向流程要利润 构建精益化流程管理体系 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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产品特色

编辑推荐

1.知名CEO杰克·韦尔奇先生曾经说过，我每天都面临变革。世界管理专家彼得·德鲁克曾经呼吁：企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，企业需投入更多的资源构建面向客户需求的组织与流程构架，以适应快速变化的外部商业环境。企业管理变革成为一个永恒不变的主题。今天外部商业环境的变化、商业模式的改变、内部组织需求的变化都会推动企业不断地进行管理变革。企业管理变革的核心是围绕客户需求进行企业核心价值链的重建，而核心切入点是围绕人的管理变革和事的管理变革。实践证明，流程管理(BPR)是推动企业进行管理变革有效的手段之一，企业通过流程管理变革的核心理念、方法和工具推动企业管理变革落地实施，提升企业管理效率，增强企业的竞争力和竞争优势。
2.作者熟悉世界(三星公司)管理变革实践近20年的管理变革实践的方法工具，本书帮助管理者统一高管团队、中层管理者管理变革意识、方法和工具，提升管理变革专业人员的专业技能和各业务部门负责人的变革管理水平。提供标杆企业变革管理和流程管理案例，拓宽管理变革和流程管理的眼界和思路。从变革理念、方法与工具进行全程研讨，确保管理变革落地实施。
3.在企业界，流程被视作为一系列活动的组合，它涉及了以信息、技术、文档、人员、资金为代表的诸多投入要素，并输出为包含产品、服务及决策结果在内的各种客户所期望的结果。具体到企业内部的流程上，它可以被看作企业组织为了达成某一目标而进行的一系列活动、决策、信息流及物流的集合。 基于传统分工理论，企业将原有的各种独立活动按照一定的逻辑关系组合成为企业流程，优良的企业流程能让各部门的各个岗位上的员工更加高效低成本地完成工作，帮助企业创造更高的价值。需要注意的是，由于企业流程通常存在一定的局限性（由于当时的技术及管理水平所致），因此需要企业管理者能够不断对其进行优化调整。
4.对一家企业来说，为了让自身能够长期稳定运转，必须设置各种各样的管理及运营流程。而传统企业中的管理工作又以职能为划分依据，采购、市场、售后、财务等各部门往往按照自己职能范围内的要求开展相关工作。 这就造成了企业的所有业务流程都会因为各种职能部门的分工而变得离散、混乱，部门之间的沟通协作遇到各种阻力，而且还会出现各种无效率或者低效的劳动，并造成企业丧失主动性与灵活性，在市场竞争中逐渐被边缘化。因此，一家企业要想能够在激烈的市场竞争中存活下来，必须建立起合适的企业

内容简介

企业的核心价值链以及核心流程的清晰与不断完善是企业进步的根本，流程管理与优化是其他管理的基础。本书围绕企业运营管理中的流程之困读者提供一套系统、实用的方法论，包括建立业务流程持续改进的方法，以全面提升企业的流程管理能力，为企业管理发展指明道路，旨在使读者掌握流程设计的方法和流程审计的具体管理模式，运用流程评估的方法和技术解决实际问题。
《向流程要利润 构建精益化流程管理体系》适合企业中高层管理者、流程管理和优化项目推行人员、各部门负责人阅读。

作者简介

成伟，精益六西格玛黑带大师MBB，先后担任跨国公司管理层及跨国咨询公司专业顾问，服务超过50家企业，涉及行业10多个，完成咨询项目上千个，具有丰富的流程管理咨询经验，其指导在精益、六西格玛流程管理方面有突出的成效。陕西科技大学特聘专家，跨国咨询公司公开课主讲老师，咨询公司首席顾问。曾就职于三星、华硕等跨国公司，任职质量及管理岗位，具有丰富的流程管理实战经验。

目录

第1章　精益流程：高效能组织的管理模式创新
流程的定义、属性与构成要素　2
企业运营管理中的流程之困　6
流程管理：管理就是走流程　11
企业流程管理体系的10个步骤　16
如何构建企业流程管理体系　23
流程管理体系的落地实操攻略　27
构建以流程为导向的管理架构　31
第2章　流程规划：精益化流程体系都是设计出来的
流程框架：以企业战略为导向　36
需求梳理：以客户需求为导向　40
流程定义：识别关键业务流程　45
流程评估：业务流程模拟设计　51
流程开发：基于流程的IT规划　55
建立APQC流程分类框架模型　59
“端到端”流程架构的构建方法　63
第3章　流程梳理：明确流程标准，提升组织效率
企业为什么要进行流程梳理　68
启动流程梳理，提高组织效率　71
业务流程梳理的7个实践步骤　76
企业业务流程梳理的工作模式　81
基于企业IT化的流程梳理方法　87
基于产品服务的流程梳理方法　91
第4章　流程执行：实现战略目标的执行思路与方法
执行到位：聚焦流程管理价值　96
突破症结：保证流程执行刚性　98
制度设计：推动流程高效执行　104
监督管控：建立流程规范体系　107
绩效护航：面向流程的绩效考核　109
第5章　流程控制：强化风险管控，确保流程有效执行
业务流程再造与内部控制设计　114
找出并解决关键的风险控制点　117
构建项目进度与质量控制体系　121
项目流程风险分析与控制方法　126
过程质量控制：步骤、条件与要求　130
PDCA循环控制：实现闭环质量管理　135
第6章　流程优化：改善业务流程建立标准化体系
精益流程管理落地的三大关键　142
流程优化的内涵、原则与步骤　149
基于IT的流程优化设计与方法　155
精益化流程管理重在持续改进　158
如何持续改进企业流程管理　161
改善业务流程的5种管理工具　165
第7章　六西格玛管理：持续改善业务流程的方法论
六西格玛管理理念与组织结构　172
六西格玛在企业管理中的作用　176
六西格玛管理的基本实施流程　179
六西格玛管理成功实施的因素　185
六西格玛项目选择与操作环节　187
六西格玛在质量研发中的应用　192
第8章　精益生产管理：构建精细化生产体系的实践路径
精益思想的起源、内涵与发展　196
基于精益生产思想的5项原则　200
精益生产七大浪费与消除方法　203
精益生产的本质、实施与工具　210
基于企业供应链的精益成本管理　214
一汽推行精益生产的步骤和方法　221

精彩书摘

　　《向流程要利润 构建精益化流程管理体系》：
　　（4）科学选择生产作业方式，按照“一人多序”的节拍组织生产活动。
　　（5）合理配置人员。人员配置要按照人机作业时间分离的原则来进行，将作业循环时间设置为恒定时间，在作业内容方面采取重复作业。
　　（6）合理安排生产计划。企业的生产量及生产进度要根据各个工序的生产能力与生产节拍来设置，整合销售计划和生产计划，推行“平准化”原则。精益生产实施常见问题点
　　企业在实时精益生产的过程中经常出现以下问题。
　　第一，企业管理人员及作业人员的生产观念并没有发生实质性的改变，不能有效配合，使得精益生产的预期目标难以实现。
　　第二，很多企业都希望精益生产能达到立竿见影的效果，过于急功近利，
　　使精益生产的作用难以得到有效发挥。
　　第三，很多企业在引入精益生产时都没有找到一个最佳的切入点，使得精益生产的应用效果不佳，难以使员工深刻认识到精益生产的好处，难以激发员工落实、推行精益生产的积极性和主动性。
　　第四，企业在推行精益生产之前没有做好试运行工作，使精益生产在推行的过程中出现了诸多问题，对整体应用效果产生了不良影响。
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