老板就要抓绩效重考核：员工不做你想要的，只做你考核的 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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郭楚凡 著

图书标签:

• 绩效管理
• 考核
• 员工管理
• 领导力
• 团队建设
• 工作效率
• 目标管理
• 企业文化
• 管理技巧
• 职场生存

出版社： 人民邮电出版社

ISBN：9787115376695

版次：1

商品编码：11612551

包装：平装

开本：16开

出版时间：2015-02-01

用纸：胶版纸

页数：240

正文语种：中文

编辑推荐

提到绩效考核，很多人都以为是HR或部门主管的工作，其实企业中关心绩效考核的是老板。绩效考核不仅关乎企业各目标的终执行效果，更是影响团队战斗力的重要因素。管理就要考核，考核就是管理。绩效考核的过程就是管理精细化的过程，你怎么管理手下，你就怎样考核手下。变“你要”为“他要”， 让员工像老板一样工作！

梳理绩效考核的七个重要方面：标准、指标、管理、流程、结果、考核、改进
帮助企业老板落实管理意图，提升企业运营效率

内容简介

　　绩效考核直接影响到团队的战斗力和企业目标的执行效果，是老板关注的管理问题之一。《老板就要抓绩效重考核：员工不做你想要的，只做你考核的》从老板的管理角度出发，深度解析绩效考核的标准、指标、管理、流程、结果、考核、改进等七个方面，告诉老板绩效怎么抓、部门和员工怎么考核等内容，旨在帮助老板掌握科学的绩效考核方法，提升运营效率，让企业各部门各员工实现更好的发展。除企业老板外，《老板就要抓绩效重考核：员工不做你想要的，只做你考核的》也适合HR及部门主管阅读。

作者简介

　　郭楚凡，清华大学工学学士，西南交通大学MBA，职业培训师，资深管理顾问，狼性营销领导者。曾任华为、中兴通讯、中国联通、港超顺集团等公司销售经理、市场总监，正略钧策（原新华信）等著名管理顾问公司项目经理、咨询总监等职。
　　主要培训课程：九连环绩效量化技术、培训体系的量化管控、有效制订年度营销计划、消费者行为学与营销战略、MTP管理能力强力提升、项目管理与计划制订等。服务过的客户有中国移动、中国电信、中国联通、中国石油、中国石化、华为、中兴通讯、联想集团、交通银行、中粮集团、国家电网、南方电网、三九制药、青岛啤酒、万科、三菱电机等。
　　著有图书：《管理就是定标准》《销售用心不用嘴》《一句话搞定客户签大单》。

目录

前言 绩效考核，变“你要”为“他要”
第1章 不懂绩效考核，就当不好老板
员工不做你想要的，只做你考核的！这句话在企业界是一句至理名言。绩效考核是企业和员工绩效得以提高的重要工具，可以揭示员工工作中的那些低效率行为，强化已有的正确行为，同时，也是企业制定晋升、薪酬、奖励等考核制度的依据。可以说，老板不懂绩效考核，团队业绩、企业发展就会成为空谈。
1．绩效考核，要激励不要“鸡肋”
2．没有绩效考核，就没有执行力
3．考核是措施，绩效是体现
4．考核不是扣奖金，提升业绩才关键
5．只有坚持考核，才能不断提升绩效

第2章 定标准：事前有标准，事后有考核
考核有了明确的衡量标准，才能确保有据可依，有章可循。企业没有考核标准，企业发展就无从谈起；员工没有考核标准，工作结果就无从考核。标准的意义在于，丑话说在前头，确保人人服从标准，一切按照标准做，战略才能落地，业绩才有保障！
1．协商通过：标准必须是上下级协商的结果
2．基于工作：别让标准只基于工作者
3．具体可量：目标要尽可能是可量化的
4．行为导向：考核目标应该是行为导向的
5．切实可行：目标一定要符合实际
6．限制时间：做出合理的时间限制
7．机动灵活：考核的标准应该是可以调整的
8．随时可控：考核的内容一定要是可控的

第3章 分指标：部门头上有指标，千斤重担众人挑
标准是定质，指标是定量。对企业来说，效率才是企业生存发展的生命线，那就是质和量。指标是考核标准的具体体现，一项标准如何在实际工作中体现出其价值来必须依赖于相应的指标。有了指标才能促使管理人员、员工进一步执行，严格完成，确保企业的实现战略目标。
1．指标为王：有考核才会有预期结果
2．数据说话：设计可度量的绩效指标
3．有效梳理：理清企业的成果价值流
4．抓住关键：识别价值流中的关键绩效指标
5．长短结合：将长期与短期绩效指标有机结合
6．统筹兼顾：灵活运用定量与定性指标

第4章 讲管理：管事先管人，管人要治心
绩效考核也是一种管理工具，是企业战略目标实现的重要手段，通过对员工的有效考核，调动员工的积极性和工作激情，帮助企业实现预定目标。在这个过程中，更多的还是对人的管理，管事先管人，管人要治心，要想做好绩效管理，最重要的还是要深入员工的内心，进行心与心的沟通。
1．尊重员工：多强调员工的重要性
2．多做交流：通过沟通解决工作中的难题
3．善于服务：为员工提供工作上的便利
4．恩威并举：让员工既服从又感激
5．权力下放：给员工自由发挥的空间
6．不吝表扬：尊重、肯定比加薪更管用

第5章 控流程：人人有事干，事事有人管
有标准、指标和良好的团队管理，只需要按照规范化的流程走，结果就会顺理成章。一套规范的流程，确保人人有事干，事事有人管，帮你训练人、培养人、改造人，提升员工效能和企业效益。人人都高效，其实很简单：老板只需要规划好流程，控流程节点，团队只需按部就班走流程。
1．岗位落实：为员工划定岗位职责和标准
2．效能控制：科学把控每个进程的节点
3．责任明确：顺着流程找到责任人
4．监管融合：确保各个流程进展顺利

第6章 看结果：没有苦劳，只有功劳
结果，是企业的生存法则，也是衡量执行的唯一标准。对老板来说，结果才能说明一切，绩效考核抓的就是结果。员工升职加薪、绩效考核，一律用结果来说话。只有这样，执行才会有动力，结果才会有保障，才能形成以结果为导向的企业文化，形成企业的核心竞争力。
1．分析结果：挖掘绩效落后的深层原因
2．约定面谈：引导员工自己评价自己
3．运用结果：客观衡量员工优缺点
4．借助结果：调整员工绩效薪资结构
5．根据结果：对员工职务晋升或降级做出判断
6．确保公平：建立绩效考核结果申诉制度

第7章 严考核：没有考核，就没有高绩效
规范、专业、严格、科学、健全的考核体系，才能让员工做事有目标、有标准，不折不扣地执行企业战略。没有考核的企业是不会有好业绩的，没有规范约束和监督的员工，是没有执行力和竞争力的。所以说，好员工都是要求出来的！老板越严格的考核，越是对企业、团队、员工负责。
1．谨慎设计绩效考核目标
2．完整理解绩效考核内容
3．科学设计绩效考核指标
4．合理确定绩效考核周期
5．分层设定绩效考核维度
6．清晰界定绩效考核重点
7．认真组织绩效考核面谈
8．修正完善绩效考核方法
9．营造具有绩效考核的企业文化

第8章 重改进：有效反馈，持续改进
绩效考核不是为了处罚，而是为了促进企业目标的实现，达到过程控制与经营管理的效果，促进企业与员工个人的成长与改进，实现企业和员工双赢的最终目的。对员工来说，只有持续不断地改进，才能提升绩效，企业业绩才会提升，这才是老板所要的结果！
1．认真诊断问题，帮助员工指出不足
2．根据评估结果，确定改进绩效目标
3．结合考核工具，制定具体改进方法
4．提供全方位的帮助，增加员工改进决心
5．列出发展所需，保证计划顺利进行
6．及时跟进员工，落实绩效改进计划

附录1 企业关键部门绩效考核方案
1．人力资源部绩效考核方案
2．财务部绩效考核方案
3．采购部绩效考核方案
4．生产部绩效考核方案
5．销售部绩效考核方案

附录2 知名企业绩效考核方案
1．IBM绩效考核方案：PBC业绩管理系统
2．惠普的绩效考核方案：双层绩效管理
3．波导股份公司：由上而下的梯级考核法
4．通用电气：群策群力、权力下放的激励机制
5．摩托罗拉：与薪资挂钩的绩效评估
6．博能：MBO考核制度

前言/序言

　　绩效考核，变“你要”为“他要”
　　员工工作不主动、不积极，是让老板最为头疼的一件事。正是一些管理者缺乏积极主动的精神，才使得管理混乱，工作效率低下；正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难出业绩。笔者认为，只有科学的绩效管理才能调动员工的主动性和积极性，所以老板一定要懂绩效考核，一定要抓好绩效、重视考核。
　　按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性的深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。换句话说，只有挖掘人性，并想办法去顺应它，才能促使自觉去工作、主动去工作。那么，什么是人性？即“人是理性的”、“人总是追求自身利益的最大化”。“利”就是“利益”，包括物质上的和精神上，比如，有的人好名，认为名就是利；有的人好财，财就是利；有的人好权，权就是利；有的人重情，情就是利。
　　人性中的“利”具有多样性，因人而异。绩效管理正是建立在对这种“人性”深刻把握的基础之上。也许有人会有异议，提出这么解释听起来让人有些感到刺耳，但直面真实的人性是一切有效的管理的起点，敢于直面真实的人性是一个卓越管理者做好管理工作的基础。而且，我们不能武断地认为，利己的人就是坏人，哪些大公无私的人就是好人。管理学认为，决定一个人是好人还是坏人的根本不是人性，而是机制，机制是要他做好人，还是要他做坏人。
　　为了进一步阐述这种人性，笔者讲一个和尚分粥的例子：
　　住在一起的六七个和尚，粥需要分着喝，但如何分却成了难题，每顿一大桶几乎次次不够分。该如何分呢？有人提出大家抓阄来决定，结果每次只有掌管分粥的那个人能喝饱，其他人都有意见。
　　后来大家推选出一个品行良好、道德高尚的人来分。一开始还能公正公正，后来有些人为了多分点粥，开始挖空心思去讨好、贿赂这个分粥的人。强权就会产生腐败，再公正的人在利益面前也出现了倾斜，最终整个团队都被搞得乌烟瘴气。
　　经过一番研究后，大家想出来一个方法：轮流分粥，分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。并且成立一个分粥委员会，由3个或4个人组成委员会进行监督。这样一来，分粥的人每次都尽量分得平均些。这种分法使大家快乐而和气，日子越过越好。
　　同样是七个人，不同的分配制度有着不同的风气和结果，显然，这与人性的好坏无关。同样，如果你的企业中存在不良的工作习气，不是员工的人性有问题，而是机制出了问题。基于人性的自私性，以及机制对人性的调节和管控功能，就有了绩效管理制度，通过对员工工作行为，以及取得的工作业绩进行评估 将消极被动转化为积极主动，让员工从内心深处树立起“我要……”的意识，在工作中真正做到“我要……”的行动。
　　绩效管理的目的在于坚持引导和激励，通过有效的奖励，将人性光亮的一面放大，并真正展现出来，体现在行动就是主动性和积极性。
　　主动性和积极性是人的一种内趋力，是在受利益驱动后而产生的一系列心理活动。企业老板有必要了解现代管理理论中的激励机制，并在此基础上采取有效措施，充分发挥激励机制的作用，以最大限度地调动员工的积极性。
　　本书旨在帮助老板掌握科学的绩效考核方法，提升运营效率，让企业各部门各员工实现更好的发展。本书从老板角度出发，深度解析绩效考核的方方面面。全书分为8章，除第1章从整体上、宏观上对绩效来考核进行论述外；从第2到8章，分别从标准、指标、管理、流程、结果、考核、改进等7个方面入手，告诉老板和管理者绩效怎么抓、部门和员工怎么考核等内容。
　　全书具有实用性强、可读性强的特点，汇集了企业管理工作可能涉及到的各类绩效考核方法和指标。全书结合不同行业、不同型的企业，同企业的不同部门展开论述，同时注重理论知识与实际运用有效结合，在形式上以文字加图解的形式，并穿插国内外诸多名企实例分析，力求可读性与实用性并重。
　　本书在力求系统性、全面性的同时，又本着简单化、便捷化原则，以求让每一位读者在繁忙的工作只需花费很少的时间，就可以读完一个章，学到有关知识。由于作者的水平和能力所限，书中出现的错误和疏漏，还望请读者朋友批评、指正。

《薪酬激励的设计与落地：让员工成为企业价值的创造者》 前言 在当今快速变化的商业环境中，企业面临着前所未有的挑战与机遇。如何有效地激发员工的潜力，提升团队的整体绩效，实现可持续增长，是每一位领导者都必须深思熟虑的核心课题。薪酬激励作为一种直接且强有力的管理工具，其设计的科学性与落地的有效性，直接关系到企业战略目标的达成和核心竞争力的构建。 本书并非泛泛而谈的理论探讨，而是聚焦于薪酬激励体系从理念到实践的全过程，旨在为企业管理者提供一套系统、实用且可操作的解决方案。我们将深入剖析当前企业在薪酬激励方面普遍存在的痛点，探讨如何在复杂的市场环境下，设计出既能吸引人才、留住人才，又能驱动人才、激发潜能的薪酬激励方案。本书将引导读者跳出“按劳分配”的简单逻辑，理解薪酬激励的深层价值——它是一种价值导向，一种文化塑造，一种组织协同的强大引擎。 第一章：薪酬激励的战略定位——从成本到价值的思维转变 在过去，薪酬往往被视为企业的一项成本支出，然而，随着管理理念的升级，薪酬激励的定位早已超越了单纯的成本概念。它是一种战略投资，是企业吸引、保留和激励核心人才，从而实现战略目标的关键驱动力。 薪酬激励与企业战略的深度融合： 本章将首先阐述薪酬激励如何与企业的整体发展战略紧密相连。企业的战略目标是什么？希望实现什么样的增长模式？在哪些领域建立核心竞争力？薪酬激励的设计必须围绕这些战略方向展开，确保激励的资源和方向与企业战略目标高度一致。例如，如果企业战略是追求创新驱动，那么激励方案就应该侧重于奖励创新成果、鼓励研发投入；如果战略是追求市场份额的快速扩张，那么激励方案就应该倾斜于销售业绩和市场拓展。 从“成本中心”到“价值中心”的转型： 传统的薪酬观倾向于将其视为一种固定支出，而现代的管理思维则将其视为一种价值创造的投资。这意味着，我们需要关注薪酬投入的回报率，以及薪酬激励对员工行为和组织绩效产生的实际影响。本章将引导读者认识到，设计一套科学有效的薪酬激励体系，能够显著提升员工的敬业度、工作满意度和生产效率，从而为企业带来更高的经济效益和长远的竞争优势。 理解不同类型薪酬的战略意义： 薪酬并非仅仅是工资和奖金。它包括基本薪酬、绩效奖金、股权激励、福利补贴、非物质激励等多种形式。每一种形式都有其独特的战略意义和适用场景。本章将详细解析不同薪酬构成要素的战略作用，以及如何在整体薪酬包中进行合理的配置，以满足不同层级、不同岗位员工的需求，并最终服务于企业的整体战略目标。 利益相关者的期望管理： 薪酬激励的设计需要考虑多方利益相关者的期望，包括股东、管理层、员工以及客户。如何在满足不同利益相关者期望的同时，实现企业利益的最大化，是薪酬激励设计的关键挑战。本章将探讨如何通过透明、公平的薪酬体系，有效地管理各方期望，建立互信关系，形成利益共同体。 第二章：绩效考核的科学设计——量化员工贡献，驱动组织效能 绩效考核是薪酬激励的基础，它为薪酬分配提供了客观依据，同时也引导着员工的行为方向。然而，许多企业在绩效考核的设计和执行上存在诸多误区，导致考核流于形式，激励效果大打折扣。 绩效考核的目的与原则： 本章将深入探讨绩效考核的真正目的，它不仅仅是为了打分和评级，更是为了提升员工能力、改进工作方法、促进团队协作，最终实现组织绩效的持续提升。我们将详细介绍绩效考核的几个核心原则：公平性、客观性、及时性、可操作性以及发展性。只有遵循这些原则，绩效考核才能真正发挥其应有的作用。 从“做什么”到“做得怎么样”： 传统的绩效考核往往关注员工“做了什么”，而忽略了“做得怎么样”以及“为什么做得好/不好”。本书将强调以目标为导向，以结果为导向的绩效考核方法。这意味着，考核的重点应放在员工的实际贡献和达成目标的情况上，而非仅仅完成任务的数量。我们将介绍SMART原则在目标设定中的应用，以及如何将部门目标、团队目标与个人目标进行有效的分解与对齐。 构建多维度的绩效评价体系： 绩效的评价不应是单一维度的。本章将介绍如何构建一个多维度的绩效评价体系，综合考量工作成果、工作过程、能力素质、团队合作等多个方面。例如，对于销售岗位，可以考量销售额、客户满意度、市场份额；对于研发岗位，可以考量创新产出、项目按时完成率、技术突破等。同时，我们将探讨360度反馈、关键绩效指标（KPIs）、关键结果指标（OKRs）等工具在绩效评价中的应用，以及如何根据不同岗位的特点选择最合适的评价方法。 绩效反馈与发展性辅导： 绩效考核的最终目的是促进员工的成长与发展。本章将强调绩效反馈的重要性，以及如何进行有效、建设性的绩效反馈。这包括及时、清晰地沟通考核结果，与员工共同分析绩效表现的原因，并制定具体的改进计划。同时，我们将探讨如何将绩效考核与员工的职业发展规划相结合，为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助他们提升能力，实现个人价值与企业价值的同步提升。 第三章：薪酬激励方案的设计——多元化工具，精准激励 在明确了薪酬激励的战略定位和绩效考核的科学设计之后，如何设计出切实有效的薪酬激励方案，将成为我们关注的重点。本书将提供一套系统化的设计思路，并介绍多种激励工具的灵活运用。 薪酬结构设计：固定与浮动薪酬的平衡艺术： 薪酬的构成主要包括固定薪酬（基本工资）和浮动薪酬（绩效奖金、提成、分红等）。本章将深入探讨如何合理设计固定薪酬与浮动薪酬的比例。固定薪酬提供稳定性，吸引和保留人才；浮动薪酬则与绩效挂钩，驱动员工追求更高的业绩。我们将分析不同行业、不同岗位的薪酬结构特点，并提供设计时的考量因素，例如市场薪酬水平、企业盈利能力、岗位价值等。 绩效奖金的设计：量化贡献，回报卓越： 绩效奖金是连接绩效考核与薪酬激励最直接的纽带。本章将详细介绍不同类型的绩效奖金设计，例如月度奖金、季度奖金、年度奖金、项目奖金等。我们将探讨如何根据绩效结果设置不同的奖金等级，确保奖金的公平性和激励性。同时，我们将强调绩效奖金与个人、团队、公司整体绩效的关联性，避免出现“干多干少一个样”的现象。 股权激励与长期激励：绑定员工与企业共同成长： 对于高潜力人才和核心骨干，股权激励和长期激励是实现利益深度绑定、激发主人翁意识的有效手段。本章将解读不同形式的股权激励，如股票期权、限制性股票、虚拟股票等，以及它们在不同发展阶段企业的适用性。我们将探讨如何设计股权激励的授予条件、行权机制和退出机制，确保其公平、透明且能真正激励员工为企业的长期价值而奋斗。 非物质激励的丰富应用： 薪酬激励并非仅仅是金钱。本章将拓展薪酬激励的视野，纳入非物质激励的范畴。这包括职业发展机会、培训学习机会、晋升通道、认可表彰、良好的工作氛围、灵活的工作安排等。我们将分析非物质激励在提升员工满意度、敬业度和忠诚度方面的作用，以及如何将非物质激励与物质激励相结合，形成一套全方位的激励体系。 福利体系的设计与优化： 有吸引力的福利体系能够提升员工的归属感和幸福感，也是留住人才的重要因素。本章将探讨如何设计人性化、差异化的福利体系，例如健康保险、带薪休假、生育福利、子女教育支持、员工关怀活动等，并将其与企业的文化和价值观相结合。 第四章：薪酬激励的落地执行与持续优化——让激励真正发挥效力 再好的设计，如果执行不到位，也无法产生预期的效果。本章将聚焦于薪酬激励的落地执行过程中可能遇到的挑战，并提供解决之道。 建立清晰的沟通机制： 薪酬激励方案的有效性，很大程度上取决于员工对其的理解程度。本章将强调建立透明、公开的沟通机制的重要性。企业应主动向员工解释薪酬激励的政策、规则和流程，帮助他们理解自身的薪酬构成、绩效考核标准以及未来的发展机会。定期的沟通和反馈，能够打消员工的疑虑，建立信任。 确保公平性与合规性： 公平是薪酬激励的基石。本章将探讨如何确保薪酬分配的公平性，避免因个人偏好或主观臆断而产生不公。同时，薪酬激励方案的设计和执行必须符合国家法律法规，避免潜在的法律风险。企业应建立健全的薪酬管理制度，并定期进行合规性审查。 持续的绩效追踪与激励调整： 市场环境、企业战略、员工能力都在不断变化，因此，薪酬激励方案也需要与时俱进。本章将强调对薪酬激励方案的持续追踪和评估，定期收集员工的反馈，分析激励效果，并根据实际情况进行必要的调整和优化。例如，根据市场薪酬水平的变化，适时调整基本薪酬；根据业务发展方向的调整，优化绩效奖金的考核指标。 技术赋能薪酬管理： 随着信息技术的发展，薪酬管理软件和人力资源管理系统能够极大地提升薪酬管理的效率和准确性。本章将探讨如何利用技术手段，优化薪酬核算、绩效数据采集、激励方案执行等流程，从而降低人工成本，提高管理效能。 企业文化与薪酬激励的协同： 薪酬激励并非孤立存在，它必须与企业的整体文化相辅相成。一个积极向上、鼓励创新、认可贡献的企业文化，能够极大地放大薪酬激励的效果。本章将探讨如何通过薪酬激励，强化和传播企业文化，将员工的个人价值追求与企业的发展目标有机地结合起来，共同创造更大的成功。 结语 《薪酬激励的设计与落地：让员工成为企业价值的创造者》是一本致力于解决企业在薪酬激励方面实际问题的操作指南。它将帮助您跳出思维定势，构建一套科学、公平、有效的薪酬激励体系，从而激发员工的内在驱动力，提升组织整体效能，最终实现企业的可持续发展和基业长青。我们相信，通过本书的学习与实践，您将能够成为一名更出色的管理者，带领您的团队创造更大的辉煌。

评分☆☆☆☆☆

我是一名创业公司的初创团队成员，每天都在和各种不确定性以及有限的资源搏斗。以前我总觉得，既然大家都是为了同一个梦想在奋斗，就应该齐心协力，不分彼此。但现实却是，即使是怀揣着共同目标，团队成员在工作中的投入程度和产出效果也存在着巨大的差异。这本书的出现，可以说是及时雨。它让我认识到，所谓的“情怀”和“共同愿景”固然重要，但在实际运营中，如果没有一套行之有效的绩效评估机制来支撑，很容易变成一纸空谈。作者提出的“以终为始”的绩效设计思路，以及如何将复杂的业务目标层层分解成可执行、可衡量的个人指标，让我茅塞顿开。我之前总觉得考核会让员工感到压力，甚至产生抵触情绪，但这本书恰恰证明了，一个设计得当的绩效体系，反而是激发员工潜能、让他们看到自己价值的最佳途径。它不是在“压榨”员工，而是在帮助他们更好地“定位”和“发力”。

评分☆☆☆☆☆

这本书绝对是近期我读到的最令人耳目一新的管理类书籍之一！作为一名基层管理者，我一直为如何更有效地激励团队、提升整体产出而苦恼。市面上很多书都在讲“人本管理”、“赋能员工”，理论听起来都很美好，但实际操作起来总感觉隔靴搔痒，难以触及问题的根本。而这本书，它没有玩虚的，而是直击要害，用一种非常务实、甚至有些“冷酷”的视角，剖析了绩效考核的真正力量。我尤其喜欢其中关于“期望管理”和“目标拆解”的部分，它让我明白，与其寄希望于员工的“自觉性”，不如通过清晰、可量化的考核指标，引导他们将精力聚焦在真正有价值的工作上。书中的案例也十分贴切，没有那些遥不可及的“明星团队”，都是我们日常工作中可能遇到的各种场景，读起来非常有代入感。看完之后，我立刻开始审视自己团队现有的绩效考核体系，感觉像打开了新世界的大门，迫不及待地想把书中的一些方法应用到实际工作中去，相信一定能带来改变。

评分☆☆☆☆☆

我是一名在大型企业工作多年的中层干部，管理过规模庞大的团队，也经历过各种组织变革。在这过程中，我最大的感受就是，管理的核心从来不是“管”，而是“引导”。而引导的前提，就是建立清晰的规则和明确的预期。这本书简直就是一本“如何设计并玩转规则”的教科书。它没有空洞的理论，而是通过大量的实际案例，教我们如何通过绩效考核，将领导者的意图转化为员工的行动。最让我印象深刻的是，作者强调了“考核是工具，不是目的”，以及如何避免考核变成一种形式主义。书中关于如何构建一个“既能激励优秀，又能淘汰落后”的绩效生态系统，以及如何让考核过程本身成为一种学习和成长的机会，这些都给了我很多启发。它让我重新审视了自己在管理过程中，是否存在一些“想当然”的假设，以及如何通过更精细化的绩效管理，来优化团队的整体效能。

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从一名资深HR的角度来看，这本书的价值体现在它对绩效管理“背后逻辑”的深刻洞察。很多公司在设计绩效考核方案时，往往只停留在“设置指标”的层面，而忽略了指标背后的驱动力、以及考核结果如何与激励机制有效联动。这本书则走得更远，它深入探讨了“人性”在绩效考核中的作用，以及如何利用“人性弱点”来达成管理目标。我特别赞同作者关于“员工宁愿听话也不愿思考”的观点，这虽然听起来有些负面，但确实是很多管理困境的根源。通过建立清晰的考核导向，让员工知道“做正确的事”比“看上去在做事”更重要，能够极大地提升组织的效率。书中关于“负面激励”和“正面激励”的辩证关系，以及如何通过巧妙的考核设计，让员工自觉地去追求更高的目标，这些都为我们在制定更科学、更人性化的薪酬激励政策方面提供了宝贵的参考。

评分☆☆☆☆☆

这真是一本“反直觉”的书，但恰恰是这种“反直觉”，才让它如此具有启发性。作为一名对管理学充满好奇心的普通职场人士，我一直以为管理就是“如何让大家开心工作”。但读完这本书，我才意识到，在追求效率和产出的商业环境中，过度的“讨好”和“赋能”有时反而会适得其反。作者用一种近乎“冷酷”的理性，揭示了绩效考核的本质——它是一种成本和收益的权衡，是一种对资源的有效分配。书中关于如何通过精细化的考核，让员工“自己”去承担起达成目标的责任，而不是将责任全部推给管理者，这一点让我茅塞顿开。我开始明白，有时候，“不让员工去做你想要的”才是关键，而是要“让他们只做你考核的”，因为考核才是最直接、最有效的指挥棒。这本书让我重新认识了绩效管理的“力量”，以及它在现代企业管理中的核心地位。

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物流出乎意料的快。赞了。

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给朋友买的，翻着看了看，对创业者还是挺有帮助的。

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网购很方便，满意。。。

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读完以后感觉振聋发聩，很有感触，毕竟随书还附赠光盘，还可以

评分☆☆☆☆☆

书是破的，真是郁闷，里面的材质也不好，真够了，以后再也不从京东买书了

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看目录介绍很不错，看后在分享吧

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多学多学，才能多了解

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