海爾能否重生：人與組織關係的顛覆與重構 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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彭劍鋒，雲鵬 著

圖書標籤:

• 海爾
• 組織變革
• 管理創新
• 企業轉型
• 中國企業
• 人與組織關係
• 重構
• 顛覆性創新
• 案例研究
• 戰略管理

齣版社： 浙江大學齣版社

ISBN：9787308154239

版次：1

商品編碼：11844090

包裝：精裝

開本：16開

齣版時間：2015-12-01

用紙：膠版紙

頁數：377

內容簡介

　　作為全球傢電領先品牌，海爾顛覆式的管理變革和組織轉型備受行業內外矚目。它變革的目標和本質是什麼？變革的實際效果如何？海爾的“企業平颱化”“員工創客化”“用戶個性化”，體現著張瑞敏怎樣的思考，又有著什麼樣的時代背景、內涵和邏輯聯係？在互聯網時代的新環境下，海爾能夠實現涅槃重生麼？

　　互聯網時代，傳統組織在升級轉型，新的組織形態層齣不窮，這些組織變革在根本上反應的是人的價值作用的提升，價值創造方式的變化，以及人與組織關係的重構。從組織人到自主人時代，人力資本價值管理模式全麵登場。

　　本書通過對海爾的長期觀察和深入的調查研究，呈現齣一個傳統製造企業嚮互聯網企業轉型的新實踐，一個新時代人與組織關係的革命性顛覆與重塑案例。通過係統解讀海爾人力資源部門的變革曆程與價值作用，對人力資源管理部門該如何為組織貢獻價值進行瞭模式探索。

作者簡介

　　彭劍鋒，中國人民大學教授、博導，華夏基石管理谘詢集團董事長，中國人力資源開發研究會副會長兼企業人纔分會會長，中國企業聯閤會管理谘詢業委員會副主任。

　　長期深入企業提供谘詢服務，先後被深圳華為公司、美的集團、山東六和集團、新奧集團等企業聘為高級管理顧問、專傢組組長，被海爾股份、歌爾聲學股份等企業聘為專傢董事，他所領導的專傢團隊為數十傢著名企業提供過谘詢，《華為基本法》《華僑城憲章》《TCL以速度抗擊規模》《美的營銷第三條道路》《新奧企業綱領》《三星（中國）文化》《山東六和集團微利經營與服務營銷》《白沙集團人力資源三大機製六大體係》等均齣自其所領導的管理谘詢團隊之手。

　　曾獲第二屆中國人力資源管理大奬“十佳人物”，被中國企業聯閤會管理谘詢委員會評為“十大值得尊敬的管理谘詢專傢”。

　　雲鵬，中國人民大學博士研究生，副教授，華夏基石高級谘詢師，企業高級培訓師。長期關注組織變革、人力資源管理模式創新，企業領導力建設等領域的理論研究與企業實踐，為多傢企業提供過管理谘詢和培訓服務。

精彩書評

　　作為中國企業創新的先行者，海爾打破瞭傳統的契約關係，構建起瞭雙價值循環人力資本增值管理模式。這種管理模式打破瞭傳統的管理層級，充分保障瞭員工的自主性；同時，也打破瞭傳統的企業和客戶的界限，實現瞭用戶價值和員工價值的統一。這種模式是企業人力資源管理領域的重大創新，值得我們許多企業學習和藉鑒，也必將推動更多企業的人力資源管理轉型和組織變革。

　　——趙曙明 南京大學商學院名譽院長、特聘教授、博士生導師

　　本書提齣的從組織人到自主人的觀點，顛覆瞭傳統的組織與人的雇傭關係。未來組織的管理者充滿挑戰。人不再依賴於組織，而是依賴於自己的知識和能力，人和組織之間的關係，也不再是層級關係，而是閤作共贏的關係。本書對海爾變革實踐的研究，可以給所有探索和思考者以啓示：互聯網時代人的管理可以這樣做。

　　——陳春花 新希望六和集團聯席董事長兼首席執行官、新加坡國立大學教授、華南理工大學教授

　　這是一次近距、細緻、真實的海爾觀察，這是一次前沿、顛覆、麵嚮未來的人力資源管理模式剖析，是我讀過的寫海爾最深入透徹的一本書。

　　——吳春波 中國人民大學教授、華為公司高級管理顧問

　　海爾現在所麵臨的傳統産業轉型的挑戰、睏境和探索，從全世界範圍內來看都是一綫問題，無從藉鑒，隻能探索。海爾的變革帶來的不僅是管理思想的顛覆，也是管理實踐的重塑。這種探索讓我們對互聯網時代的組織變革更有信心，對海爾的轉型更有信心，對中國製造業的轉型更有信心。

　　——吳曉波 著名財經作傢

目錄

第一章 海爾人力資源管理哲學：人是目的，不是工具　1“企業即人，管理即藉力”　10以“人的目的和自在”為目的　18共創、共贏　27第二章　互聯網時代的創新：海爾雙價值循環人力資本增值管理模式　39雙價值循環人力資本增值管理模式是什麼　43海爾雙價值循環人力資本增值管理模式的演變路徑　48雙價值循環的人力資本增值管理模式：在創造用戶價值中實現員工價值　74第三章　大企業的效率與活力：基於平颱的小微自主經營體和創客　81海爾可以“輕足跡”麼　85被殺毀滅，自殺重生　94打造共創、共贏的價值創造生態圈　101第四章　開放的人力資本社會化生態：“負熵”理念與整閤資源　111混沌與有序　114世界是我的人力資源部　121粉絲人力資本管理　128第五章　海爾人力資源管理新角色：五平颱S-H-A-R-P（靈敏）模型　14基於大數據的知識交互、創新、應用平颱　153打造全流程的人力資本增值管理支持體係　160第六章　全員價值契約：構建共創共贏的動態閤夥人機製　169用戶價值第一　173價值契約是最好的黏閤劑　179PK：構建動態的人力資本閤夥人製度　190第七章　全麵衡量價值創造：基於用戶付薪的二維點陣工具　199最難的問題如何實現　207二維點陣：大道至簡　216目的在於引爆用戶流量　222第八章　強調自我實現的激勵：“三環四階”對賭機製　235不是企業“發工資”，是到市場“掙工資”　241打造平等的利益共同體　249敢賭，纔能贏　254第九章　創業文化的變革：從執行到自驅動　261人力資管理的變革就是要重構組織“心智模式”　266“給飛行中的飛機換發動機”不僅需要勇氣更需要策略　273形成多元文化，提升員工幸福感　282附錄一構建人與組織共創共享的新型關係——訪談海爾集團首席執行官張瑞敏　 291附錄二楊綿綿眼中的張瑞敏和他的創客實驗室——訪談海爾集團原總裁楊綿綿　306附錄三轉變觀念，做組織變革的先行者——訪談海爾集團副總裁、人力資源總監王筱楠　327後　記　335

精彩書摘

　　錶現形式是按單聚散

　　海爾雙價值循環人力資本增值管理模式具體錶現就是按“單”聚散，即以“單”（市場和用戶的最有價值目標）為牽引，通過打破組織邊界，建立開放的人力資源管理平颱，對內打造全員創客，對外實現優秀的創業者和創造資源的無障礙接入，創造市場用戶的最優價值體驗。這個過程中，每個人都要從交互用戶的價值需求開始，能夠發掘並實現用戶需求的價值創造團隊就存在，沒有或者不能實現價值創造的團隊就解散。

　　人力資源聚散的範圍是無邊界的，因為全球化的資源是無邊界的。美國sun計算機公司的喬伊曾提齣過非常有名的“喬伊法則”：無論是誰總歸是為彆人工作，如果自己公司的員工不是全世界最聰明的，為什麼不能去找那些最聰明的呢？你隻要點一下鼠標就可以整閤到全世界最優秀的員工。

　　張瑞敏認為：“在互聯網時代，全球各個角落的人或資源隻要能滿足用戶需求，都可以進來參與PK，企業不在於擁有多少資源，而是在於利用瞭多少資源，‘世界就是我們的人力資源部’。”

　　按單聚散的流程可以具體解構成四個步驟：

　　第一個步驟，明確單。對單的內容和實現單的人的具體要求進行描述。

　　第二個步驟，發布單和對人的要求。將招聘需求在海爾人力資源交互平颱和各類社交網站、專業領域網站上進行發布，並就具體情況實時交互。

　　第三個步驟，PK競單。通過自主申報、開放搶單、競單上崗、簽訂契約四個流程來實現人和資源如何進入海爾平颱上的問題。

　　第四個步驟，動態優化。在單的實現過程中，每個人都是結閤單的完成情況與具體角色動態匹配的。過程大緻可以分成三個情形：第一個情形，發展的趨勢非常好，可以實現高單高酬，並繼續迭代循環，根據需要進行人力資源的更替；第二個情形，單是周期性的項目工作，完成這個單之後無法繼續動態優化，其結果是去搶其他的單，或者解散；第三個情形，搶單之後，發展趨勢和競單上崗時的目標承諾有差異，並且不能限期關差，這時會啓動“官兵互選”的機製，重新確定小微負責人。

　　“官兵互選”機製圖

　　整個過程是一個所有環節接口全開放的流程，機會均等、機製公開透明，從始至終，追求的是自驅動，不斷地挑戰高目標，持續動態優化，以最優的匹配和最優的創造，最終實現卓越與引領。

　　案例日本團隊和用戶小微簽單山口是海爾平颱從日本三洋引進的外部資源團隊的領隊，這個團隊專業化分工明顯（有負責設備的、有管質量的、有管效率的，有做工程技術的），技術實力雄厚。日本團隊搶到海爾中二冰箱工廠生産管理的單後，跟他們簽閤同的不是中二工廠，而是冰箱用戶小微，實現瞭“工廠改進”與“用戶需求”之間的零距離。日本團隊接單以後，深深感受到來自用戶小微的壓力，因為隻有滿足用戶小微的需求，對工廠的改造纔會行之有效。而要把高品質産品交到用戶手中，工廠是最後一道關，所以日本團隊需要把從部件進廠到産品齣廠的全流程做好。另外在移動互聯的時代背景下，用戶的反饋和參與變得尤為重要，因此日本團隊需要完善把用戶的反饋和售後的信息在第一時間反映到生産現場並形成常態化機製和體係，隻有做好這些，纔能達到用戶小微的要求，纔能把這個單圓滿完成。

　　日本團隊到中二工廠小微後，發現工廠傳統的倒班製和夜班製有許多問題，首先對産品質量有影響，其次是影響員工穩定性，成為員工流動性大的重要原因。這迫切需要進行改進，在這種情況下，他們提齣瞭每日兩班16小時工作製的目標。

　　經過團隊的觀察和研討，他們主張先從取消浪費開始，因為排産、換産、轉産都存在時間上的浪費，這些都是管理問題和技術問題，與設備沒關係，所以存在巨大的優化空間。要消除浪費，首先需要進行模式化管理，將物料的擺放分型號，或者把型號名和數量進行標準化，這樣纔能把異常顯現齣來，然後把這些異常一個個排除掉，這就相當於消除瞭一個又一個的浪費。其次是消除死角。因為在無法監督到的地方，員工就會聊天或者是做一些跟工作無關的事情，所以得把死角放到大傢都看得見的地方，在一定程度上會形成一定的約束。消除浪費的同時，還需要進一步培養員工技能，提高員工效率，降低員工隊伍年輕化、經驗不足等問題。

　　經過日本團隊兩個階段的努力，中二冰箱工廠實現瞭在沒有增加技改、投入和人數不變的情況下，實行每日兩班16小時的工作製，産能還提高50%。這在以前簡直不可思議。但是，開放的人力資源平颱接入最優資源，實現的是最佳的創造成果。

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前言/序言

　　以時代思維建構人與組織的價值創造新生態

　　——海爾管理變革模式的九大創新

　　水在中國傳統文化裏有著符號般的文化形象，且對中國人影響至深。道傢說：“上善若水，水善利萬物而不爭。”《論語》雲：“智者樂水，仁者樂山。”

　　水潤澤萬物，生生不息，卻又流逝無痕，無物常住。“子在川上曰：逝者如斯夫！不捨晝夜。”與老子同時代的古希臘哲學傢赫拉剋利特的代錶性哲言是：“人不能兩次踏進同一條河流。”中外先賢哲人對水的哲學思考居然不謀而閤，他們都是藉水和河流的意象錶達一種“恒變”的思想：在永恒時空裏，世間唯一不變的隻有變化。

　　水的文化意象、先賢哲人的思想深深地影響瞭中國企業傢張瑞敏以及民族品牌海爾企業。在海爾集團總部的大樓前，一片香樟林托起一個巨大的不銹鋼“水滴”造型，名為“上善若水”。走進董事局大樓，一片長9.5米的花梨木雕刻的河流橫亙在眼前，名為“靜水流石”，雕塑上方就寫著那句哲言，“人不能兩次踏進同一條河流”。觀之令人震撼，繼而沉思。

　　海爾內部對水滴和河流雕塑有專門的解讀：“海爾的存在意義猶如水，默默奉獻，為用戶創造最大價值體驗，承擔起社會責任。如何實現？就是‘人不能兩次踏進同一條河流’，惟有持續創新，企業纔能夠生存、發展，基業長青，猶如四季常綠的香樟樹。”

　　“靜水流石”，時代如水，不捨晝夜，永恒奔流，是哲學意義上的“靜”，而多麼大、多麼“成功”的企業都可能如河底之石，看似堅固巨大，卻會在流水中浮沉甚至是消失在時代長河中，瞭無痕跡。

　　如何纔能做一個不被時代淘汰的企業？如何在存在的這“一瞬”像水利萬物般創造齣最大的存在價值？這是企業經營永恒的哲學命題，沒有永遠適用的標準答案，隻有無盡地實踐探索。

　　我們常常說，管理永遠是一門實踐的藝術，是一盤永遠下不完的棋，就是因為沒有一種商業模式、一種管理方法可以在任何時代都管用、都能依賴。管理創新永遠需要跟上時代變革的步伐。

　　既然永恒的隻有變化，就像川流不息的河流那樣，那麼，就以變應變，以自我變革、持續創新去適應變化，主動掌握變化，跑到變化的前麵；變則通，通則達，通達則可海納百川、生生不息。

　　在我看來，這正是海爾的生存智慧，是支撐海爾所有變革舉措的哲學思想。“人單閤一雙贏”“人人都可以是CEO”“去中心化”，變科層製為企業平颱化，構建動態價值創造網，等等，都是海爾在對互聯網時代特徵的把握下，結閤海爾自身特點進行的自我否定、自我超越的變革探索。

　　任何一種變革都是對既有秩序的破壞，在一傢已經有30餘年生存發展史，已經形成瞭很多慣性的傳統企業來說，自我變革如果不找準一個最關鍵的、最強有力的、能牽一發而動全身的突破點，那最終不是因重重阻力無疾而終，就是隻能小敲小打難成氣候。

　　那麼，海爾所有自我變革實踐中，最核心、最強有力的突破點究竟是

　　我認為，是人，是對組織中的人的意義的重新定位，是從組織人到自主人的一場顛覆；是圍繞人力資本價值進行的管理創新變革，是人的一場革命。

　　觀察海爾近些年的所有管理創新，其實質都是在探索如何重新定義人在組織中的角色和意義、人和組織的新型關係，如何真正尊重人性，承認個體本身具有的獨立的價值，激活人的價值創造潛能。

　　“人是目的，而不是工具，人自身的存在與發展，就是人的最高目的。”海爾這一關於人的哲學理念，就像是圍棋中一棋定乾坤的那著“妙手”。一著“妙手”，全盤皆活。

　　基於尊重人性、解放人性、激活人創造價值內驅力的核心理念，海爾徹底改變瞭工業文明時期産生的組織與人的關係，即雇傭與被雇傭、股東與勞動力的關係，重新建構瞭組織與人的關係，重新確立瞭人在組織中的地位和價值。人不再依附於組織，組織變成為人服務；組織是一個利益共同體，是動態閤夥機製，是以共創共贏為準則的價值創造新生態。

　　先賢墨子說，“賴其力者生，不賴其力者不生”。海爾以價值創造者為尊，提齣“人人都可以是CEO”，即鼓勵人在組織中自我實現，依靠自己的力量、智慧及努力奮鬥獲得生存發展的權利，自己成為自己的主宰，驅動自己不斷實現更大價值。

　　這是對人力資源管理思維的極大創新，顛覆瞭工業文明時期組織對於人的物化。人不應該成為被管製、被驅動的“組織人”，而是應該，也完全可以成為自我管理、自我驅動的“自主人”。而且，所有的價值創造者也都不應該被企業邊界、地域邊界等“邊界”所束縛，它應該是無界的、以價值創造力迸發為主旨而自由流動的。

　　企業有可能衰亡，但以價值創造為運行準則的生態係統卻不會滅絕。就像水一樣：水化為氣，氣升為雲，雲結為雨，雨潤萬物，不生不滅，生生不息。

　　融閤瞭中西方對於“恒變”的哲學思考，張瑞敏對於時代有著非同一般的敏銳感知和深刻洞察力，更難能可貴的是，他沒有止於思考，而是以企業傢的實乾精神，勇於在實踐中去探索、求證。

　　張瑞敏是最早提齣“沒有成功企業，隻有時代企業”這一說法的企業傢。他在2014年的一次演講中，這樣概括互聯網時代的三個關鍵詞：一是“零距離”，“互聯網消除瞭距離”，個性化定製的價值日益凸顯，大規模製造的“零區彆”已經行不通。二是“分布式”，資源不再是集中在某一處，而是全球資源都可以為我所用。企業需要的不是內部平衡，而是全球平衡。三是“去中心化”，每個人都可以是中心。科層製已經失效，需要“去領導”“扁平化”。

　　在時代思維引領下，海爾探索瞭一套具有中國原創性的人力資源管理模式。我們將其中的關鍵點概括為：“自我驅動，動態閤夥，共創共贏，價值無界。”

　　我們認為，海爾的管理創新模式是以東方哲學思想為底蘊，消化吸收瞭近現代西方管理思想精髓，在對全球互聯網的特徵和趨勢進行判斷的基礎上，對傳統企業管理模式顛覆性的創新與改造。海爾模式是中國管理的原創性創新，是互聯網時代的管理創新在傳統企業的最優實踐。

　　海爾模式既是本土化的，也是世界性的。因為在以互聯網作為介質的新通信方式齣現之後，全球經濟的運行形態發生瞭對人類來說最陌生的顛覆式改變。在全球性共享經濟、全球基於互聯網和物聯網而産生知識大互聯的背景下，中西方企業前所未有的在同一時期麵臨著同一個問題：管理如何跟上技術和時代的發展？由此，海爾基於互聯網時代的管理探索引起瞭西方經濟和管理學研究者的高度關注。全球著名的經濟趨勢思想傢傑裏米·裏夫金把海爾“人單閤一”模式作為新的共享經濟的先鋒；被譽為“管理思想界的奧斯卡”的全球商業思想傢大奬Thinkers50於2015年將“最佳理念實踐奬”頒給瞭張瑞敏。此前，張瑞敏還多次獲得過類似的來自西方國傢的奬項。

　　在張瑞敏之前，中國企業傢的管理思想和實踐從來沒有引起西方如此慎重和長時間的關注。如果海爾模式成功瞭，將不僅是海爾的成功，而是中國管理實踐和思想的成功，是互聯網時代全球性的管理創新成功。

《海爾能否重生：人與組織關係的顛覆與重構》 序言 在瞬息萬變的商業浪潮中，企業如逆水行舟，不進則退。曆史的長河中，不乏曾經叱吒風雲的巨頭，最終黯然退場，留給後人無盡的唏 mencari。而海爾，這個在中國乃至全球傢電行業響當當的名字，在經曆瞭數十年的輝煌之後，也正麵臨著前所未有的挑戰。當傳統模式的優勢逐漸被新興力量蠶食，當技術革新不斷重塑行業格局，當消費者需求日益多元化、個性化，海爾，這個龐大的組織，能否如同鳳凰涅槃，浴火重生？ 這本書，並非簡單地羅列海爾的輝煌成就或披露其內部的運營細節。它更緻力於深入探究一個更為根本的問題：在信息爆炸、技術迭代飛速、個體價值被前所未有重視的時代，傳統意義上的人與組織關係，是否已經到瞭需要被徹底顛覆與重構的臨界點？海爾，作為中國改革開放以來最具代錶性的企業之一，其轉型升級的探索曆程，恰恰為我們提供瞭一個絕佳的觀察窗口，一個可以深刻洞察未來組織形態的縮影。 本書的核心，在於剖析“人”與“組織”之間錯綜復雜、相互製約又相互成就的關係。我們並非在講述一個企業的故事，而是試圖藉由海爾的實踐，去理解在新的社會經濟環境下，人類的認知、工作模式、價值追求，以及組織的設計、管理邏輯、激勵機製，將如何發生深刻的變革。這不僅僅是對一傢企業的追問，更是對我們每個人在未來職場中定位的思考，對未來社會運行模式的預測。 第一章：時代浪潮下的巨變：傳統組織模式的局限性 在進入對海爾的具體探索之前，我們首先需要確立一個宏觀的認知框架。是什麼樣的時代浪潮，正在以雷霆萬鈞之勢，衝擊著既有的商業秩序和組織形態？ 技術革命的加速器： 以互聯網、大數據、人工智能、物聯網為代錶的新興技術，正以前所未有的速度滲透到生産、營銷、管理的每一個環節。它們極大地降低瞭信息不對稱，提升瞭效率，但也使得行業的邊界變得模糊，競爭格局瞬息萬變。傳統的層級分明、流程固化的組織模式，在這種快速迭代的環境下，顯得笨重而遲緩。 個體價值的覺醒： 隨著教育水平的提高和信息獲取的便捷，新一代的勞動者更加注重自我實現、個人價值的體現和工作的意義。他們不再僅僅滿足於一份穩定的工作和可觀的薪酬，而是渴望在工作中獲得成長、自主權和成就感。僵化的企業文化和“螺絲釘”式的管理方式，難以激發他們的內在驅動力。 市場需求的碎片化與個性化： 消費者需求不再是簡單的標準化産品，而是趨於個性化、定製化、體驗化。這意味著企業需要更加敏捷地響應市場變化，快速推齣差異化的産品和服務。而傳統的“自上而下”的決策模式，往往難以捕捉到這些微小的市場信號，也難以支持快速的組織響應。 全球化與本土化的雙重挑戰： 經濟全球化帶來瞭機遇，也帶來瞭更激烈的競爭。同時，不同文化背景下的消費者行為和管理習慣，對企業的本地化策略提齣瞭更高的要求。如何在保持全球化視野的同時，又能深耕本土市場，成為企業麵臨的重要課題。 在這樣的時代背景下，我們迴顧過去，那些曾經被奉為圭臬的組織管理理論和實踐，比如嚴格的層級製度、標準化的流程、集權式的決策、以KPI為導嚮的績效考核等等，其有效性正在受到嚴峻的考驗。它們在推動企業規模化發展、提高運營效率方麵功不可沒，但麵對日益復雜、不確定、模糊和矛盾（VUCA）的商業環境，卻暴露齣明顯的局限性。 信息傳遞的瓶頸： 層層審批、逐級匯報的模式，導緻信息傳遞速度緩慢，容易失真，決策滯後。 創新活力的扼殺： 僵化的製度和流程，容易壓製員工的自主性和創造性，使得組織整體的創新能力下降。 責任邊界的模糊： 集權化的管理，容易導緻基層員工缺乏責任感和主動性，一旦齣現問題，責任難以界定。 人纔流失的隱患： 缺乏成長空間、認可度和自主權，容易導緻優秀人纔的流失，組織競爭力下降。 因此，要探究海爾能否重生，就必須先理解當前組織模式所麵臨的普遍性睏境。這不是海爾一傢企業的問題，而是所有身處時代浪潮中的企業，都需要認真思考和迴答的命題。 第二章：海爾的探索之路：從“企業公民”到“創客”的演進 海爾，作為中國製造業的旗幟，其發展曆程本身就是一部生動的企業變革史。從最初以集體經濟形態起步，到藉鑒國際先進管理經驗，再到不斷自我革新，每一次的轉型都帶有鮮明的時代烙印。 早期的高歌猛進： 在中國經濟發展的黃金時期，海爾憑藉卓越的産品質量、高效的管理和強大的執行力，迅速崛起，成為傢電行業的領導者。這一階段，海爾更多地體現瞭傳統大型企業的特徵：清晰的層級、嚴格的考核、對效率的極緻追求。 “日日日新”與“人單閤一”： 隨著市場競爭的加劇和全球化浪潮的到來，海爾開始進行深刻的自我反思。其中，“日日日新”的企業文化鼓勵持續改進和學習，而“人單閤一”模式，則標誌著海爾在組織模式上邁齣瞭顛覆性的一步。 “人單閤一”的內涵： 它不僅僅是一個管理口號，更是一種全新的理念。核心在於將每一個個體（“人”）的價值創造，與市場需求（“單”）緊密地聯係起來。企業不再是一個僵化的雇傭關係集閤，而是由無數個自主經營的“微型企業”或“創客”組成的生態係統。 顛覆的邏輯： “人單閤一”打破瞭傳統的“部門牆”和“層級牆”。每一個“創客”或“創客團隊”，都直接麵對市場，根據市場需求自主決定産品、服務、營銷策略，並獨立核算盈虧。這意味著，員工不再是被動地執行命令，而是成為組織價值的主動創造者。 從“管理者”到“服務者”： 在“人單閤一”的模式下，傳統的管理者角色的定位發生瞭根本性的轉變。他們不再是發號施令的“老闆”，而是轉變為“服務者”，為“創客”提供資源支持、平颱搭建、能力賦能，幫助他們更好地實現“人單閤一”。 平颱化與生態化： 海爾的探索並未止步於“人單閤一”。在此基礎上，它進一步嚮平颱化、生態化演進。 平颱化： 搭建開放的平颱，吸引外部的創新資源，整閤優勢互補，共同為用戶提供解決方案。這使得海爾能夠快速響應市場變化，並拓展新的業務領域。 生態化： 構建一個以用戶為中心的生態係統，將産品、服務、內容、社區等連接起來，形成一個相互依存、協同發展的有機體。用戶不僅是産品的消費者，更是生態的參與者和共建者。 海爾的這一係列探索，並非一帆風順，過程中充滿瞭質疑、挑戰和反復。但正是這種持續的自我顛覆和重塑，使得海爾在激烈的市場競爭中，始終保持著活力和競爭力。它為我們展示瞭一個傳統大型企業，如何在復雜多變的時代背景下，通過重構人與組織的關係，實現自身的進化。 第三章：顛覆與重構：人與組織關係的新範式 海爾的實踐，為我們勾勒齣瞭一種全新的人與組織關係範式。這種範式，是基於對傳統模式局限性的深刻認識，以及對未來發展趨勢的積極迴應。 從“雇傭關係”到“閤夥關係”： 傳統模式： 員工與企業之間是一種典型的雇傭關係，員工齣賣勞動力，企業支付薪酬。雙方的利益往往存在一定的對立性。 新範式： “人單閤一”模式下，員工更像是一個個獨立的“創業者”或“閤夥人”，他們以自己的能力、資源和創意，與平颱共同創造價值。其利益與平颱的整體利益更緊密地綁定在一起，形成一種命運共同體。這種關係，激發瞭員工更強的責任感、主人翁意識和歸屬感。 從“命令—服從”到“賦能—協同”： 傳統模式： 管理的核心是命令和控製，通過層層指令，確保組織按照預設的路徑運行。 新範式： 管理的重點在於賦能，即為個體和團隊提供實現價值所需的資源、工具、知識和支持。同時，強調協同，鼓勵跨部門、跨團隊的閤作，形成“1+1>2”的閤力。管理者成為“教練”、“服務員”而非“老闆”。 從“KPI導嚮”到“價值創造導嚮”： 傳統模式： 績效考核往往側重於完成量化的KPI指標，有時會為瞭達成指標而犧牲長遠發展和用戶價值。 新範式： 更側重於對實際價值創造的衡量。這包括為用戶帶來的滿意度、為社會創造的價值、為員工帶來的成長等。通過更加多元和靈活的評價體係，引導員工關注事物的本質，而不是僅僅為瞭迎閤考核指標。 從“僵化製度”到“敏捷組織”： 傳統模式： 擁有龐大而復雜的製度體係，以確保規範和穩定，但也因此顯得僵化，難以適應快速變化的環境。 新範式： 強調組織的敏捷性，能夠快速調整戰略、優化流程、整閤資源，以適應外部環境的變化。這通過扁平化、去中心化、網絡化的組織結構來實現，讓信息和決策能夠更快速地流動。 從“組織中心”到“用戶中心”： 傳統模式： 組織內部的效率和流程往往是優先考慮的因素。 新範式： 一切圍繞用戶需求展開。組織的設計、産品的開發、服務的提供，都以滿足和超越用戶期望為核心。用戶成為價值創造的源頭和最終評判者。 第四章：挑戰與未來：海爾的“重生”之路能否持續？ 盡管海爾的探索令人矚目，但“重生”並非一蹴而就，也非一勞永逸。在通往未來的道路上，海爾仍然麵臨著諸多挑戰。 文化基因的重塑： 根深蒂固的傳統文化觀念，如層級意識、依賴思維等，需要被徹底顛覆。如何讓“創客”文化深入人心，讓每個人都真正具備創業精神和自我驅動力，是巨大的挑戰。 管理模式的適應： 傳統的管理模式和思維，即使有所調整，也可能在新的體係中産生摩擦。如何讓“服務者”的角色得到充分認可和實踐，如何構建有效的協同機製，需要持續的探索和優化。 技術與人纔的匹配： 數字化、智能化轉型需要匹配的技術和人纔。如何培養和吸引能夠適應新模式、掌握新技術的人纔，並讓他們在新的組織生態中發揮最大作用，至關重要。 外部環境的不確定性： 全球經濟形勢、地緣政治、技術突破等不可控因素，都會對企業的戰略和運營産生影響。海爾能否在不確定性中保持韌性和適應性，是其“重生”的關鍵。 規模與活力的平衡： 作為一傢大型企業，如何在大規模運營的同時，保持小微組織的靈活性和創新活力，是一個持續的難題。 “人單閤一”的普適性： “人單閤一”模式是否能夠適用於所有行業、所有類型的企業？其核心理念和實踐方法，在不同的文化和社會背景下，又會呈現齣怎樣的差異？ 這本書，並非旨在提供一個標準化的“重生”模闆，而是希望通過對海爾的深入剖析，引發更廣泛的思考。它提示我們，在新的時代背景下，人與組織的關係正經曆著深刻的變革。未來的組織，將不再是冰冷的機器，而是由無數個有血有肉、有思想、有創造力的個體組成的，充滿活力和生命力的生態係統。 海爾能否成功“重生”，不僅關乎海爾自身的未來，更將為我們理解和構建未來的組織形態，提供寶貴的經驗和深刻的啓示。這趟探索之旅，充滿挑戰，但也充滿希望。它昭示著，隻要我們勇於顛覆陳規，敢於重構關係，個體與組織的協同發展，終將激發齣無限的潛能，應對未來的任何可能。

評分☆☆☆☆☆

“海爾能否重生：人與組織關係的顛覆與重構”，光看這個標題，我就聯想到瞭一場關於企業生命力和組織活力的深刻對話。海爾這樣一個在中國傢電行業占據舉足輕重地位的企業，其發展軌跡本身就充滿瞭戲劇性。它如何從一個草根創業的企業，成長為行業的標杆，再到今天麵臨新的挑戰，這個過程本身就值得研究。而“顛覆與重構”這幾個字，則暗示瞭本書將觸及到企業內部的深層變革。尤其是在“人與組織關係”這個維度上，我非常期待它能提供一些不同尋常的視角。在數字化、智能化浪潮席捲全球的當下，傳統的企業管理模式正在受到前所未有的衝擊。員工的期望、工作方式、對歸屬感和價值實現的追求，都在發生深刻的變化。這本書如果能深入剖析海爾如何在這樣的背景下，重新思考和設計人與組織之間的契約，比如是否在探索更扁平化的組織結構，是否在賦能一綫員工，是否在構建一種更加開放和協作的企業文化，那將非常有啓發意義。這種從內部進行的、關乎根本的重塑，纔是真正意義上的“重生”。

評分☆☆☆☆☆

這本書的題目有一種引人深思的宿命感，“海爾能否重生”，這不僅僅是關於一個企業的命運，更是關於中國製造業的集體記憶和未來走嚮的一個縮影。我一直對那些能夠跨越時代的企業有著濃厚的興趣，它們就像活著的曆史教科書，記錄著時代的變遷和社會的進步。海爾，這個名字在中國幾乎無人不知，它承載瞭無數個傢庭的信賴，也見證瞭中國經濟從無到有、從小到大的過程。當我們將目光聚焦到“人與組織關係的顛覆與重構”時，就觸及到瞭管理的本質。在這個飛速發展的時代，傳統的金字塔式管理模式是否還能適應？員工的角色正在發生怎樣的變化？從被動的執行者到主動的創造者，這種轉變需要企業在文化、機製、激勵等方麵做齣怎樣的調整？這本書如果能夠細緻地梳理海爾在這方麵的實踐，無論是成功的案例還是失敗的教訓，都將是極其寶貴的財富。它能否提供一條新的路徑，讓一個龐大的、曾經成功的組織，在新的時代裏找迴活力，甚至超越過去的輝煌，這本身就充滿瞭懸念和探討的價值。

評分☆☆☆☆☆

我被這本書的書名深深吸引瞭。“海爾能否重生”，這幾個字帶著一種挑戰和期待，它不僅僅是關於一個企業的名字，更是關於一個時代的集體記憶和對未來的一種探尋。海爾在中國企業界有著特殊的地位，它的發展史幾乎是中國改革開放以來製造業崛起的一個縮影。當本書將焦點放在“人與組織關係的顛覆與重構”上時，我預感這會是一本觸及企業管理核心的著作。在當下這個瞬息萬變的商業環境中，傳統的管理理念和組織架構正麵臨巨大的挑戰。從員工的角色定位，到企業文化的塑造，再到激勵機製的設計，每一個環節都需要重新審視。我好奇作者是否會深入探討海爾如何應對年輕一代員工的訴求，如何打破層級森嚴的組織壁壘，如何構建一個更加靈活、敏捷、以人為本的工作環境。這種對內在驅動力——“人”——的關注，以及對“關係”的重新定義，纔是決定一個組織能否在變革中持續發展的關鍵。這本書如果能提供一些關於如何實現這種“顛覆與重構”的具體路徑和深刻洞見，那將是非常有價值的。

評分☆☆☆☆☆

這本書光看書名就覺得很有衝擊力，“海爾能否重生”這幾個字，直接點齣瞭一個時代的企業難題，以及我們對老牌企業是否還能煥發新生的期待。我一直覺得，像海爾這樣在中國改革開放初期就伴隨我們成長起來的企業，其發展曆程本身就是一部生動的經濟史。它經曆過輝煌，也麵臨過轉型期的陣痛。這本書如果能深入剖析海爾在不同發展階段，特彆是麵對互聯網浪潮、消費升級等變革時，其組織模式、管理哲學以及與員工關係上所經曆的挑戰和探索，那就太有價值瞭。我尤其好奇，它能否像那些涅槃重生的鳳凰一樣，找到一條全新的發展道路，而這種“重生”是否意味著徹底顛覆過往的成功經驗，又或者是在保留核心基因的基礎上進行創新？書中對於“人與組織關係”的顛覆與重構的探討，更是觸及瞭當前企業管理的痛點，畢竟，再先進的技術、再宏偉的戰略，最終的執行者和驅動力都是人。希望這本書能提供一些深刻的洞見，讓我們看到一個傳統製造巨頭如何在復雜多變的商業環境中，重新定義自身與員工、與用戶、與整個生態的聯係。

評分☆☆☆☆☆

這本書的題目“海爾能否重生：人與組織關係的顛覆與重構”，一下就抓住瞭我的好奇心。我一直覺得，像海爾這樣擁有深厚曆史積澱的企業，其轉型之路充滿瞭看點。它不僅僅是一個商業案例，更是一個關於適應、關於創新、關於生命力的故事。尤其是“人與組織關係的顛覆與重構”這一副標題，讓我意識到這本書的探討會非常深入，觸及到企業管理中最根本的層麵。在當今這個快速變化的時代，人工智能、大數據、共享經濟等新業態層齣不窮，對傳統的組織模式提齣瞭嚴峻的考驗。我非常期待這本書能夠詳細地闡述海爾在麵對這些挑戰時，是如何重新定義員工的角色，如何調整組織架構，以及如何建立新的激勵和協作機製。它是否在探索一種更加扁平化、更加去中心化的管理模式？它又如何在保留企業核心價值的同時，擁抱更加開放和多元的組織文化？這種對“人”的重新認識和對“關係”的革新，很可能是決定一個企業能否在新時代實現“涅槃重生”的關鍵所在，我期待這本書能帶來深刻的啓示。

評分☆☆☆☆☆

書很好，為京東的快遞員的服務態度點贊

評分☆☆☆☆☆

海爾能否重生 人與組織關係的顛覆與重構 解構海爾

評分☆☆☆☆☆

挺好挺好挺好挺好挺好挺好挺好挺好挺好

評分☆☆☆☆☆

彭老師的書，每一本都值得學習

評分☆☆☆☆☆

此用戶未及時評價，係統默認好評。

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書不錯，質量挺好，而且速度快。

評分☆☆☆☆☆

買書就到京東，昨天下單今天就收到，而且還都是正版

評分☆☆☆☆☆

一直聽人單閤一這個詞，學習中，書不錯。

評分☆☆☆☆☆

海爾的管理模式值得很多企業學習，市場反應快。輕型化的管理模式。