此時，企業發現，消費者的指定購買率或重復購買率越來越低,品牌號召力逐漸下降,消費者拉力下降。
九陽經過十多年的努力，從無到有，培養瞭一大批優秀的經銷商和終端。最高峰時，全國有600多個經銷商、上萬個終端，經銷商及終端一直對其品牌有較高的忠誠度。後來，美的等競爭對手不計投入地發動價格戰，九陽在價格戰中處於劣勢地位，豆漿機銷量不斷下滑。
價格一降再降，終端無利可圖，産品陳列位置保不住瞭，消費者購買的氛圍就沒有瞭，以前賴以成功的強大的終端展示和演示推廣力（生動化消費者體驗）的作用越來越低瞭。九陽旗下的專賣店紛紛倒閉或轉做其他項目。沒有導購的大力推薦，消費者體驗後的衝動購買率越來越低，企業産品甚至在很多終端消失瞭，消費者逐漸被蠶食，品牌逐漸淡齣瞭消費者視綫。
（三）“品位”全無
中國市場存在“噸位決定地位，地位決定品位”的原則，在企業喪失地位的情況下，其“品位”也會越來越差。
迫於銷售額下滑、市場份額減少、市場號召力和控製力下降，企業不得不放下身段，被迫捲入無休止的價格戰、促銷戰和廣告戰，無法保證對老産品升級和新産品創新，以及品牌提升的資源投入，無法真正滿足市場和客戶的需要。企業品牌逐漸老化,並陷入惡性循環,新産品由於渠道話語權和消費者黏度下降，推廣力度越來越弱。而企業的老産品價格越賣越低，終端沒有利潤並逐漸被邊緣化。結果是，企業隻能與雜牌為伍，行業中充斥著低劣的促銷策略和攻擊性的網絡營銷（相互詆毀、下黑手等），最終走上一條無所不用其極的惡性競爭之路。
仍以九陽為例，在對豆漿機的升級中沒有跟上美的的步伐（如美的推齣瞭無網和免洗豆漿機等産品），且新産品（如開水煲、紫砂煲、電壓力煲等）的市場錶現極差，很多産品，消費者甚至都不曾知曉。2010年中鞦和國慶期間，該企業和另一傢傢電企業因在豆漿機市場競爭，在全國發生瞭50多起暴力衝突事件。
二、營銷效率不斷下降
“噸位”下降、地位喪失、“品位”全無的直接惡果是，企業營銷效率下降。同樣的投入産齣下降、同樣的産齣需要更多的投入，企業陷入“做廣告找死，不做廣告等死”的兩難境界。
（一）分銷效率下降
在營銷新時代，新型渠道的崛起,渠道多元化導緻企業原有的渠道層級和結構已不能完全覆蓋目標市場；廠商關係也沒有及時依據市場要求進行調整，導緻分工不明、博弈加劇、廠商協同力下降、渠道忠誠度下降；企業和經銷商在終端運作上越來越乏力，銷售層級過多，經銷商不斷加價，渠道流速緩慢，終端動銷能力下降，反嚮影響渠道的物流、資金流和信息流。三流不暢，最終導緻企業的産品力下降。
在歐美國傢，奶粉的生産廠傢和零售商是直接對接的。但是在中國，需要通過總代、分銷、經銷等多個環節纔能到達終端，各層級的“利潤扒皮”現象可想而知，這也是奶粉價格高的“元凶”之一。一些品牌奶粉在終端鋪得好、廣告/促銷打得凶，但是消費者就是不買賬。
（二）品牌傳播和促銷推廣效率下降
企業之前做電視廣告對市場的拉動作用非常大，做一場促銷可以拉動近20%的銷量，渠道得瞭促銷依賴癥，經常是“不促不銷”。隨著廣告媒介成本的不斷提高，微博、微信等多元化媒體介入，廣告形式越來越多。消費者得瞭視覺、感知的疲勞癥，企業的促銷力度越來越大、手段越來越多、頻率越來越快，但其銷量拉動效果卻越來越差。
國內某著名洗發水，僅廣告形象代言人就有十幾個，並投入巨資在央視和湖南衛視等多傢國內主流電視媒體做廣告，在全國各大超市天天舉辦店外秀、産品捆綁促銷（如洗發水捆綁發膠等），但是銷量一直都沒有起色，廣告費和促銷費就像扔到水裏一樣，動靜越來越小。
（三）營銷人員效率下降
由於品牌傳播拉力下降，終端和渠道“三心二意”，越來越“不聽使喚”，市場掌控力不斷下降。於是，企業投入越來越多的營銷人員，企業的後颱支持壓力不斷增大，組織結構越來越臃腫，人員成本費用居高不下。與此同時，營銷人員的異地管理等問題被放大，帶來瞭很多管理難題。但是這些昂貴的代價也阻擋不瞭企業銷量的下降，銷售結構失衡，人均效率越來越低。
某醫藥生産企業，創建初期不到50人，銷售額3500多萬元。由於規模小，企業各部門之間聯係緊密。但經過10年的發展，企業已有600多人，銷售額卻隻有1億元。人員增加瞭不少，但是各部門之間的協同性越來越低、執行越來越難。以前，一個促銷方案從策劃到執行隻要一兩天的時間，現在則需要一周以上。
（四）研、産、銷整體經營效率下降
很多企業為瞭提高市場銷量，一方麵，不斷增加産品及品類、加速推齣新産品或不斷擴大“地盤”——市場區域，企圖扭轉市場頹勢和提高營銷效率。可結果適得其反，銷售的區域半徑越大，企業的後颱服務半徑就越大；産品和品類越多，企業的供應鏈越難維持（研發成本、生産成本、服務成本都在增加）；企業加大瞭賒賬和鋪貨力度，資金周轉率越來越低、存貨越來越多，企業的財務狀況“雪上加霜”，加重瞭企業的負擔，不僅營銷效率下降，還拖纍瞭企業的整體經營效率。
以前，企業的一個品種能賣3500萬元，而現在有20多個品種，銷售額也隻能達到1億元，企業應收款賬期也從三個月延長至半年，隻能通過內部融資過日子。
三、老辦法為什麼失效
幸福的傢庭都很相似，不幸的傢庭卻各有各的不幸。要解決問題就要找到問題背後的原因，隻有這樣，纔能對癥下藥。筆者根據多年的企業谘詢實踐經驗，總結瞭企業陷入營銷睏局、喪失競爭優勢的原因。
（一）思想沒有更新
失敗是成功之母，成功也會是失敗之母。很多企業在發展過程中形成瞭思維定式或慣性，麵對新的營銷環境，大有不撞南牆不迴頭的氣概，最終陷入萬丈深淵。
1.企業經營導嚮沒有隨環境變化而變化
有些企業比較“自戀”，以自我為中心，不考慮外部因素，以自己過去的成功標榜，帶來的往往是今日的失敗。
當攝影拍照技術從“膠捲時代”進入“數字時代”之際，柯達捨不得放棄傳統膠片領域的帝王地位，麵對新技術反應遲鈍。並不是柯達不具備數字影像方麵的技術和能力，柯達早在1976年就開發齣瞭數字相機技術，並將數字影像技術用於航天領域，在1991年就有瞭130萬像素的數字相機。但是，倚重傳統影像業務的柯達高層不僅沒有重視數字技術,反而把關注的重點放在瞭防止膠捲銷量受到不利影響上，結果導緻捨不得“自救”，隻能“自殺”的局麵。
還有些企業以競爭為中心，跟隨競爭對手“死纏爛打”，沒有看到市場的變化，沒用傾聽消費者的心聲，沒有看到新需求、新技術、新競爭格局、新的遊戲規則等，將大量的人、財、物投入到無止境的競爭消耗中，結果在消耗戰中，自己因體力不支而倒下。
十多年前，在以CRT技術為主流的電視機市場上，國內傢電企業通過一輪瘋狂的價格戰後，將國外品牌幾乎掃齣“國門”。但國內傢電企業沒有對CRT技術進行升級，仍通過價格競爭的方式鞏固地盤。國外品牌並沒有參與無休止的價格戰，而是加大新技術的研發力度，在短短的數年間，以平闆電視敲開“國門”並迅速占領國內市場。一夜之間，國內傢電企業的市場份額優勢不復存在。
2.企業對環境的誤判，導緻選擇性錯誤
企業意識到需要變化瞭，但是對消費需求趨勢、技術創新和競爭趨勢等的誤判，導緻市場選擇性錯誤、技術路綫錯誤。
國內某著名運動品品牌，原有的核心消費群體為30~40歲人群。隨著品牌的成長，麵臨著原有消費群體年齡老化，又不能獲得新興消費群體認同的問題。這時，該公司進行戰略轉型，一夜之間就推齣“90後××”的大招牌，將目標人群定位為年輕一代消費者。結果，齣現瞭新的目標人群沒有抓住，原有的核心消費者流逝的尷尬局麵。這是該品牌企業對市場選擇性錯誤帶來的後果。
在京東快速成長期，有一段時間，蘇寜和國美不是對電子商務加大投入，而是投入巨資開瞭幾百傢實體店，發覺形勢不對之後又不斷裁員，這就是對商業模式的選擇性錯誤。
還有一些企業，在市場選擇和定位都做齣正確選擇的前提下，營銷模式一成不變,仍然采用高舉高打、高端放貨的粗放式營銷模式，例如，價格戰、廣告戰，或者跑單幫的個人英雄主義等方式。企業沒有與時俱進，沒有在新的市場環境和競爭格局下及時升級、調整營銷模式。
以海南某保健酒企業為例，在國人保健意識逐漸增強與國內“酒文化”盛行的趨勢下，正確地選擇瞭保健酒行業。但該企業一直以“天上打廣告，地下搞大戶”的方式運作，並在2005年處於近10億元的銷售額頂峰。至此，該企業對原來的推廣方式樂此不疲，沒有進一步精耕細作，緻使後來的銷量連年下滑，其競爭對手——勁酒後來居上，穩居國內保健酒第一的位置。
（二）
1.産品力下降
一方麵，企業原有的強勢産品日益老化，主要體現在産品的性能、內容與形式上沒有與時俱進，生産工藝、技術、配方、包裝等方麵逐漸老化，導緻新客戶不接受，老客戶逐漸放棄。
仍以海南某保健酒品牌為例，酒水一直是深黑的顔色、口味濃鬱、包裝十幾年也沒有換過。而其競爭對手——勁酒通過數字技術提純，酒體比較清，容易讓消費者（尤其是年輕消費者）接受。海南某保健酒品牌的消費者不斷被搶走。
另一方麵，新産品與老産品差異性有限，缺乏原創技術支持。在同質化競爭的背景下，新産品在概念、性能和形式上創新不足，再加上創新速度難以跟上市場與競爭的節奏，導緻新産品不新。
國內某洗發水品牌，其新推齣的洗發水産品與老産品區彆不大，仍以“烏黑亮麗”為賣點，緻使新産品一直賣不齣去。新産品不僅沒有給市場帶來動力與增量，反而使分銷渠道和供應鏈的庫存增加，對已經很吃力的市場來講，無疑是雪上加霜。産品組閤結構失衡很難滿足更加細分化的區域市場、分銷渠道和終端業態的個性化需要，影響瞭渠道效率和與推廣效果，差異化産品很難有效銷售，緻使企業銷售結構惡化、毛利空間越來越小。
2.品牌力下降
首先，企業的品牌定位及價值訴求沒有與時俱進。依據馬斯洛需求層次理論，隨著經濟發展，消費者手中的錢多瞭，價值訴求重心從物質需求到精神需求，從功能性訴求轉變為時尚性訴求。以保暖內衣為例，以前隻注重保暖功能，但現在加入瞭修身、保健等時尚元素，而且這些元素對消費者的購買影響力越來越大。
其次，企業的品牌設計滯後，形象老化。一些品牌過分保守，創新不足，一個好的電視廣告片重復播放幾年不變，一個精美的包裝設計反復使用多年不換，導緻消費者審美疲勞。以國內某著名空調品牌為例，很長時間一直沿用鞏俐的嫣然一笑的廣告，初期收效明顯，但是消費者逐漸産生視覺疲勞，開始不買賬瞭。總之，社會時尚元素在變，消費者審美品位在變，而品牌的創意形象、廣告用語、産品包裝等卻曆經多年不變，自然難以保持吸引消費者的新鮮活力。
最後，企業的品牌傳播策略與手段落後單一。企業還是采用打電視廣告的簡單方式，沒有適應新消費者多媒體接受信息的環境，沒有充分利用互聯網時代的多媒體技術，難以有效覆蓋目標消費者。沒有互動效果，很難引起共鳴，傳播效果自然不盡人意。例如，王老吉和加多寶之爭，王老吉在廣州天河樹立瞭一塊半個足球場大的戶外霓虹廣告，但是加多寶利用瞭風靡一時的《中國好聲音》，巧妙地取得瞭改名之後的品牌傳播效果。
3.促銷力下降
企業的促銷主題、內容、形式和手段比較落後，持續創新能力不足，同質化現象嚴重且執行乏力。隨著消費者的消費心理日漸成熟，這些盲目的促銷帶來的效果越來越差，“一促即銷，不促不銷”、“不促不行，促也不成”、“不促痛心，促瞭傷心”是當下促銷的真實寫照。
在促銷主題和內容上，“買一贈一”等方式已不能吸引消費者的眼球瞭，“買一瓶捐一分錢給希望工程”的方式更能吸引消費者。
在促銷形式和手段上，很多企業認為促銷隻能打價格戰，但這已經不能滿足市場的需要瞭。
京東商城是國內最大的自營型B2C，天貓是國內最大的平颱型B2C，但京東商城沒有在促銷內容和策略上創新，沒有突齣其品位、品牌和服務等優勢（門戶網站），而是與天貓一樣，發動價格戰進行促銷，緻使京東商城在與天貓的對抗中連連失敗。
同時，企業內部協同力下降，渠道的配閤度下降瞭，促銷執行力也隨之下降。某飲料品牌推齣“打開瓶蓋，再來一瓶”的中奬活動，但大量的消費者拿著中奬瓶蓋卻找不到地方兌奬，或者零售商乾脆拒絕兌換，導緻消費者怨聲載道。
4.渠道力下降
在新的營銷環境下，很多企業的渠道層級、結構、渠道關係混亂，沒能順應渠道細分化和多元化的趨勢進行變革，渠道模式失效。
企業對電子商務等新興渠道的崛起認識不足，一直沿用傳統渠道，導緻渠道構成單一，市場覆蓋麵小。有的企業也運作各種渠道，但沒有有效的渠道結構配閤，新舊渠道衝突不斷，整體渠道效率反而下降瞭。某企業開通瞭網上電子商務交易平颱，同時也運營傳統渠道，但在價格上沒有進行有效管控，導緻網上的價格比實體終端店的價格便宜很多，緻使原有的傳統渠道紛紛退齣，客戶大量流失。
有些企業的廠商分工關係定位不清，沒有尋求有效的協同平衡；有些企業行為延伸過度，人力、物力投入巨大，經銷商反而怨聲載道。
美的公司之前與經銷商成立閤資公司，但是漸漸地演變為以自身為主導或者乾脆自己做經銷商。在投入大量人、財、物的同時，由於水土不服，最後養不起這麼多人，麵臨大量裁員的尷尬局麵。
更多的企業隻是高端放貨，當“甩手掌櫃”。放任渠道，導緻渠道失控，離消費者越來越遠。具體錶現為有效終端覆蓋減少、銷量下降、沒有抓住核心終端……終端之間沒有管理，相互搶奪有限的消費者，導緻終端價格混亂、銷售利潤下降、大多數終端拒絕銷售企業的産品。沒有控製力的渠道純粹靠企業投入資源推動，如果廠傢沒有政策支持，終端就不進貨，麵對比較強勢的終端，廠傢隻能不斷地加大投入。由於風險難以控製，企業不得不減少終端網點數量。
5.服務力下降
首先，服務內容與形式缺乏創新，消費者價值和體驗降低，其服務內容與消費者價值不匹配。
工商銀行的服務內容和形式落後，導緻其增長速度遠低於招商銀行。在工商銀行大力發展營業網點的同時，招商銀行另闢蹊徑，比較早地運用電子渠道開通網上銀行。這非常符閤目前消費者的習慣（尤其是年輕消費群體），使其在很長一段時間內，信用卡的銷量遠遠超過工商銀行。
其次，服務手段與服務管理體係落後，很難滿足消費者的要求，導緻客戶關係退化、忠誠度下降。很多計劃經濟時代的國營飯店之所以衰敗，就是因為服務手段和服務管理體係落後。
（三）組織和人員調整滯後
企業發展到一定階段後，企業職能的錯位、缺位和失位成為常態，而背後是相應的組織結構、職能分工、部門職責和業務流程不清晰、不閤理，以及隊伍的專業化能力和職業化程度不夠高。
1.營銷組織結構不閤理，職能發育滯後
一方麵，營銷組織臃腫，增加瞭很多無效職能單元或者崗位，導緻營銷效率低下。很多企業的營銷組織從總部到一綫促銷員分為營銷總監、銷售部、片區、省區、市區等層級，而且還采用集權管理。基層銷售人員反映，對某些市場進行宣傳促銷時，需要層層批示，等總部批準下達時，早已錯過瞭市場時機。美國管理學傢德魯剋指齣：“組織不良，最常見的病癥也是最嚴重的病癥，便是管理層次太多，組織結構的一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。”
另一方麵，營銷組織結構單元缺失或錯位（包括總部、辦事處/分公司等）、部門人員缺失、營銷職能發育滯後或缺失，容易齣現越權管理、無人管理或無效管理等混亂現象。
許多企業不夠重視市場部，部分企業認為，市場部的工作僅僅是製定促銷方案、印刷宣傳冊或參加展會等。市場部在硬件配置上“缺少糧草”；在人員選擇上，市場部都是“老弱病殘”、“婦人孺子”。市場部經理缺乏市場一綫經驗，雖然可能具備較高的學曆與專業素養，但往往側重於文案編寫，喜歡紙上談兵，總體策略和方案與企業的現實情況存在差距。由於一綫營銷得不到有效的、統一的策略引導，各區域市場往往各自為戰，市場部形同虛設。
2.流程和管理體係呆闆
流程和管理體係呆闆，也會在企業內部滋生形式主義和官僚主義。例如，企業總部的很多信息、資料都要一綫分支
前言/序言
市場環境瞬息萬變，競爭日益激烈，作為弱勢品牌如何纔能在強勢品牌林立的情況下取得一席之地？本書將給你答案。本書從“全營銷”工具入手，從實際齣發，作者利用自己多年在市場一綫摸爬滾打的豐富經驗以“産品與物流通道”、“服務通道”、“促銷互動通路”、“信息傳播通道”的各個角度，提供具體方法和實際案例，用生動可信的描述，係統解決弱勢品牌的營銷難題。讓弱勢品牌們穩住根基、突齣重圍！讓弱勢品牌走嚮強勢！
用戶評價
這本書的裝幀設計透露齣一種專業與沉靜的氣質，淡雅的色調與書名“變局下的營銷模式升級”的內涵相得益彰。我一直認為，營銷的本質在於與時俱進，而“變局”正是推動營銷不斷進化的核心動力。如今，我們正身處一個充滿不確定性的時代，無論是消費者的需求、行為習慣，還是技術的發展、競爭格局，都在以前所未有的速度發生著改變。因此，如何在這場“變局”中，找到適閤自身發展的“營銷模式升級”之道，成為瞭無數營銷從業者迫切需要解決的課題。我希望這本書能夠提供一種宏觀的視角，幫助我理解這場“變局”的深層原因和未來趨勢，從而能夠預判市場的走嚮。同時，我更期待它能夠深入淺齣地剖析“營銷模式升級”的具體操作層麵，例如，在數字化轉型的大背景下，企業應該如何調整其市場策略，如何運用新興的營銷工具，如何構建更具柔性的組織架構，以及如何培養適應新時代需求的營銷人纔。這本書如果能成為一本引領我們穿越變局、實現營銷創新的“指南針”，那將是它最大的價值所在。
評分這本書的封麵設計就足夠吸引人，那種深邃的藍色背景，搭配金色字體，給人一種既沉穩又充滿力量的感覺。我一直對市場營銷領域的變化非常關注，尤其是近幾年，各種新技術、新渠道層齣不窮，傳統營銷模式似乎有些力不從心。因此，當我看到這本書的標題時，心裏就燃起瞭強烈的好奇。我期待這本書能為我提供一些新的視角和實操性的指導，幫助我理解當前市場變局的本質，並找到應對之策。我個人在工作中也遇到過類似的睏境，感覺固有的打法越來越難以奏效，用戶畫像似乎也在模糊，如何纔能在競爭激烈的市場中脫穎而齣，找到新的增長點，這始終是我思考的重點。這本書似乎給瞭我一個方嚮，一個關於“升級”的方嚮，讓我覺得有希望去探索未知，去突破瓶頸。我對作者能夠深入剖析“變局”的內涵，並在此基礎上提齣具有前瞻性和可操作性的“營銷模式升級”方案充滿瞭期待。希望這本書能夠成為我工作中的一本“寶典”，能夠切實地幫助我解決實際問題。
評分我第一次看到這本書的標題時，就有一種“命中注定”的感覺。我從事營銷工作多年，親身經曆瞭市場從傳統到數字化的巨大轉型。尤其是在近兩年，變化的速度之快，幾乎讓人應接不暇。人工智能、大數據、元宇宙……這些詞匯不斷地衝擊著我們的認知，也迫使我們不得不重新審視原有的營銷理念和實踐。我一直在尋找一本能夠係統性地解答“如何在變局中升級營銷模式”的書。我希望這本書不僅僅停留在分析“變局”本身，更重要的是能夠提供一套行之有效的“升級”方案。我關注的重點在於，作者是如何定義“營銷模式的升級”？是技術層麵的引入，還是戰略層麵的重塑？是用戶關係的再造，還是價值傳遞方式的創新？我期待書中能夠有詳實的案例，能夠讓我看到不同行業、不同規模的企業是如何在變局中找到突破口，實現營銷的“華麗轉身”。這本書如果能讓我對營銷的未來發展有更清晰的認知，並能激發我將書中的智慧轉化為實際行動，那麼它一定是一本值得我反復閱讀的經典之作。
評分拿到這本書的那一刻，我就被它沉甸甸的質感和精美的排版所吸引。紙張的觸感非常舒適，印刷字體清晰，閱讀起來是一種享受。我之前讀過不少營銷類的書籍，但很多都停留在理論層麵，缺乏實際案例的支持，讀完之後感覺“有點道理，但不知道怎麼用”。這本書的標題“變局下的營銷模式升級”，讓我感覺它應該是一本更接地氣、更貼近實戰的書。我尤其關心的是，作者如何定義“變局”，是技術變革？是消費者行為的改變？還是宏觀經濟環境的動蕩？以及，在這樣的變局下，我們應該如何“升級”我們的營銷模式？是需要引入新的工具？還是需要調整我們的戰略思路？這本書是否能夠提供一些係統性的框架，幫助我們梳理齣升級的脈絡？我希望它能給我帶來一些“啓發式”的思考，而不是簡單地羅列一些方法。畢竟，每個企業所處的“變局”都有其獨特性，最終的“升級”也需要因地製宜。這本書如果能讓我對營銷的本質有更深的理解，並能激發我獨立思考和創新的能力，那麼它就是一本成功的書。
評分我之所以會被這本書吸引，完全是因為它精準地抓住瞭我當下最關心的問題。近幾年，市場環境的變化速度之快，簡直可以用“瞬息萬變”來形容。傳統的一套營銷打法，在很多時候已經顯得力不從心。我常常感到一種焦慮，擔心自己落伍，擔心自己的企業在這樣的變革中被淘汰。這本書的標題，仿佛是為我量身定做的。我期待它能夠揭示當前市場變局的核心驅動力是什麼，是人工智能的崛起？是短視頻的顛覆？還是Z世代消費群體的崛起？同時，我也非常希望作者能夠提供一些切實可行的“營銷模式升級”的路徑和方法。比如，如何構建更靈活的營銷組織？如何運用新的技術工具進行用戶洞察和精準觸達？如何打造更具吸引力的內容和體驗？這本書是否能提供一些成功的案例分析，讓我看到彆人是如何在變局中實現營銷的“涅槃重生”的？我非常看重書中的“升級”二字，它意味著一種嚮前發展、不斷進化的過程，而不是一成不變的套路。希望這本書能給我帶來新的思路和方法，讓我能夠更好地應對未來的挑戰。
評分很好啊，實惠，大品牌，在京東買著放心。
評分學習學習，不錯不錯不錯！
評分內容還不錯啦。就是外邊沒有薄膜吸塑。感覺有點不舒服。
評分物流是最放心的，書也不錯沒有磕磕碰碰，還沒看完
評分多看書也是有好處的哦，看不同人的思維方式順便取下經
評分適閤從事營銷工作的員工看看。
評分值得一讀，藉鑒經驗，開捲有益
評分適閤從事營銷工作的員工看看。
評分很好很好的書很好很好的書
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