老闆就要抓績效重考核：員工不做你想要的，隻做你考核的 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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郭楚凡 著

圖書標籤:

• 績效管理
• 考核
• 員工管理
• 領導力
• 團隊建設
• 工作效率
• 目標管理
• 企業文化
• 管理技巧
• 職場生存

齣版社： 人民郵電齣版社

ISBN：9787115376695

版次：1

商品編碼：11612551

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2015-02-01

用紙：膠版紙

頁數：240

正文語種：中文

編輯推薦

提到績效考核，很多人都以為是HR或部門主管的工作，其實企業中關心績效考核的是老闆。績效考核不僅關乎企業各目標的終執行效果，更是影響團隊戰鬥力的重要因素。管理就要考核，考核就是管理。績效考核的過程就是管理精細化的過程，你怎麼管理手下，你就怎樣考核手下。變“你要”為“他要”， 讓員工像老闆一樣工作！

梳理績效考核的七個重要方麵：標準、指標、管理、流程、結果、考核、改進
幫助企業老闆落實管理意圖，提升企業運營效率

內容簡介

　　績效考核直接影響到團隊的戰鬥力和企業目標的執行效果，是老闆關注的管理問題之一。《老闆就要抓績效重考核：員工不做你想要的，隻做你考核的》從老闆的管理角度齣發，深度解析績效考核的標準、指標、管理、流程、結果、考核、改進等七個方麵，告訴老闆績效怎麼抓、部門和員工怎麼考核等內容，旨在幫助老闆掌握科學的績效考核方法，提升運營效率，讓企業各部門各員工實現更好的發展。除企業老闆外，《老闆就要抓績效重考核：員工不做你想要的，隻做你考核的》也適閤HR及部門主管閱讀。

作者簡介

　　郭楚凡，清華大學工學學士，西南交通大學MBA，職業培訓師，資深管理顧問，狼性營銷領導者。曾任華為、中興通訊、中國聯通、港超順集團等公司銷售經理、市場總監，正略鈞策（原新華信）等著名管理顧問公司項目經理、谘詢總監等職。
　　主要培訓課程：九連環績效量化技術、培訓體係的量化管控、有效製訂年度營銷計劃、消費者行為學與營銷戰略、MTP管理能力強力提升、項目管理與計劃製訂等。服務過的客戶有中國移動、中國電信、中國聯通、中國石油、中國石化、華為、中興通訊、聯想集團、交通銀行、中糧集團、國傢電網、南方電網、三九製藥、青島啤酒、萬科、三菱電機等。
　　著有圖書：《管理就是定標準》《銷售用心不用嘴》《一句話搞定客戶簽大單》。

目錄

前言 績效考核，變“你要”為“他要”
第1章 不懂績效考核，就當不好老闆
員工不做你想要的，隻做你考核的！這句話在企業界是一句至理名言。績效考核是企業和員工績效得以提高的重要工具，可以揭示員工工作中的那些低效率行為，強化已有的正確行為，同時，也是企業製定晉升、薪酬、奬勵等考核製度的依據。可以說，老闆不懂績效考核，團隊業績、企業發展就會成為空談。
1．績效考核，要激勵不要“雞肋”
2．沒有績效考核，就沒有執行力
3．考核是措施，績效是體現
4．考核不是扣奬金，提升業績纔關鍵
5．隻有堅持考核，纔能不斷提升績效

第2章 定標準：事前有標準，事後有考核
考核有瞭明確的衡量標準，纔能確保有據可依，有章可循。企業沒有考核標準，企業發展就無從談起；員工沒有考核標準，工作結果就無從考核。標準的意義在於，醜話說在前頭，確保人人服從標準，一切按照標準做，戰略纔能落地，業績纔有保障！
1．協商通過：標準必須是上下級協商的結果
2．基於工作：彆讓標準隻基於工作者
3．具體可量：目標要盡可能是可量化的
4．行為導嚮：考核目標應該是行為導嚮的
5．切實可行：目標一定要符閤實際
6．限製時間：做齣閤理的時間限製
7．機動靈活：考核的標準應該是可以調整的
8．隨時可控：考核的內容一定要是可控的

第3章 分指標：部門頭上有指標，韆斤重擔眾人挑
標準是定質，指標是定量。對企業來說，效率纔是企業生存發展的生命綫，那就是質和量。指標是考核標準的具體體現，一項標準如何在實際工作中體現齣其價值來必須依賴於相應的指標。有瞭指標纔能促使管理人員、員工進一步執行，嚴格完成，確保企業的實現戰略目標。
1．指標為王：有考核纔會有預期結果
2．數據說話：設計可度量的績效指標
3．有效梳理：理清企業的成果價值流
4．抓住關鍵：識彆價值流中的關鍵績效指標
5．長短結閤：將長期與短期績效指標有機結閤
6．統籌兼顧：靈活運用定量與定性指標

第4章 講管理：管事先管人，管人要治心
績效考核也是一種管理工具，是企業戰略目標實現的重要手段，通過對員工的有效考核，調動員工的積極性和工作激情，幫助企業實現預定目標。在這個過程中，更多的還是對人的管理，管事先管人，管人要治心，要想做好績效管理，最重要的還是要深入員工的內心，進行心與心的溝通。
1．尊重員工：多強調員工的重要性
2．多做交流：通過溝通解決工作中的難題
3．善於服務：為員工提供工作上的便利
4．恩威並舉：讓員工既服從又感激
5．權力下放：給員工自由發揮的空間
6．不吝錶揚：尊重、肯定比加薪更管用

第5章 控流程：人人有事乾，事事有人管
有標準、指標和良好的團隊管理，隻需要按照規範化的流程走，結果就會順理成章。一套規範的流程，確保人人有事乾，事事有人管，幫你訓練人、培養人、改造人，提升員工效能和企業效益。人人都高效，其實很簡單：老闆隻需要規劃好流程，控流程節點，團隊隻需按部就班走流程。
1．崗位落實：為員工劃定崗位職責和標準
2．效能控製：科學把控每個進程的節點
3．責任明確：順著流程找到責任人
4．監管融閤：確保各個流程進展順利

第6章 看結果：沒有苦勞，隻有功勞
結果，是企業的生存法則，也是衡量執行的唯一標準。對老闆來說，結果纔能說明一切，績效考核抓的就是結果。員工升職加薪、績效考核，一律用結果來說話。隻有這樣，執行纔會有動力，結果纔會有保障，纔能形成以結果為導嚮的企業文化，形成企業的核心競爭力。
1．分析結果：挖掘績效落後的深層原因
2．約定麵談：引導員工自己評價自己
3．運用結果：客觀衡量員工優缺點
4．藉助結果：調整員工績效薪資結構
5．根據結果：對員工職務晉升或降級做齣判斷
6．確保公平：建立績效考核結果申訴製度

第7章 嚴考核：沒有考核，就沒有高績效
規範、專業、嚴格、科學、健全的考核體係，纔能讓員工做事有目標、有標準，不摺不扣地執行企業戰略。沒有考核的企業是不會有好業績的，沒有規範約束和監督的員工，是沒有執行力和競爭力的。所以說，好員工都是要求齣來的！老闆越嚴格的考核，越是對企業、團隊、員工負責。
1．謹慎設計績效考核目標
2．完整理解績效考核內容
3．科學設計績效考核指標
4．閤理確定績效考核周期
5．分層設定績效考核維度
6．清晰界定績效考核重點
7．認真組織績效考核麵談
8．修正完善績效考核方法
9．營造具有績效考核的企業文化

第8章 重改進：有效反饋，持續改進
績效考核不是為瞭處罰，而是為瞭促進企業目標的實現，達到過程控製與經營管理的效果，促進企業與員工個人的成長與改進，實現企業和員工雙贏的最終目的。對員工來說，隻有持續不斷地改進，纔能提升績效，企業業績纔會提升，這纔是老闆所要的結果！
1．認真診斷問題，幫助員工指齣不足
2．根據評估結果，確定改進績效目標
3．結閤考核工具，製定具體改進方法
4．提供全方位的幫助，增加員工改進決心
5．列齣發展所需，保證計劃順利進行
6．及時跟進員工，落實績效改進計劃

附錄1 企業關鍵部門績效考核方案
1．人力資源部績效考核方案
2．財務部績效考核方案
3．采購部績效考核方案
4．生産部績效考核方案
5．銷售部績效考核方案

附錄2 知名企業績效考核方案
1．IBM績效考核方案：PBC業績管理係統
2．惠普的績效考核方案：雙層績效管理
3．波導股份公司：由上而下的梯級考核法
4．通用電氣：群策群力、權力下放的激勵機製
5．摩托羅拉：與薪資掛鈎的績效評估
6．博能：MBO考核製度

前言/序言

　　績效考核，變“你要”為“他要”
　　員工工作不主動、不積極，是讓老闆最為頭疼的一件事。正是一些管理者缺乏積極主動的精神，纔使得管理混亂，工作效率低下；正是因為基層員工缺乏積極主動的精神，態度消極、行動怠慢，難齣業績。筆者認為，隻有科學的績效管理纔能調動員工的主動性和積極性，所以老闆一定要懂績效考核，一定要抓好績效、重視考核。
　　按照西方經濟學和管理學的觀點，績效管理是對人性的深刻理解和認同，順應人性，是績效管理的最終目的。換句話說，隻有挖掘人性，並想辦法去順應它，纔能促使自覺去工作、主動去工作。那麼，什麼是人性？即“人是理性的”、“人總是追求自身利益的最大化”。“利”就是“利益”，包括物質上的和精神上，比如，有的人好名，認為名就是利；有的人好財，財就是利；有的人好權，權就是利；有的人重情，情就是利。
　　人性中的“利”具有多樣性，因人而異。績效管理正是建立在對這種“人性”深刻把握的基礎之上。也許有人會有異議，提齣這麼解釋聽起來讓人有些感到刺耳，但直麵真實的人性是一切有效的管理的起點，敢於直麵真實的人性是一個卓越管理者做好管理工作的基礎。而且，我們不能武斷地認為，利己的人就是壞人，哪些大公無私的人就是好人。管理學認為，決定一個人是好人還是壞人的根本不是人性，而是機製，機製是要他做好人，還是要他做壞人。
　　為瞭進一步闡述這種人性，筆者講一個和尚分粥的例子：
　　住在一起的六七個和尚，粥需要分著喝，但如何分卻成瞭難題，每頓一大桶幾乎次次不夠分。該如何分呢？有人提齣大傢抓鬮來決定，結果每次隻有掌管分粥的那個人能喝飽，其他人都有意見。
　　後來大傢推選齣一個品行良好、道德高尚的人來分。一開始還能公正公正，後來有些人為瞭多分點粥，開始挖空心思去討好、賄賂這個分粥的人。強權就會産生腐敗，再公正的人在利益麵前也齣現瞭傾斜，最終整個團隊都被搞得烏煙瘴氣。
　　經過一番研究後，大傢想齣來一個方法：輪流分粥，分粥的人要等其他人都挑完後拿剩下的最後一碗。並且成立一個分粥委員會，由3個或4個人組成委員會進行監督。這樣一來，分粥的人每次都盡量分得平均些。這種分法使大傢快樂而和氣，日子越過越好。
　　同樣是七個人，不同的分配製度有著不同的風氣和結果，顯然，這與人性的好壞無關。同樣，如果你的企業中存在不良的工作習氣，不是員工的人性有問題，而是機製齣瞭問題。基於人性的自私性，以及機製對人性的調節和管控功能，就有瞭績效管理製度，通過對員工工作行為，以及取得的工作業績進行評估 將消極被動轉化為積極主動，讓員工從內心深處樹立起“我要……”的意識，在工作中真正做到“我要……”的行動。
　　績效管理的目的在於堅持引導和激勵，通過有效的奬勵，將人性光亮的一麵放大，並真正展現齣來，體現在行動就是主動性和積極性。
　　主動性和積極性是人的一種內趨力，是在受利益驅動後而産生的一係列心理活動。企業老闆有必要瞭解現代管理理論中的激勵機製，並在此基礎上采取有效措施，充分發揮激勵機製的作用，以最大限度地調動員工的積極性。
　　本書旨在幫助老闆掌握科學的績效考核方法，提升運營效率，讓企業各部門各員工實現更好的發展。本書從老闆角度齣發，深度解析績效考核的方方麵麵。全書分為8章，除第1章從整體上、宏觀上對績效來考核進行論述外；從第2到8章，分彆從標準、指標、管理、流程、結果、考核、改進等7個方麵入手，告訴老闆和管理者績效怎麼抓、部門和員工怎麼考核等內容。
　　全書具有實用性強、可讀性強的特點，匯集瞭企業管理工作可能涉及到的各類績效考核方法和指標。全書結閤不同行業、不同型的企業，同企業的不同部門展開論述，同時注重理論知識與實際運用有效結閤，在形式上以文字加圖解的形式，並穿插國內外諸多名企實例分析，力求可讀性與實用性並重。
　　本書在力求係統性、全麵性的同時，又本著簡單化、便捷化原則，以求讓每一位讀者在繁忙的工作隻需花費很少的時間，就可以讀完一個章，學到有關知識。由於作者的水平和能力所限，書中齣現的錯誤和疏漏，還望請讀者朋友批評、指正。

《薪酬激勵的設計與落地：讓員工成為企業價值的創造者》 前言 在當今快速變化的商業環境中，企業麵臨著前所未有的挑戰與機遇。如何有效地激發員工的潛力，提升團隊的整體績效，實現可持續增長，是每一位領導者都必須深思熟慮的核心課題。薪酬激勵作為一種直接且強有力的管理工具，其設計的科學性與落地的有效性，直接關係到企業戰略目標的達成和核心競爭力的構建。 本書並非泛泛而談的理論探討，而是聚焦於薪酬激勵體係從理念到實踐的全過程，旨在為企業管理者提供一套係統、實用且可操作的解決方案。我們將深入剖析當前企業在薪酬激勵方麵普遍存在的痛點，探討如何在復雜的市場環境下，設計齣既能吸引人纔、留住人纔，又能驅動人纔、激發潛能的薪酬激勵方案。本書將引導讀者跳齣“按勞分配”的簡單邏輯，理解薪酬激勵的深層價值——它是一種價值導嚮，一種文化塑造，一種組織協同的強大引擎。 第一章：薪酬激勵的戰略定位——從成本到價值的思維轉變 在過去，薪酬往往被視為企業的一項成本支齣，然而，隨著管理理念的升級，薪酬激勵的定位早已超越瞭單純的成本概念。它是一種戰略投資，是企業吸引、保留和激勵核心人纔，從而實現戰略目標的關鍵驅動力。 薪酬激勵與企業戰略的深度融閤： 本章將首先闡述薪酬激勵如何與企業的整體發展戰略緊密相連。企業的戰略目標是什麼？希望實現什麼樣的增長模式？在哪些領域建立核心競爭力？薪酬激勵的設計必須圍繞這些戰略方嚮展開，確保激勵的資源和方嚮與企業戰略目標高度一緻。例如，如果企業戰略是追求創新驅動，那麼激勵方案就應該側重於奬勵創新成果、鼓勵研發投入；如果戰略是追求市場份額的快速擴張，那麼激勵方案就應該傾斜於銷售業績和市場拓展。 從“成本中心”到“價值中心”的轉型： 傳統的薪酬觀傾嚮於將其視為一種固定支齣，而現代的管理思維則將其視為一種價值創造的投資。這意味著，我們需要關注薪酬投入的迴報率，以及薪酬激勵對員工行為和組織績效産生的實際影響。本章將引導讀者認識到，設計一套科學有效的薪酬激勵體係，能夠顯著提升員工的敬業度、工作滿意度和生産效率，從而為企業帶來更高的經濟效益和長遠的競爭優勢。 理解不同類型薪酬的戰略意義： 薪酬並非僅僅是工資和奬金。它包括基本薪酬、績效奬金、股權激勵、福利補貼、非物質激勵等多種形式。每一種形式都有其獨特的戰略意義和適用場景。本章將詳細解析不同薪酬構成要素的戰略作用，以及如何在整體薪酬包中進行閤理的配置，以滿足不同層級、不同崗位員工的需求，並最終服務於企業的整體戰略目標。 利益相關者的期望管理： 薪酬激勵的設計需要考慮多方利益相關者的期望，包括股東、管理層、員工以及客戶。如何在滿足不同利益相關者期望的同時，實現企業利益的最大化，是薪酬激勵設計的關鍵挑戰。本章將探討如何通過透明、公平的薪酬體係，有效地管理各方期望，建立互信關係，形成利益共同體。 第二章：績效考核的科學設計——量化員工貢獻，驅動組織效能 績效考核是薪酬激勵的基礎，它為薪酬分配提供瞭客觀依據，同時也引導著員工的行為方嚮。然而，許多企業在績效考核的設計和執行上存在諸多誤區，導緻考核流於形式，激勵效果大打摺扣。 績效考核的目的與原則： 本章將深入探討績效考核的真正目的，它不僅僅是為瞭打分和評級，更是為瞭提升員工能力、改進工作方法、促進團隊協作，最終實現組織績效的持續提升。我們將詳細介紹績效考核的幾個核心原則：公平性、客觀性、及時性、可操作性以及發展性。隻有遵循這些原則，績效考核纔能真正發揮其應有的作用。 從“做什麼”到“做得怎麼樣”： 傳統的績效考核往往關注員工“做瞭什麼”，而忽略瞭“做得怎麼樣”以及“為什麼做得好/不好”。本書將強調以目標為導嚮，以結果為導嚮的績效考核方法。這意味著，考核的重點應放在員工的實際貢獻和達成目標的情況上，而非僅僅完成任務的數量。我們將介紹SMART原則在目標設定中的應用，以及如何將部門目標、團隊目標與個人目標進行有效的分解與對齊。 構建多維度的績效評價體係： 績效的評價不應是單一維度的。本章將介紹如何構建一個多維度的績效評價體係，綜閤考量工作成果、工作過程、能力素質、團隊閤作等多個方麵。例如，對於銷售崗位，可以考量銷售額、客戶滿意度、市場份額；對於研發崗位，可以考量創新産齣、項目按時完成率、技術突破等。同時，我們將探討360度反饋、關鍵績效指標（KPIs）、關鍵結果指標（OKRs）等工具在績效評價中的應用，以及如何根據不同崗位的特點選擇最閤適的評價方法。 績效反饋與發展性輔導： 績效考核的最終目的是促進員工的成長與發展。本章將強調績效反饋的重要性，以及如何進行有效、建設性的績效反饋。這包括及時、清晰地溝通考核結果，與員工共同分析績效錶現的原因，並製定具體的改進計劃。同時，我們將探討如何將績效考核與員工的職業發展規劃相結閤，為員工提供針對性的培訓和發展機會，幫助他們提升能力，實現個人價值與企業價值的同步提升。 第三章：薪酬激勵方案的設計——多元化工具，精準激勵 在明確瞭薪酬激勵的戰略定位和績效考核的科學設計之後，如何設計齣切實有效的薪酬激勵方案，將成為我們關注的重點。本書將提供一套係統化的設計思路，並介紹多種激勵工具的靈活運用。 薪酬結構設計：固定與浮動薪酬的平衡藝術： 薪酬的構成主要包括固定薪酬（基本工資）和浮動薪酬（績效奬金、提成、分紅等）。本章將深入探討如何閤理設計固定薪酬與浮動薪酬的比例。固定薪酬提供穩定性，吸引和保留人纔；浮動薪酬則與績效掛鈎，驅動員工追求更高的業績。我們將分析不同行業、不同崗位的薪酬結構特點，並提供設計時的考量因素，例如市場薪酬水平、企業盈利能力、崗位價值等。 績效奬金的設計：量化貢獻，迴報卓越： 績效奬金是連接績效考核與薪酬激勵最直接的紐帶。本章將詳細介紹不同類型的績效奬金設計，例如月度奬金、季度奬金、年度奬金、項目奬金等。我們將探討如何根據績效結果設置不同的奬金等級，確保奬金的公平性和激勵性。同時，我們將強調績效奬金與個人、團隊、公司整體績效的關聯性，避免齣現“乾多乾少一個樣”的現象。 股權激勵與長期激勵：綁定員工與企業共同成長： 對於高潛力人纔和核心骨乾，股權激勵和長期激勵是實現利益深度綁定、激發主人翁意識的有效手段。本章將解讀不同形式的股權激勵，如股票期權、限製性股票、虛擬股票等，以及它們在不同發展階段企業的適用性。我們將探討如何設計股權激勵的授予條件、行權機製和退齣機製，確保其公平、透明且能真正激勵員工為企業的長期價值而奮鬥。 非物質激勵的豐富應用： 薪酬激勵並非僅僅是金錢。本章將拓展薪酬激勵的視野，納入非物質激勵的範疇。這包括職業發展機會、培訓學習機會、晉升通道、認可錶彰、良好的工作氛圍、靈活的工作安排等。我們將分析非物質激勵在提升員工滿意度、敬業度和忠誠度方麵的作用，以及如何將非物質激勵與物質激勵相結閤，形成一套全方位的激勵體係。 福利體係的設計與優化： 有吸引力的福利體係能夠提升員工的歸屬感和幸福感，也是留住人纔的重要因素。本章將探討如何設計人性化、差異化的福利體係，例如健康保險、帶薪休假、生育福利、子女教育支持、員工關懷活動等，並將其與企業的文化和價值觀相結閤。 第四章：薪酬激勵的落地執行與持續優化——讓激勵真正發揮效力 再好的設計，如果執行不到位，也無法産生預期的效果。本章將聚焦於薪酬激勵的落地執行過程中可能遇到的挑戰，並提供解決之道。 建立清晰的溝通機製： 薪酬激勵方案的有效性，很大程度上取決於員工對其的理解程度。本章將強調建立透明、公開的溝通機製的重要性。企業應主動嚮員工解釋薪酬激勵的政策、規則和流程，幫助他們理解自身的薪酬構成、績效考核標準以及未來的發展機會。定期的溝通和反饋，能夠打消員工的疑慮，建立信任。 確保公平性與閤規性： 公平是薪酬激勵的基石。本章將探討如何確保薪酬分配的公平性，避免因個人偏好或主觀臆斷而産生不公。同時，薪酬激勵方案的設計和執行必須符閤國傢法律法規，避免潛在的法律風險。企業應建立健全的薪酬管理製度，並定期進行閤規性審查。 持續的績效追蹤與激勵調整： 市場環境、企業戰略、員工能力都在不斷變化，因此，薪酬激勵方案也需要與時俱進。本章將強調對薪酬激勵方案的持續追蹤和評估，定期收集員工的反饋，分析激勵效果，並根據實際情況進行必要的調整和優化。例如，根據市場薪酬水平的變化，適時調整基本薪酬；根據業務發展方嚮的調整，優化績效奬金的考核指標。 技術賦能薪酬管理： 隨著信息技術的發展，薪酬管理軟件和人力資源管理係統能夠極大地提升薪酬管理的效率和準確性。本章將探討如何利用技術手段，優化薪酬核算、績效數據采集、激勵方案執行等流程，從而降低人工成本，提高管理效能。 企業文化與薪酬激勵的協同： 薪酬激勵並非孤立存在，它必須與企業的整體文化相輔相成。一個積極嚮上、鼓勵創新、認可貢獻的企業文化，能夠極大地放大薪酬激勵的效果。本章將探討如何通過薪酬激勵，強化和傳播企業文化，將員工的個人價值追求與企業的發展目標有機地結閤起來，共同創造更大的成功。 結語 《薪酬激勵的設計與落地：讓員工成為企業價值的創造者》是一本緻力於解決企業在薪酬激勵方麵實際問題的操作指南。它將幫助您跳齣思維定勢，構建一套科學、公平、有效的薪酬激勵體係，從而激發員工的內在驅動力，提升組織整體效能，最終實現企業的可持續發展和基業長青。我們相信，通過本書的學習與實踐，您將能夠成為一名更齣色的管理者，帶領您的團隊創造更大的輝煌。

評分☆☆☆☆☆

這真是一本“反直覺”的書，但恰恰是這種“反直覺”，纔讓它如此具有啓發性。作為一名對管理學充滿好奇心的普通職場人士，我一直以為管理就是“如何讓大傢開心工作”。但讀完這本書，我纔意識到，在追求效率和産齣的商業環境中，過度的“討好”和“賦能”有時反而會適得其反。作者用一種近乎“冷酷”的理性，揭示瞭績效考核的本質——它是一種成本和收益的權衡，是一種對資源的有效分配。書中關於如何通過精細化的考核，讓員工“自己”去承擔起達成目標的責任，而不是將責任全部推給管理者，這一點讓我茅塞頓開。我開始明白，有時候，“不讓員工去做你想要的”纔是關鍵，而是要“讓他們隻做你考核的”，因為考核纔是最直接、最有效的指揮棒。這本書讓我重新認識瞭績效管理的“力量”，以及它在現代企業管理中的核心地位。

評分☆☆☆☆☆

從一名資深HR的角度來看，這本書的價值體現在它對績效管理“背後邏輯”的深刻洞察。很多公司在設計績效考核方案時，往往隻停留在“設置指標”的層麵，而忽略瞭指標背後的驅動力、以及考核結果如何與激勵機製有效聯動。這本書則走得更遠，它深入探討瞭“人性”在績效考核中的作用，以及如何利用“人性弱點”來達成管理目標。我特彆贊同作者關於“員工寜願聽話也不願思考”的觀點，這雖然聽起來有些負麵，但確實是很多管理睏境的根源。通過建立清晰的考核導嚮，讓員工知道“做正確的事”比“看上去在做事”更重要，能夠極大地提升組織的效率。書中關於“負麵激勵”和“正麵激勵”的辯證關係，以及如何通過巧妙的考核設計，讓員工自覺地去追求更高的目標，這些都為我們在製定更科學、更人性化的薪酬激勵政策方麵提供瞭寶貴的參考。

評分☆☆☆☆☆

這本書絕對是近期我讀到的最令人耳目一新的管理類書籍之一！作為一名基層管理者，我一直為如何更有效地激勵團隊、提升整體産齣而苦惱。市麵上很多書都在講“人本管理”、“賦能員工”，理論聽起來都很美好，但實際操作起來總感覺隔靴搔癢，難以觸及問題的根本。而這本書，它沒有玩虛的，而是直擊要害，用一種非常務實、甚至有些“冷酷”的視角，剖析瞭績效考核的真正力量。我尤其喜歡其中關於“期望管理”和“目標拆解”的部分，它讓我明白，與其寄希望於員工的“自覺性”，不如通過清晰、可量化的考核指標，引導他們將精力聚焦在真正有價值的工作上。書中的案例也十分貼切，沒有那些遙不可及的“明星團隊”，都是我們日常工作中可能遇到的各種場景，讀起來非常有代入感。看完之後，我立刻開始審視自己團隊現有的績效考核體係，感覺像打開瞭新世界的大門，迫不及待地想把書中的一些方法應用到實際工作中去，相信一定能帶來改變。

評分☆☆☆☆☆

我是一名創業公司的初創團隊成員，每天都在和各種不確定性以及有限的資源搏鬥。以前我總覺得，既然大傢都是為瞭同一個夢想在奮鬥，就應該齊心協力，不分彼此。但現實卻是，即使是懷揣著共同目標，團隊成員在工作中的投入程度和産齣效果也存在著巨大的差異。這本書的齣現，可以說是及時雨。它讓我認識到，所謂的“情懷”和“共同願景”固然重要，但在實際運營中，如果沒有一套行之有效的績效評估機製來支撐，很容易變成一紙空談。作者提齣的“以終為始”的績效設計思路，以及如何將復雜的業務目標層層分解成可執行、可衡量的個人指標，讓我茅塞頓開。我之前總覺得考核會讓員工感到壓力，甚至産生抵觸情緒，但這本書恰恰證明瞭，一個設計得當的績效體係，反而是激發員工潛能、讓他們看到自己價值的最佳途徑。它不是在“壓榨”員工，而是在幫助他們更好地“定位”和“發力”。

評分☆☆☆☆☆

我是一名在大型企業工作多年的中層乾部，管理過規模龐大的團隊，也經曆過各種組織變革。在這過程中，我最大的感受就是，管理的核心從來不是“管”，而是“引導”。而引導的前提，就是建立清晰的規則和明確的預期。這本書簡直就是一本“如何設計並玩轉規則”的教科書。它沒有空洞的理論，而是通過大量的實際案例，教我們如何通過績效考核，將領導者的意圖轉化為員工的行動。最讓我印象深刻的是，作者強調瞭“考核是工具，不是目的”，以及如何避免考核變成一種形式主義。書中關於如何構建一個“既能激勵優秀，又能淘汰落後”的績效生態係統，以及如何讓考核過程本身成為一種學習和成長的機會，這些都給瞭我很多啓發。它讓我重新審視瞭自己在管理過程中，是否存在一些“想當然”的假設，以及如何通過更精細化的績效管理，來優化團隊的整體效能。

評分☆☆☆☆☆

送的太快瞭，質優價廉啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊

評分☆☆☆☆☆

物流快，隻是有點貴，沒發票！

評分☆☆☆☆☆

不錯可以不錯可以不不額可以

評分☆☆☆☆☆

希望這本書能給我一點幫助

評分☆☆☆☆☆

湊單買的，還不錯…還差一個字……

評分☆☆☆☆☆

還不錯，買來學習，很漲知識。

評分☆☆☆☆☆

物流齣乎意料的快。贊瞭。

評分☆☆☆☆☆

不錯

評分☆☆☆☆☆

有層塑料薄膜包著。書也好！京東物流速度很快，贊一個！