战略性绩效管控实操全解 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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白万纲 著

图书标签:

• 绩效管理
• 战略管理
• KPI
• 目标设定
• 绩效考核
• 运营管理
• 企业管理
• 实战指南
• 管理工具
• 效率提升

出版社： 中国经济出版社

ISBN：9787513625739

版次：1

商品编码：11483870

包装：平装

开本：16开

出版时间：2014-05-01

用纸：胶版纸

页数：289

字数：286000

正文语种：中文

编辑推荐

　　必须从集团、子公司、个人三个层次战略性设计、组织、推进，最终产出绩效
　　必须从战略、公司运营、个人三个层面评价战略性绩效
　　战略性绩效是集团战略及运营的抓手
　　既靶向优化资源配置又凸显管理要点

内容简介

　　 这本由中国首席集团战略与集团管控专家白万纲编著的《战略性绩效管控实操全解》揭示集团管控中的战略管理如何形成集团战略绩效，子公司绩效，个人绩效的管理层次。如何从战略绩效，公司运营绩效，个人绩效三个层面来管理子公司战略性绩效，摆脱从个人绩效去追求组织，整体绩效的局部思考和技术主义。

作者简介

白万纲，中国首席集团战略与集团管控专家，逾七十部个人专著；国务院国资委管控顾问：北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市国资委管控顾问、经济参事；中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团等多家大型集团战略、管控顾问；中央党校国资委分校、大连高级经理学院、国家会计学院（上海、北京、厦门）、北京经济管理干部学院、上海经济管理干部学院等多家政府院校客座教授；清华、北大、人大、复旦、上交大、浙大、南大等多所著名高等学府客座教授；亚洲集团管控研究中心首席研究员，上海财大500强企业研究中心研究员。

精彩书评

　　★华彩经过多年研究和咨询实践，反思西方绩效管理观适用性，推翻了人们对于平衡计分卡的热衷和崇拜，独门且独创性地提出战略性绩效管理，令人耳目一新，对中国企业的发展具有重大价值。
　　——陈峰 海航集团董事局主席
　　
　　★对中国建筑这样规模的公司而言，我们既不能因为过去的成功而无视环境的变化，固守已有的方式、方法，也不能随意调整方向，轻易改变战略。为此，公司必须战略清晰，且始终受战略引导、管控前行。
　　——易军 中国建筑工程总公司董事长、党组书记
　　
　　★集团战略性绩效管理体系深层的目标是基于集团公司的发展战略，通过抓大放小的持续关注战略，关注集团价值化，使得所有子公司的价值生成都是抬头看着的过程，看着集团价值化这个“天上北斗”聚集和汇流式的集成。
　　——刘永好 新希望集团董事长

目录

序言 用千年大格局去思考企业的走势与得失
上篇 破诀
第一章 中国企业战略性绩效管理现状剖析
第一节 何谓战略性绩效
延伸阅读1通用电气公司的“数一数二”原则
延伸阅读2IBM成功转型：昔日蓝色巨人变身软件巨头
延伸阅读3三星成功转型之鉴
第二节 为什么需要战略性绩效
延伸阅读1天外伺郎：绩效主义毁了索尼
延伸阅读2为什么智能手机拒绝英特尔芯片?
第三节 之前我们干什么去了
第四节 中国企业绩效管理现状
延伸阅读央企业绩考核带病前进
第五节 集团型企业绩效管理的七大通病
一、集团型企业绩效管理的七大通病解析
延伸阅读1秦池酒业破产的原因
延伸阅读2三株：日不落帝国的崩塌
二、案例解析：国家电网成员企业绩效改进
第六节 平衡计分卡不适合中国的战略绩效管理体系
一、平衡计分卡的内在逻辑不适应国企的逻辑
二、平衡计分卡的内在逻辑不适合集团公司
三、平衡计分卡的内在逻辑无法解释外部资源动员
四、平衡计分卡评价对象更接近个人而非组织
五、平衡计分卡的评价更趋于对个人价值的认同
六、案例解析：乐百氏+招商银行
中篇 立诀
第二章 三维度绩效管理降系
第一节 构建战略绩效管理体系的动因
第二节 三维度五层面战略性绩效管理体系
延伸阅读1中海油狂砸15l亿美元并购尼克森
延伸阅读2管理失控与科利华的悲剧
第三节 案例解析：云南机场集团公司
一、机场业的产业特性
二、云南机场国家竞争力打造
三、云南机场集团区域竞争力打造
四、云南机场集团支线机场现状
五、云南机场集团绩效管理现状及其未来探讨
第三章 三维度互屡面战略性绩效评价体系之第一个维度：绩效管理形态分类
第一节 央企绩效评价体系
第二节 省属(地市属)国企评价体系
第三节 其他市场型公司评价体系
第四节 本章小结
第四章 三维度互屡面政略性绩效评价体系之第二个维度：绩效管理层级
第一节 集团价值的全面性
第二节 集团价值经营模型
第三节 集团各层级绩效评价
第四节 子公司分类为基础的集团战略绩效分类
第五节 案例解析：兵器工业集团公司绩效管理实践l
一、准确把握工作定位，突出业绩考核在集团公司的管理基础地位和战略导向作用
二、紧扣中心设定指标，不断增强业绩考核的针对性和有效性
三、积极创新考核方式，不断提高业绩考核工作的科学性与合理性
四、重视考核结果使用，为构建有效的激励与约束机制提供依据
五、加强管理配套衔接，充分发挥业绩考核的基础作用
第五章 三维度互层面战略性绩效评价体系之第三个维度：绩效管理内容
第一节 第一层面：国家(区域)竞争力
一、国际竞争力
二、国家竞争力绩效体系及评价十二步法
三、国家竞争力的研究重点
四、区域竞争力
五、区域竞争力绩效十步法
六、区域竞争力的评价注意事项
第二节 第二层面：集团控制力绩效
一、集团控制力绩效体系
二、集团控制力绩效九步法
第三节 第三层面：战略实施绩效的评价
一、战略实施绩效的评价体系
二、战略实施层面绩效评价十步法
三、战略实施绩效评估注意事项
第四节 第四层面：公司运营绩效——从财务和管理两角度评价
一、公司运营绩效体系
二、运营绩效的评价六步法
三、运营绩效评价注意事项
四、案例解析：中核集团成员单位经营绩效考核实践
第五节 第五层面：个人层面绩效——平衡计分卡和公司层面绩效
一、个人层面的绩效评价体系
二、个人平衡计分卡的设置
三、案例解析：上汽集团的绩效管理
四、从整体绩效走向绩效分解评价
第六章 战略性绩效目标的确定
第一节 基于战略的经营计划
第二节 经营计划的转化方法——大摇篮法
第三节 采用6+E的做法完成战略性绩效目标的确定
延伸探讨：EVA的应用
第四节 集团公司的向上营销
第五节 集团横向营销
第六节 集团公司在战略及目标确定中的向下营销
第七节 子公司在战略及目标确定中的向上营销
第八节 子公司在战略及目标确定中的横向营销
第九节 新型战略管理综合使用手法
第十节 战略性绩效的预算管理
第七章 战略性绩效对应的薪酬管理
第一节 集团整体价值最大化为核心的战略性薪酬管理体系
第二节 战略实施所对应的风险薪酬
第三节 针对运营绩效的经营性薪酬
一、狭义薪酬
二、广义薪酬
三、结合狭义和广义薪酬来理解集团薪酬设计
第四节 案例解析
一、联想——打造国际化薪酬架构体系
二、海尔——薪酬管理与战略发展同步
三、从东阿阿胶创新薪酬改革看薪酬管理
第八章 战略性绩效管理四个层面
第一节 第一个层面——绩效管理策略
第二节 第二个层面——组织化绩效管理平台
第三节 第三个层面——整改与绩效提升管理
第四节 第四个层面——绩效评价结果的有效应用
【案例8-1】中国五矿集团——创新机制精准考核落实企业发展战略
【案例8-2】国家电网——深化业绩考核，加强精益化管理，促进公司发展再上新台阶
【案例8-3】鞍山钢铁集团——科学制定绩效考核方法，认真履行中央企业责任
下篇 成诀
第九章 集团多层次战略性绩效管理体系构建
第一节 集团公司战略性绩效管理体系的内涵
第二节 紧紧围绕集团战略，健全绩效管理体系
第三节 坚持绩效沟通，强化集团公司职能管理
第四节 坚持激励原则，促使子公司成为集团战略的实践者
第五节 案例解析
【案例9-1】联想——卓越的绩效管理体系
【案例9-2】某省电网公司绩效管理创先工作方案示例
附录一
附录二

精彩书摘

　　很遗憾，一向眼光超前的宋朝弟在这两个网站上也许跟别人一样，走的太超前了。而且不但没有成功，还错失了机会。当时有传言说，曾经有投资者表示愿意以几千万元的价码购买“中运网”，但宋朝弟当时没有同意。等没几个月过去，“中运网”就跟中国的所有网站一样，成了一朵镜中花。而此时，投入的上千万元也没了。这就跟联想当时投资FM365一样，如果坚持也许就胜利了，但是很可惜，半途而废了。
　　管理与科利华的悲剧
　　如果以宋朝弟成功地抓住营销能力、抢先资本运作、看到电子商务的价值来说明他是一个具有高超判断力的天才的话，那么，在做企业特别是做企业管理方面，他实在只是个赌徒。
　　曾经在科利华工作过的人都知道，“宋总”喜欢敢想能说的人，却对实干的人不太重视。而不断炒作自己也已成为宋朝弟的经营哲学，他曾毫不掩饰地说过“不造势，毋宁死”这样的豪言壮语，并表现出对没有“创意”的企业经营者的鄙视。
　　一位曾在科利华担任中层的员工说：“有一次大家一起吃饭的时候，他曾拿自己和国内某著名软件公司老总做过比较，认为那位很笨，只会循规蹈矩，不会有大发展。后来人家起来了，他就再也不提了。”但不喜欢“循规蹈矩”的宋朝弟则将日常经营决策的非理性和随意性发挥到了极致。
　　当年科利华曾花了很大力气，与销售人员签订了销售任务状，但却没有制定任何考核措施，也没有谁负责评估、考核、监督，结果是不了了之；同时，管理的混乱也让这个公司的许多具体项目时停时续，不但让负责项目实施的员工无所适从，也破坏了与很多合作伙伴和客户的关系。
　　曾有科利华的内部人士告诉记者：“宋朝弟经常说IT企业不能谈管理。”理由居然是IT企业变化太快，没有这个必要。而宋朝弟的这种想法则被他上升到了理论高度——由他提出的“量子理论”，其核心含义就是做企业就要跳跃性发展。宋朝弟也在科利华内部大肆宣传“量子理论”。
　　但与此同时，科利华还摆脱不了民营企业的诸多弊病，比如整个公司的经营基本上由宋朝弟一个人说了算，没有平等合理的决策体系，舍不得放权；另外，宋常挂在口上的另一句话是“县花一现也很潇洒”，让人感觉他把做企业当成了玩游戏。
　　然而，貌似强大的科利华却在一阵强风袭来之际，便表现出招架不住的疲态。借壳上市不到半年时间，阿城钢铁惊曝出高达7亿元的“财务黑洞”，霎时便吞噬了科利华的业绩，科利华股价一路暴跌，从39元直落至1.23元，科利华也就变成了ST龙科。这一击使科利华和宋朝弟元气大伤。
　　有分析师认为，虽然收购阿城钢铁借壳上市为科利华背上了沉重的债务包袱，但当时的科利华在软件方面的业务仍然维持着较强的增长势头（据资料显示当年创造了1.2亿元的利润），如果科利华继续巩固自己在教育软件领域的领先地位，并利用上市公司在资本领域所能够得到的有利条件，它本可以完成又一次精彩的跳跃。很可惜，互联网项目投资的失败以及科利华软件销售运营开始趋于混乱，最终让它无力回天。当然，也有分析家认为，归根到底，科利华悲剧的直接原因是宋朝弟所谓的跳跃式发展的冒进意识。
　　……

前言/序言

《智胜之道：企业持续增长的五维模型》 内容梗概： 《智胜之道：企业持续增长的五维模型》并非一本关于绩效管控的详尽指南，而是深度聚焦于企业如何构建一套内在驱动力，从而实现可持续、高质量增长的系统性方法论。本书抛弃了对具体管控工具的堆砌，转而深入剖析支撑企业长期发展的核心要素，并将其提炼为“认知重塑”、“战略锚定”、“组织赋能”、“资源优化”和“价值迭代”五大维度。全书旨在为企业管理者提供一套全新的增长思维框架，帮助他们超越短期业绩波动，建立起应对复杂多变市场环境的强大韧性。 第一维度：认知重塑——破除增长壁垒的思维基石 本书的开篇并非从外部战略或内部流程入手，而是直指企业最根本的“认知”。在瞬息万变的商业世界中，许多企业增长的瓶颈并非源于资源或能力的不足，而是根植于陈旧、僵化的思维模式。 突破“惯性增长”的迷思： 我们将深入探讨“惯性增长”——即企业习惯于依赖过去的成功经验，在熟悉的市场和产品领域内进行线性扩张。这种模式在早期可能有效，但随着市场饱和、竞争加剧，其局限性将日益凸显。本书将通过案例分析，揭示企业如何识别并打破这种思维定势，敢于挑战“理所当然”。 重构“价值创造”的定义： 传统企业往往将价值创造局限于产品或服务本身的性能和价格。然而，现代企业需要将价值创造的视角拓展到用户体验、社会责任、生态共赢等更广阔的领域。本书将引导读者审视企业当前的价值主张，思考如何通过创新性的方式，为利益相关者创造更深层次、更持久的价值。 拥抱“不确定性”的增长哲学： 面对日益加剧的市场波动和技术变革，不确定性已成为常态。本书强调，优秀的增长并非来自于消除不确定性，而是来自于拥抱不确定性，并将其转化为机遇。我们将探讨如何培养组织的“情境感知”能力，以及如何建立应对未知挑战的敏捷决策机制。 “非线性思维”的力量： 传统线性思维难以应对复杂的商业生态。本书将引入“非线性思维”的概念，鼓励管理者从系统论、复杂性科学等角度审视企业运作，理解因果关系的非直接性，以及微小改变可能引发的“蝴蝶效应”。这将有助于企业发现新的增长点，并规避潜在的风险。 企业文化与思维范式的协同： 认知重塑并非个人行为，更需要企业文化的支撑。本书将探讨如何通过领导力的示范、开放的沟通机制、容错的学习氛围，培育一种鼓励创新、质疑现状的企业文化，为突破性增长奠定思想基础。 第二维度：战略锚定——穿越周期的增长导航仪 在认知的基石之上，战略的重要性不言而喻。然而，本书的战略探讨并非流于战术层面的“做什么”，而是聚焦于“为什么”和“向何处去”的深层逻辑，确保企业始终朝着正确的方向前进。 “愿景驱动”的战略原点： 我们将强调，真正的战略始于清晰而鼓舞人心的愿景。这个愿景不仅仅是一个口号，更是企业存在的意义、追求的目标以及对未来的承诺。本书将引导读者如何提炼出具有强大凝聚力的愿景，并将其转化为指导企业一切行动的北极星。 “差异化定位”的增长引擎： 在同质化竞争日益严重的市场中，差异化是获取超额利润和持续增长的关键。本书将深入剖析构建差异化竞争优势的多种路径，包括技术创新、品牌故事、用户社群、商业模式等，并强调如何将差异化战略与企业核心能力深度耦合。 “动态平衡”的战略协同： 战略并非静态的设计，而是一个动态的、多维度协同的过程。本书将探讨如何平衡短期业绩与长期发展、内部资源与外部环境、创新投入与风险控制等关键关系，确保战略的落地具有可行性和生命力。 “生态位”的战略布局： 现代商业竞争早已超越了单一企业的范畴，而是发生在复杂的商业生态系统中。本书将引导读者审视企业在整个生态系统中所扮演的角色，以及如何通过构建互利共赢的生态关系，锁定并扩大自身的“生态位”，从而实现更稳健的增长。 “战略侦察”与“情景规划”： 面对不确定的未来，预判和准备至关重要。本书将介绍“战略侦察”的理念，即建立持续收集和分析外部信息、识别新兴趋势的机制；以及“情景规划”的方法，即为不同可能的未来场景设计应对预案，提升企业的战略弹性。 第三维度：组织赋能——释放增长活力的系统工程 战略的执行依赖于组织。本书的组织赋能部分，并非关注组织架构的调整或流程的优化，而是聚焦于如何构建一个能够持续激发员工潜能、协同作战、应对变化的组织系统。 “人才磁场”的吸引与保留： 优秀的增长离不开优秀的人才。本书将探讨如何构建一个能够吸引、发展和保留顶尖人才的“人才磁场”。这包括打造有吸引力的雇主品牌、建立科学的绩效激励体系、以及提供广阔的职业发展空间。 “知识共享”的驱动力： 在知识经济时代，知识的流动和共享是组织活力的重要来源。本书将分享如何打破部门壁垒，建立高效的知识管理和分享机制，让集体的智慧成为企业持续创新的源泉。 “敏捷响应”的组织模式： 传统层级式的组织结构难以适应快速变化的市场需求。本书将介绍“敏捷组织”的核心理念，包括扁平化沟通、授权赋能、跨部门协作等，帮助企业建立起能够快速响应市场变化、抓住稍纵即逝机遇的组织模式。 “文化基因”的内在驱动： 强大的企业文化能够内化为员工的行为准则，成为驱动增长的内在力量。本书将深入探讨如何塑造一种以客户为中心、鼓励创新、勇于担当的企业文化，并使其成为组织持续发展的精神支柱。 “领导力共振”的赋能体系： 领导力是赋能的核心。本书将从更广阔的视角审视领导力，强调如何培养不同层级、不同职能的领导者，形成“领导力共振”，共同推动组织目标的实现。 第四维度：资源优化——驱动增长的效率引擎 资源是实现增长的物质基础，但关键在于如何优化配置和高效利用。本书的资源优化并非对财务数字的精打细算，而是对企业所有核心资源的战略性配置和最大化利用。 “核心能力”的战略定位： 企业最宝贵的资源并非是资金或技术，而是其独特的核心能力。本书将引导读者识别、发展和巩固企业的核心能力，并将其作为资源配置的优先方向，避免资源的过度分散。 “协同效应”的价值挖掘： 许多企业未能充分发挥内部资源的协同效应。本书将探讨如何通过跨部门、跨业务单元的合作，实现资源的有效整合，产生“1+1>2”的协同效应，从而提升整体运营效率。 “轻资产运营”的智慧： 在信息技术高度发达的今天，许多企业可以通过“轻资产运营”模式，降低固定资产投入，提高资源利用效率，并快速扩张。本书将介绍不同类型的轻资产运营策略，以及如何运用技术赋能实现这一目标。 “数据资产”的深度挖掘： 数据已成为现代企业最重要的资产之一。本书将强调如何建立完善的数据采集、分析和应用体系，将数据转化为驱动增长的洞察力，指导决策，优化运营。 “生态伙伴”的资源整合： 开放的生态系统意味着更广泛的资源获取渠道。本书将探讨如何通过与外部伙伴建立战略合作关系，整合供应链、技术、渠道等资源，构建互补优势，共同实现增长。 第五维度：价值迭代——穿越周期的增长闭环 持续的增长并非一蹴而就，而是需要一个不断迭代、螺旋上升的过程。本书的价值迭代维度，旨在为企业构建一个能够实现自我超越、持续创新的增长闭环。 “用户反馈”的闭环机制： 深入理解用户需求是价值迭代的关键。本书将强调如何建立有效的用户反馈收集和分析机制，并将这些反馈转化为产品、服务和商业模式的改进方向。 “创新孵化”的机制设计： 创新并非偶然，需要系统性的培育。本书将介绍如何建立企业内部的创新孵化机制，鼓励员工提出新想法，并提供资源和平台将其转化为现实，从而不断驱动企业向前发展。 “商业模式”的持续演进： 商业模式的创新是实现跨越式增长的重要途径。本书将探讨企业如何审视和调整自身的商业模式，以适应市场变化和用户需求，实现价值的持续创造和获取。 “学习型组织”的内在动力： 学习是迭代的基础。本书将强调如何构建一个“学习型组织”，鼓励持续学习、知识更新和经验总结，使企业能够不断从成功和失败中汲取教训，实现自我优化。 “长远价值”的战略定力： 最终，价值迭代的目标是为了实现企业的长远价值。本书将引导读者思考，如何在短期业绩的压力下，保持战略定力，持续投入，为企业的可持续发展和基业长青奠定坚实的基础。 结语： 《智胜之道：企业持续增长的五维模型》并非提供一套“万能药”，而是为管理者提供一套思考框架、一套方法论。它强调的是一种内在的、系统性的增长能力，一种在复杂多变环境中保持生命力、不断自我超越的能力。通过对这五个维度的深度探索和实践，企业将能够构建起真正的增长引擎，实现可持续、高质量的腾飞。

评分☆☆☆☆☆

这本书的深度和广度都让我感到非常惊喜。它不仅仅停留在绩效管理的基础理论层面，而是深入探讨了如何将战略与绩效管理进行有效的结合，并通过实操性的方法来推动战略的落地。我尤其欣赏其中关于“基于战略的绩效激励机制设计”的章节，它详细阐述了如何设计一套能够有效激励员工为实现战略目标而努力的薪酬和奖金体系。书中提供了多种激励方案，并分析了各自的优缺点，以及在不同情境下的适用性。例如，如何设计基于项目成功的奖金，如何设置长期激励计划以留住核心人才，以及如何将个人绩效与团队绩效、部门绩效进行有效联动。这些内容为我构建更具竞争力的薪酬体系提供了宝贵的参考。另外，书中对于“绩效管理中的风险防范”的讨论也让我警醒，它提醒我在推行绩效管理过程中可能遇到的各种挑战，并提供了相应的应对策略，这对于规避潜在的风险，确保绩效管理工作的顺利进行至关重要。

评分☆☆☆☆☆

这本书的内容之丰富，真的让我有些应接不暇，但同时又充满了惊喜。它不仅仅是理论的堆砌，更多的是通过大量的案例分析，生动地展现了企业在实际运营中遇到的各种挑战，以及如何运用战略性绩效管控的理念来逐一攻破。我尤其欣赏其中关于“BSC（平衡计分卡）在不同行业应用差异化”的章节，以前总觉得BSC是万能的，但这本书让我看到了不同行业由于其独特的市场环境、客户需求和竞争格局，对BSC指标体系的构建和实施有着截然不同的侧重点。比如，在快速消费品行业，销售额和市场份额的权重可能需要更高，而对于科技研发型企业，创新能力和知识产权的产出则更为关键。作者通过对这些差异的深入剖析，并结合具体的企业实践，让我对如何根据自身企业特点量身定制绩效管理体系有了全新的认识。书中的一些图表和模型，虽然看起来有些复杂，但一旦仔细研读，就会发现它们承载了作者多年实战经验的精髓，比如在设计KPI时，如何避免陷阱，如何确保KPI与战略目标之间的强关联性，以及如何在执行过程中进行动态调整，这些都非常有启发性。

评分☆☆☆☆☆

这本书的阅读体验非常流畅，虽然涉及的内容比较专业，但作者的讲解方式却深入浅出，易于理解。我特别喜欢其中关于“绩效文化建设”的章节，它强调了绩效管理不仅仅是工具和方法，更是一种企业文化。一个健康的绩效文化能够让员工将个人发展与企业发展紧密结合，主动承担责任，积极追求卓越。书中提供了一些关于如何塑造积极绩效文化的具体建议，比如如何通过透明的绩效沟通、公平的绩效评价、有效的激励机制以及领导者的示范作用来营造良好的氛围。我从中学习到了如何将绩效管理融入到企业日常的沟通和决策中，让绩效意识成为每个员工的自觉行为。此外，书中对于“战略执行中的组织保障”的论述也让我受益匪浅，它清晰地阐述了组织架构、岗位职责、流程设计等如何为绩效管理提供坚实的支撑，确保战略能够有效地落地和执行。

评分☆☆☆☆☆

读完这本书，我对绩效管理工作的复杂性和重要性有了更深刻的理解。它提供了一个非常系统性的框架，让我看到绩效管控不仅仅是年底的绩效考核，而是一个贯穿于企业运营全过程的管理活动。书中详细阐述了从战略制定、目标分解、指标选择、绩效评估到激励机制设计等各个环节的相互关联和逻辑。我印象特别深刻的是关于“目标管理的落地与执行”部分，很多企业都知道要设定目标，但往往在执行过程中出现偏差，导致目标无法达成。这本书提供了很多实操性的方法，比如如何通过SMART原则设定更具体、可衡量的目标，如何进行层层分解，将企业整体战略目标转化为部门和个人的可执行任务，以及如何建立有效的沟通机制，确保所有员工都理解自己的绩效贡献如何与企业整体战略相匹配。此外，书中对于“绩效改进与持续优化”的论述也很有价值，它强调了绩效管理不是一成不变的，而是需要根据内外部环境的变化进行不断的调整和优化，这对于企业保持敏捷性和竞争力至关重要。

评分☆☆☆☆☆

这本书就像一本经验宝典，为我解答了许多在实际工作中遇到的困惑。尤其是关于“绩效数据分析与洞察”的部分，让我明白了仅仅收集数据是不够的，更重要的是如何从数据中挖掘出有价值的信息，并基于这些信息做出明智的决策。作者通过一个个生动的案例，展示了如何利用数据分析来识别企业运营中的瓶颈，预测潜在的风险，并发现新的增长机会。例如，在分析销售数据时，如何通过对不同产品线、不同区域、不同客户群体的细分，找出表现优异和表现不佳的原因，进而调整营销策略或产品研发方向。书中也提到了如何运用一些数据可视化工具，将复杂的绩效数据以更直观的方式呈现出来，这对于提升管理层对绩效信息的理解和沟通效率非常有帮助。总的来说，这本书让我认识到，绩效管理的核心不在于“管”，而在于“导”，如何通过科学的管理和有效的引导，激发员工的积极性和创造力，最终实现企业战略目标的达成。

评分☆☆☆☆☆

做人事的真需要看看，很详细~实用

评分☆☆☆☆☆

白老师的书，很实用

评分☆☆☆☆☆

好好好好好好好好好好好好好

评分☆☆☆☆☆

基本没用，属于骗子书。

评分☆☆☆☆☆

这本由中国首席集团战略与集团管控专家白万纲编著的《战略性绩效管控实操全解》揭示集团管控中的战略管理如何形成集团战略绩效，子公司绩效，个人绩效的管理层次。如何从战略绩效，公司运营绩效，个人绩效三个层面来管理子公司战略性绩效，摆脱从个人绩效去追求组织，整体绩效的局部思考和技术主义。

评分☆☆☆☆☆

京东，值得信赖。书也不错。

评分☆☆☆☆☆

好书对我有用。。。。

评分☆☆☆☆☆

白老师的书，很实用

评分☆☆☆☆☆

买来学习的，要抓紧看