海尔能否重生：人与组织关系的颠覆与重构 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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彭剑锋，云鹏 著

图书标签:

• 海尔
• 组织变革
• 管理创新
• 企业转型
• 中国企业
• 人与组织关系
• 重构
• 颠覆性创新
• 案例研究
• 战略管理

出版社： 浙江大学出版社

ISBN：9787308154239

版次：1

商品编码：11844090

包装：精装

开本：16开

出版时间：2015-12-01

用纸：胶版纸

页数：377

内容简介

　　作为全球家电领先品牌，海尔颠覆式的管理变革和组织转型备受行业内外瞩目。它变革的目标和本质是什么？变革的实际效果如何？海尔的“企业平台化”“员工创客化”“用户个性化”，体现着张瑞敏怎样的思考，又有着什么样的时代背景、内涵和逻辑联系？在互联网时代的新环境下，海尔能够实现涅槃重生么？

　　互联网时代，传统组织在升级转型，新的组织形态层出不穷，这些组织变革在根本上反应的是人的价值作用的提升，价值创造方式的变化，以及人与组织关系的重构。从组织人到自主人时代，人力资本价值管理模式全面登场。

　　本书通过对海尔的长期观察和深入的调查研究，呈现出一个传统制造企业向互联网企业转型的新实践，一个新时代人与组织关系的革命性颠覆与重塑案例。通过系统解读海尔人力资源部门的变革历程与价值作用，对人力资源管理部门该如何为组织贡献价值进行了模式探索。

作者简介

　　彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任。

　　长期深入企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、美的集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长，被海尔股份、歌尔声学股份等企业聘为专家董事，他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》《华侨城宪章》《TCL以速度抗击规模》《美的营销第三条道路》《新奥企业纲领》《三星（中国）文化》《山东六和集团微利经营与服务营销》《白沙集团人力资源三大机制六大体系》等均出自其所领导的管理咨询团队之手。

　　曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。

　　云鹏，中国人民大学博士研究生，副教授，华夏基石高级咨询师，企业高级培训师。长期关注组织变革、人力资源管理模式创新，企业领导力建设等领域的理论研究与企业实践，为多家企业提供过管理咨询和培训服务。

精彩书评

　　作为中国企业创新的先行者，海尔打破了传统的契约关系，构建起了双价值循环人力资本增值管理模式。这种管理模式打破了传统的管理层级，充分保障了员工的自主性；同时，也打破了传统的企业和客户的界限，实现了用户价值和员工价值的统一。这种模式是企业人力资源管理领域的重大创新，值得我们许多企业学习和借鉴，也必将推动更多企业的人力资源管理转型和组织变革。

　　——赵曙明 南京大学商学院名誉院长、特聘教授、博士生导师

　　本书提出的从组织人到自主人的观点，颠覆了传统的组织与人的雇佣关系。未来组织的管理者充满挑战。人不再依赖于组织，而是依赖于自己的知识和能力，人和组织之间的关系，也不再是层级关系，而是合作共赢的关系。本书对海尔变革实践的研究，可以给所有探索和思考者以启示：互联网时代人的管理可以这样做。

　　——陈春花 新希望六和集团联席董事长兼首席执行官、新加坡国立大学教授、华南理工大学教授

　　这是一次近距、细致、真实的海尔观察，这是一次前沿、颠覆、面向未来的人力资源管理模式剖析，是我读过的写海尔最深入透彻的一本书。

　　——吴春波 中国人民大学教授、华为公司高级管理顾问

　　海尔现在所面临的传统产业转型的挑战、困境和探索，从全世界范围内来看都是一线问题，无从借鉴，只能探索。海尔的变革带来的不仅是管理思想的颠覆，也是管理实践的重塑。这种探索让我们对互联网时代的组织变革更有信心，对海尔的转型更有信心，对中国制造业的转型更有信心。

　　——吴晓波 著名财经作家

目录

第一章 海尔人力资源管理哲学：人是目的，不是工具　1“企业即人，管理即借力”　10以“人的目的和自在”为目的　18共创、共赢　27第二章　互联网时代的创新：海尔双价值循环人力资本增值管理模式　39双价值循环人力资本增值管理模式是什么　43海尔双价值循环人力资本增值管理模式的演变路径　48双价值循环的人力资本增值管理模式：在创造用户价值中实现员工价值　74第三章　大企业的效率与活力：基于平台的小微自主经营体和创客　81海尔可以“轻足迹”么　85被杀毁灭，自杀重生　94打造共创、共赢的价值创造生态圈　101第四章　开放的人力资本社会化生态：“负熵”理念与整合资源　111混沌与有序　114世界是我的人力资源部　121粉丝人力资本管理　128第五章　海尔人力资源管理新角色：五平台S-H-A-R-P（灵敏）模型　14基于大数据的知识交互、创新、应用平台　153打造全流程的人力资本增值管理支持体系　160第六章　全员价值契约：构建共创共赢的动态合伙人机制　169用户价值第一　173价值契约是最好的黏合剂　179PK：构建动态的人力资本合伙人制度　190第七章　全面衡量价值创造：基于用户付薪的二维点阵工具　199最难的问题如何实现　207二维点阵：大道至简　216目的在于引爆用户流量　222第八章　强调自我实现的激励：“三环四阶”对赌机制　235不是企业“发工资”，是到市场“挣工资”　241打造平等的利益共同体　249敢赌，才能赢　254第九章　创业文化的变革：从执行到自驱动　261人力资管理的变革就是要重构组织“心智模式”　266“给飞行中的飞机换发动机”不仅需要勇气更需要策略　273形成多元文化，提升员工幸福感　282附录一构建人与组织共创共享的新型关系——访谈海尔集团首席执行官张瑞敏　 291附录二杨绵绵眼中的张瑞敏和他的创客实验室——访谈海尔集团原总裁杨绵绵　306附录三转变观念，做组织变革的先行者——访谈海尔集团副总裁、人力资源总监王筱楠　327后　记　335

精彩书摘

　　表现形式是按单聚散

　　海尔双价值循环人力资本增值管理模式具体表现就是按“单”聚散，即以“单”（市场和用户的最有价值目标）为牵引，通过打破组织边界，建立开放的人力资源管理平台，对内打造全员创客，对外实现优秀的创业者和创造资源的无障碍接入，创造市场用户的最优价值体验。这个过程中，每个人都要从交互用户的价值需求开始，能够发掘并实现用户需求的价值创造团队就存在，没有或者不能实现价值创造的团队就解散。

　　人力资源聚散的范围是无边界的，因为全球化的资源是无边界的。美国sun计算机公司的乔伊曾提出过非常有名的“乔伊法则”：无论是谁总归是为别人工作，如果自己公司的员工不是全世界最聪明的，为什么不能去找那些最聪明的呢？你只要点一下鼠标就可以整合到全世界最优秀的员工。

　　张瑞敏认为：“在互联网时代，全球各个角落的人或资源只要能满足用户需求，都可以进来参与PK，企业不在于拥有多少资源，而是在于利用了多少资源，‘世界就是我们的人力资源部’。”

　　按单聚散的流程可以具体解构成四个步骤：

　　第一个步骤，明确单。对单的内容和实现单的人的具体要求进行描述。

　　第二个步骤，发布单和对人的要求。将招聘需求在海尔人力资源交互平台和各类社交网站、专业领域网站上进行发布，并就具体情况实时交互。

　　第三个步骤，PK竞单。通过自主申报、开放抢单、竞单上岗、签订契约四个流程来实现人和资源如何进入海尔平台上的问题。

　　第四个步骤，动态优化。在单的实现过程中，每个人都是结合单的完成情况与具体角色动态匹配的。过程大致可以分成三个情形：第一个情形，发展的趋势非常好，可以实现高单高酬，并继续迭代循环，根据需要进行人力资源的更替；第二个情形，单是周期性的项目工作，完成这个单之后无法继续动态优化，其结果是去抢其他的单，或者解散；第三个情形，抢单之后，发展趋势和竞单上岗时的目标承诺有差异，并且不能限期关差，这时会启动“官兵互选”的机制，重新确定小微负责人。

　　“官兵互选”机制图

　　整个过程是一个所有环节接口全开放的流程，机会均等、机制公开透明，从始至终，追求的是自驱动，不断地挑战高目标，持续动态优化，以最优的匹配和最优的创造，最终实现卓越与引领。

　　案例日本团队和用户小微签单山口是海尔平台从日本三洋引进的外部资源团队的领队，这个团队专业化分工明显（有负责设备的、有管质量的、有管效率的，有做工程技术的），技术实力雄厚。日本团队抢到海尔中二冰箱工厂生产管理的单后，跟他们签合同的不是中二工厂，而是冰箱用户小微，实现了“工厂改进”与“用户需求”之间的零距离。日本团队接单以后，深深感受到来自用户小微的压力，因为只有满足用户小微的需求，对工厂的改造才会行之有效。而要把高品质产品交到用户手中，工厂是最后一道关，所以日本团队需要把从部件进厂到产品出厂的全流程做好。另外在移动互联的时代背景下，用户的反馈和参与变得尤为重要，因此日本团队需要完善把用户的反馈和售后的信息在第一时间反映到生产现场并形成常态化机制和体系，只有做好这些，才能达到用户小微的要求，才能把这个单圆满完成。

　　日本团队到中二工厂小微后，发现工厂传统的倒班制和夜班制有许多问题，首先对产品质量有影响，其次是影响员工稳定性，成为员工流动性大的重要原因。这迫切需要进行改进，在这种情况下，他们提出了每日两班16小时工作制的目标。

　　经过团队的观察和研讨，他们主张先从取消浪费开始，因为排产、换产、转产都存在时间上的浪费，这些都是管理问题和技术问题，与设备没关系，所以存在巨大的优化空间。要消除浪费，首先需要进行模式化管理，将物料的摆放分型号，或者把型号名和数量进行标准化，这样才能把异常显现出来，然后把这些异常一个个排除掉，这就相当于消除了一个又一个的浪费。其次是消除死角。因为在无法监督到的地方，员工就会聊天或者是做一些跟工作无关的事情，所以得把死角放到大家都看得见的地方，在一定程度上会形成一定的约束。消除浪费的同时，还需要进一步培养员工技能，提高员工效率，降低员工队伍年轻化、经验不足等问题。

　　经过日本团队两个阶段的努力，中二冰箱工厂实现了在没有增加技改、投入和人数不变的情况下，实行每日两班16小时的工作制，产能还提高50%。这在以前简直不可思议。但是，开放的人力资源平台接入最优资源，实现的是最佳的创造成果。

　　……

前言/序言

　　以时代思维建构人与组织的价值创造新生态

　　——海尔管理变革模式的九大创新

　　水在中国传统文化里有着符号般的文化形象，且对中国人影响至深。道家说：“上善若水，水善利万物而不争。”《论语》云：“智者乐水，仁者乐山。”

　　水润泽万物，生生不息，却又流逝无痕，无物常住。“子在川上曰：逝者如斯夫！不舍昼夜。”与老子同时代的古希腊哲学家赫拉克利特的代表性哲言是：“人不能两次踏进同一条河流。”中外先贤哲人对水的哲学思考居然不谋而合，他们都是借水和河流的意象表达一种“恒变”的思想：在永恒时空里，世间唯一不变的只有变化。

　　水的文化意象、先贤哲人的思想深深地影响了中国企业家张瑞敏以及民族品牌海尔企业。在海尔集团总部的大楼前，一片香樟林托起一个巨大的不锈钢“水滴”造型，名为“上善若水”。走进董事局大楼，一片长9.5米的花梨木雕刻的河流横亘在眼前，名为“静水流石”，雕塑上方就写着那句哲言，“人不能两次踏进同一条河流”。观之令人震撼，继而沉思。

　　海尔内部对水滴和河流雕塑有专门的解读：“海尔的存在意义犹如水，默默奉献，为用户创造最大价值体验，承担起社会责任。如何实现？就是‘人不能两次踏进同一条河流’，惟有持续创新，企业才能够生存、发展，基业长青，犹如四季常绿的香樟树。”

　　“静水流石”，时代如水，不舍昼夜，永恒奔流，是哲学意义上的“静”，而多么大、多么“成功”的企业都可能如河底之石，看似坚固巨大，却会在流水中浮沉甚至是消失在时代长河中，了无痕迹。

　　如何才能做一个不被时代淘汰的企业？如何在存在的这“一瞬”像水利万物般创造出最大的存在价值？这是企业经营永恒的哲学命题，没有永远适用的标准答案，只有无尽地实践探索。

　　我们常常说，管理永远是一门实践的艺术，是一盘永远下不完的棋，就是因为没有一种商业模式、一种管理方法可以在任何时代都管用、都能依赖。管理创新永远需要跟上时代变革的步伐。

　　既然永恒的只有变化，就像川流不息的河流那样，那么，就以变应变，以自我变革、持续创新去适应变化，主动掌握变化，跑到变化的前面；变则通，通则达，通达则可海纳百川、生生不息。

　　在我看来，这正是海尔的生存智慧，是支撑海尔所有变革举措的哲学思想。“人单合一双赢”“人人都可以是CEO”“去中心化”，变科层制为企业平台化，构建动态价值创造网，等等，都是海尔在对互联网时代特征的把握下，结合海尔自身特点进行的自我否定、自我超越的变革探索。

　　任何一种变革都是对既有秩序的破坏，在一家已经有30余年生存发展史，已经形成了很多惯性的传统企业来说，自我变革如果不找准一个最关键的、最强有力的、能牵一发而动全身的突破点，那最终不是因重重阻力无疾而终，就是只能小敲小打难成气候。

　　那么，海尔所有自我变革实践中，最核心、最强有力的突破点究竟是

　　我认为，是人，是对组织中的人的意义的重新定位，是从组织人到自主人的一场颠覆；是围绕人力资本价值进行的管理创新变革，是人的一场革命。

　　观察海尔近些年的所有管理创新，其实质都是在探索如何重新定义人在组织中的角色和意义、人和组织的新型关系，如何真正尊重人性，承认个体本身具有的独立的价值，激活人的价值创造潜能。

　　“人是目的，而不是工具，人自身的存在与发展，就是人的最高目的。”海尔这一关于人的哲学理念，就像是围棋中一棋定乾坤的那着“妙手”。一着“妙手”，全盘皆活。

　　基于尊重人性、解放人性、激活人创造价值内驱力的核心理念，海尔彻底改变了工业文明时期产生的组织与人的关系，即雇佣与被雇佣、股东与劳动力的关系，重新建构了组织与人的关系，重新确立了人在组织中的地位和价值。人不再依附于组织，组织变成为人服务；组织是一个利益共同体，是动态合伙机制，是以共创共赢为准则的价值创造新生态。

　　先贤墨子说，“赖其力者生，不赖其力者不生”。海尔以价值创造者为尊，提出“人人都可以是CEO”，即鼓励人在组织中自我实现，依靠自己的力量、智慧及努力奋斗获得生存发展的权利，自己成为自己的主宰，驱动自己不断实现更大价值。

　　这是对人力资源管理思维的极大创新，颠覆了工业文明时期组织对于人的物化。人不应该成为被管制、被驱动的“组织人”，而是应该，也完全可以成为自我管理、自我驱动的“自主人”。而且，所有的价值创造者也都不应该被企业边界、地域边界等“边界”所束缚，它应该是无界的、以价值创造力迸发为主旨而自由流动的。

　　企业有可能衰亡，但以价值创造为运行准则的生态系统却不会灭绝。就像水一样：水化为气，气升为云，云结为雨，雨润万物，不生不灭，生生不息。

　　融合了中西方对于“恒变”的哲学思考，张瑞敏对于时代有着非同一般的敏锐感知和深刻洞察力，更难能可贵的是，他没有止于思考，而是以企业家的实干精神，勇于在实践中去探索、求证。

　　张瑞敏是最早提出“没有成功企业，只有时代企业”这一说法的企业家。他在2014年的一次演讲中，这样概括互联网时代的三个关键词：一是“零距离”，“互联网消除了距离”，个性化定制的价值日益凸显，大规模制造的“零区别”已经行不通。二是“分布式”，资源不再是集中在某一处，而是全球资源都可以为我所用。企业需要的不是内部平衡，而是全球平衡。三是“去中心化”，每个人都可以是中心。科层制已经失效，需要“去领导”“扁平化”。

　　在时代思维引领下，海尔探索了一套具有中国原创性的人力资源管理模式。我们将其中的关键点概括为：“自我驱动，动态合伙，共创共赢，价值无界。”

　　我们认为，海尔的管理创新模式是以东方哲学思想为底蕴，消化吸收了近现代西方管理思想精髓，在对全球互联网的特征和趋势进行判断的基础上，对传统企业管理模式颠覆性的创新与改造。海尔模式是中国管理的原创性创新，是互联网时代的管理创新在传统企业的最优实践。

　　海尔模式既是本土化的，也是世界性的。因为在以互联网作为介质的新通信方式出现之后，全球经济的运行形态发生了对人类来说最陌生的颠覆式改变。在全球性共享经济、全球基于互联网和物联网而产生知识大互联的背景下，中西方企业前所未有的在同一时期面临着同一个问题：管理如何跟上技术和时代的发展？由此，海尔基于互联网时代的管理探索引起了西方经济和管理学研究者的高度关注。全球著名的经济趋势思想家杰里米·里夫金把海尔“人单合一”模式作为新的共享经济的先锋；被誉为“管理思想界的奥斯卡”的全球商业思想家大奖Thinkers50于2015年将“最佳理念实践奖”颁给了张瑞敏。此前，张瑞敏还多次获得过类似的来自西方国家的奖项。

　　在张瑞敏之前，中国企业家的管理思想和实践从来没有引起西方如此慎重和长时间的关注。如果海尔模式成功了，将不仅是海尔的成功，而是中国管理实践和思想的成功，是互联网时代全球性的管理创新成功。

《海尔能否重生：人与组织关系的颠覆与重构》 序言 在瞬息万变的商业浪潮中，企业如逆水行舟，不进则退。历史的长河中，不乏曾经叱咤风云的巨头，最终黯然退场，留给后人无尽的唏 mencari。而海尔，这个在中国乃至全球家电行业响当当的名字，在经历了数十年的辉煌之后，也正面临着前所未有的挑战。当传统模式的优势逐渐被新兴力量蚕食，当技术革新不断重塑行业格局，当消费者需求日益多元化、个性化，海尔，这个庞大的组织，能否如同凤凰涅槃，浴火重生？ 这本书，并非简单地罗列海尔的辉煌成就或披露其内部的运营细节。它更致力于深入探究一个更为根本的问题：在信息爆炸、技术迭代飞速、个体价值被前所未有重视的时代，传统意义上的人与组织关系，是否已经到了需要被彻底颠覆与重构的临界点？海尔，作为中国改革开放以来最具代表性的企业之一，其转型升级的探索历程，恰恰为我们提供了一个绝佳的观察窗口，一个可以深刻洞察未来组织形态的缩影。 本书的核心，在于剖析“人”与“组织”之间错综复杂、相互制约又相互成就的关系。我们并非在讲述一个企业的故事，而是试图借由海尔的实践，去理解在新的社会经济环境下，人类的认知、工作模式、价值追求，以及组织的设计、管理逻辑、激励机制，将如何发生深刻的变革。这不仅仅是对一家企业的追问，更是对我们每个人在未来职场中定位的思考，对未来社会运行模式的预测。 第一章：时代浪潮下的巨变：传统组织模式的局限性 在进入对海尔的具体探索之前，我们首先需要确立一个宏观的认知框架。是什么样的时代浪潮，正在以雷霆万钧之势，冲击着既有的商业秩序和组织形态？ 技术革命的加速器： 以互联网、大数据、人工智能、物联网为代表的新兴技术，正以前所未有的速度渗透到生产、营销、管理的每一个环节。它们极大地降低了信息不对称，提升了效率，但也使得行业的边界变得模糊，竞争格局瞬息万变。传统的层级分明、流程固化的组织模式，在这种快速迭代的环境下，显得笨重而迟缓。 个体价值的觉醒： 随着教育水平的提高和信息获取的便捷，新一代的劳动者更加注重自我实现、个人价值的体现和工作的意义。他们不再仅仅满足于一份稳定的工作和可观的薪酬，而是渴望在工作中获得成长、自主权和成就感。僵化的企业文化和“螺丝钉”式的管理方式，难以激发他们的内在驱动力。 市场需求的碎片化与个性化： 消费者需求不再是简单的标准化产品，而是趋于个性化、定制化、体验化。这意味着企业需要更加敏捷地响应市场变化，快速推出差异化的产品和服务。而传统的“自上而下”的决策模式，往往难以捕捉到这些微小的市场信号，也难以支持快速的组织响应。 全球化与本土化的双重挑战： 经济全球化带来了机遇，也带来了更激烈的竞争。同时，不同文化背景下的消费者行为和管理习惯，对企业的本地化策略提出了更高的要求。如何在保持全球化视野的同时，又能深耕本土市场，成为企业面临的重要课题。 在这样的时代背景下，我们回顾过去，那些曾经被奉为圭臬的组织管理理论和实践，比如严格的层级制度、标准化的流程、集权式的决策、以KPI为导向的绩效考核等等，其有效性正在受到严峻的考验。它们在推动企业规模化发展、提高运营效率方面功不可没，但面对日益复杂、不确定、模糊和矛盾（VUCA）的商业环境，却暴露出明显的局限性。 信息传递的瓶颈： 层层审批、逐级汇报的模式，导致信息传递速度缓慢，容易失真，决策滞后。 创新活力的扼杀： 僵化的制度和流程，容易压制员工的自主性和创造性，使得组织整体的创新能力下降。 责任边界的模糊： 集权化的管理，容易导致基层员工缺乏责任感和主动性，一旦出现问题，责任难以界定。 人才流失的隐患： 缺乏成长空间、认可度和自主权，容易导致优秀人才的流失，组织竞争力下降。 因此，要探究海尔能否重生，就必须先理解当前组织模式所面临的普遍性困境。这不是海尔一家企业的问题，而是所有身处时代浪潮中的企业，都需要认真思考和回答的命题。 第二章：海尔的探索之路：从“企业公民”到“创客”的演进 海尔，作为中国制造业的旗帜，其发展历程本身就是一部生动的企业变革史。从最初以集体经济形态起步，到借鉴国际先进管理经验，再到不断自我革新，每一次的转型都带有鲜明的时代烙印。 早期的高歌猛进： 在中国经济发展的黄金时期，海尔凭借卓越的产品质量、高效的管理和强大的执行力，迅速崛起，成为家电行业的领导者。这一阶段，海尔更多地体现了传统大型企业的特征：清晰的层级、严格的考核、对效率的极致追求。 “日日日新”与“人单合一”： 随着市场竞争的加剧和全球化浪潮的到来，海尔开始进行深刻的自我反思。其中，“日日日新”的企业文化鼓励持续改进和学习，而“人单合一”模式，则标志着海尔在组织模式上迈出了颠覆性的一步。 “人单合一”的内涵： 它不仅仅是一个管理口号，更是一种全新的理念。核心在于将每一个个体（“人”）的价值创造，与市场需求（“单”）紧密地联系起来。企业不再是一个僵化的雇佣关系集合，而是由无数个自主经营的“微型企业”或“创客”组成的生态系统。 颠覆的逻辑： “人单合一”打破了传统的“部门墙”和“层级墙”。每一个“创客”或“创客团队”，都直接面对市场，根据市场需求自主决定产品、服务、营销策略，并独立核算盈亏。这意味着，员工不再是被动地执行命令，而是成为组织价值的主动创造者。 从“管理者”到“服务者”： 在“人单合一”的模式下，传统的管理者角色的定位发生了根本性的转变。他们不再是发号施令的“老板”，而是转变为“服务者”，为“创客”提供资源支持、平台搭建、能力赋能，帮助他们更好地实现“人单合一”。 平台化与生态化： 海尔的探索并未止步于“人单合一”。在此基础上，它进一步向平台化、生态化演进。 平台化： 搭建开放的平台，吸引外部的创新资源，整合优势互补，共同为用户提供解决方案。这使得海尔能够快速响应市场变化，并拓展新的业务领域。 生态化： 构建一个以用户为中心的生态系统，将产品、服务、内容、社区等连接起来，形成一个相互依存、协同发展的有机体。用户不仅是产品的消费者，更是生态的参与者和共建者。 海尔的这一系列探索，并非一帆风顺，过程中充满了质疑、挑战和反复。但正是这种持续的自我颠覆和重塑，使得海尔在激烈的市场竞争中，始终保持着活力和竞争力。它为我们展示了一个传统大型企业，如何在复杂多变的时代背景下，通过重构人与组织的关系，实现自身的进化。 第三章：颠覆与重构：人与组织关系的新范式 海尔的实践，为我们勾勒出了一种全新的人与组织关系范式。这种范式，是基于对传统模式局限性的深刻认识，以及对未来发展趋势的积极回应。 从“雇佣关系”到“合伙关系”： 传统模式： 员工与企业之间是一种典型的雇佣关系，员工出卖劳动力，企业支付薪酬。双方的利益往往存在一定的对立性。 新范式： “人单合一”模式下，员工更像是一个个独立的“创业者”或“合伙人”，他们以自己的能力、资源和创意，与平台共同创造价值。其利益与平台的整体利益更紧密地绑定在一起，形成一种命运共同体。这种关系，激发了员工更强的责任感、主人翁意识和归属感。 从“命令—服从”到“赋能—协同”： 传统模式： 管理的核心是命令和控制，通过层层指令，确保组织按照预设的路径运行。 新范式： 管理的重点在于赋能，即为个体和团队提供实现价值所需的资源、工具、知识和支持。同时，强调协同，鼓励跨部门、跨团队的合作，形成“1+1>2”的合力。管理者成为“教练”、“服务员”而非“老板”。 从“KPI导向”到“价值创造导向”： 传统模式： 绩效考核往往侧重于完成量化的KPI指标，有时会为了达成指标而牺牲长远发展和用户价值。 新范式： 更侧重于对实际价值创造的衡量。这包括为用户带来的满意度、为社会创造的价值、为员工带来的成长等。通过更加多元和灵活的评价体系，引导员工关注事物的本质，而不是仅仅为了迎合考核指标。 从“僵化制度”到“敏捷组织”： 传统模式： 拥有庞大而复杂的制度体系，以确保规范和稳定，但也因此显得僵化，难以适应快速变化的环境。 新范式： 强调组织的敏捷性，能够快速调整战略、优化流程、整合资源，以适应外部环境的变化。这通过扁平化、去中心化、网络化的组织结构来实现，让信息和决策能够更快速地流动。 从“组织中心”到“用户中心”： 传统模式： 组织内部的效率和流程往往是优先考虑的因素。 新范式： 一切围绕用户需求展开。组织的设计、产品的开发、服务的提供，都以满足和超越用户期望为核心。用户成为价值创造的源头和最终评判者。 第四章：挑战与未来：海尔的“重生”之路能否持续？ 尽管海尔的探索令人瞩目，但“重生”并非一蹴而就，也非一劳永逸。在通往未来的道路上，海尔仍然面临着诸多挑战。 文化基因的重塑： 根深蒂固的传统文化观念，如层级意识、依赖思维等，需要被彻底颠覆。如何让“创客”文化深入人心，让每个人都真正具备创业精神和自我驱动力，是巨大的挑战。 管理模式的适应： 传统的管理模式和思维，即使有所调整，也可能在新的体系中产生摩擦。如何让“服务者”的角色得到充分认可和实践，如何构建有效的协同机制，需要持续的探索和优化。 技术与人才的匹配： 数字化、智能化转型需要匹配的技术和人才。如何培养和吸引能够适应新模式、掌握新技术的人才，并让他们在新的组织生态中发挥最大作用，至关重要。 外部环境的不确定性： 全球经济形势、地缘政治、技术突破等不可控因素，都会对企业的战略和运营产生影响。海尔能否在不确定性中保持韧性和适应性，是其“重生”的关键。 规模与活力的平衡： 作为一家大型企业，如何在大规模运营的同时，保持小微组织的灵活性和创新活力，是一个持续的难题。 “人单合一”的普适性： “人单合一”模式是否能够适用于所有行业、所有类型的企业？其核心理念和实践方法，在不同的文化和社会背景下，又会呈现出怎样的差异？ 这本书，并非旨在提供一个标准化的“重生”模板，而是希望通过对海尔的深入剖析，引发更广泛的思考。它提示我们，在新的时代背景下，人与组织的关系正经历着深刻的变革。未来的组织，将不再是冰冷的机器，而是由无数个有血有肉、有思想、有创造力的个体组成的，充满活力和生命力的生态系统。 海尔能否成功“重生”，不仅关乎海尔自身的未来，更将为我们理解和构建未来的组织形态，提供宝贵的经验和深刻的启示。这趟探索之旅，充满挑战，但也充满希望。它昭示着，只要我们勇于颠覆陈规，敢于重构关系，个体与组织的协同发展，终将激发出无限的潜能，应对未来的任何可能。

评分☆☆☆☆☆

我被这本书的书名深深吸引了。“海尔能否重生”，这几个字带着一种挑战和期待，它不仅仅是关于一个企业的名字，更是关于一个时代的集体记忆和对未来的一种探寻。海尔在中国企业界有着特殊的地位，它的发展史几乎是中国改革开放以来制造业崛起的一个缩影。当本书将焦点放在“人与组织关系的颠覆与重构”上时，我预感这会是一本触及企业管理核心的著作。在当下这个瞬息万变的商业环境中，传统的管理理念和组织架构正面临巨大的挑战。从员工的角色定位，到企业文化的塑造，再到激励机制的设计，每一个环节都需要重新审视。我好奇作者是否会深入探讨海尔如何应对年轻一代员工的诉求，如何打破层级森严的组织壁垒，如何构建一个更加灵活、敏捷、以人为本的工作环境。这种对内在驱动力——“人”——的关注，以及对“关系”的重新定义，才是决定一个组织能否在变革中持续发展的关键。这本书如果能提供一些关于如何实现这种“颠覆与重构”的具体路径和深刻洞见，那将是非常有价值的。

评分☆☆☆☆☆

这本书的题目“海尔能否重生：人与组织关系的颠覆与重构”，一下就抓住了我的好奇心。我一直觉得，像海尔这样拥有深厚历史积淀的企业，其转型之路充满了看点。它不仅仅是一个商业案例，更是一个关于适应、关于创新、关于生命力的故事。尤其是“人与组织关系的颠覆与重构”这一副标题，让我意识到这本书的探讨会非常深入，触及到企业管理中最根本的层面。在当今这个快速变化的时代，人工智能、大数据、共享经济等新业态层出不穷，对传统的组织模式提出了严峻的考验。我非常期待这本书能够详细地阐述海尔在面对这些挑战时，是如何重新定义员工的角色，如何调整组织架构，以及如何建立新的激励和协作机制。它是否在探索一种更加扁平化、更加去中心化的管理模式？它又如何在保留企业核心价值的同时，拥抱更加开放和多元的组织文化？这种对“人”的重新认识和对“关系”的革新，很可能是决定一个企业能否在新时代实现“涅槃重生”的关键所在，我期待这本书能带来深刻的启示。

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这本书光看书名就觉得很有冲击力，“海尔能否重生”这几个字，直接点出了一个时代的企业难题，以及我们对老牌企业是否还能焕发新生的期待。我一直觉得，像海尔这样在中国改革开放初期就伴随我们成长起来的企业，其发展历程本身就是一部生动的经济史。它经历过辉煌，也面临过转型期的阵痛。这本书如果能深入剖析海尔在不同发展阶段，特别是面对互联网浪潮、消费升级等变革时，其组织模式、管理哲学以及与员工关系上所经历的挑战和探索，那就太有价值了。我尤其好奇，它能否像那些涅槃重生的凤凰一样，找到一条全新的发展道路，而这种“重生”是否意味着彻底颠覆过往的成功经验，又或者是在保留核心基因的基础上进行创新？书中对于“人与组织关系”的颠覆与重构的探讨，更是触及了当前企业管理的痛点，毕竟，再先进的技术、再宏伟的战略，最终的执行者和驱动力都是人。希望这本书能提供一些深刻的洞见，让我们看到一个传统制造巨头如何在复杂多变的商业环境中，重新定义自身与员工、与用户、与整个生态的联系。

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这本书的题目有一种引人深思的宿命感，“海尔能否重生”，这不仅仅是关于一个企业的命运，更是关于中国制造业的集体记忆和未来走向的一个缩影。我一直对那些能够跨越时代的企业有着浓厚的兴趣，它们就像活着的历史教科书，记录着时代的变迁和社会的进步。海尔，这个名字在中国几乎无人不知，它承载了无数个家庭的信赖，也见证了中国经济从无到有、从小到大的过程。当我们将目光聚焦到“人与组织关系的颠覆与重构”时，就触及到了管理的本质。在这个飞速发展的时代，传统的金字塔式管理模式是否还能适应？员工的角色正在发生怎样的变化？从被动的执行者到主动的创造者，这种转变需要企业在文化、机制、激励等方面做出怎样的调整？这本书如果能够细致地梳理海尔在这方面的实践，无论是成功的案例还是失败的教训，都将是极其宝贵的财富。它能否提供一条新的路径，让一个庞大的、曾经成功的组织，在新的时代里找回活力，甚至超越过去的辉煌，这本身就充满了悬念和探讨的价值。

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“海尔能否重生：人与组织关系的颠覆与重构”，光看这个标题，我就联想到了一场关于企业生命力和组织活力的深刻对话。海尔这样一个在中国家电行业占据举足轻重地位的企业，其发展轨迹本身就充满了戏剧性。它如何从一个草根创业的企业，成长为行业的标杆，再到今天面临新的挑战，这个过程本身就值得研究。而“颠覆与重构”这几个字，则暗示了本书将触及到企业内部的深层变革。尤其是在“人与组织关系”这个维度上，我非常期待它能提供一些不同寻常的视角。在数字化、智能化浪潮席卷全球的当下，传统的企业管理模式正在受到前所未有的冲击。员工的期望、工作方式、对归属感和价值实现的追求，都在发生深刻的变化。这本书如果能深入剖析海尔如何在这样的背景下，重新思考和设计人与组织之间的契约，比如是否在探索更扁平化的组织结构，是否在赋能一线员工，是否在构建一种更加开放和协作的企业文化，那将非常有启发意义。这种从内部进行的、关乎根本的重塑，才是真正意义上的“重生”。

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彭老师的书，每一本都值得学习

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书不错，质量挺好，而且速度快。

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好书，值得一读！

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书很好，为京东的快递员的服务态度点赞

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海尔的创新是引人注目的，值得借鉴学习

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买书就到京东，昨天下单今天就收到，而且还都是正版

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