豐田文化：復製豐田DNA的核心關鍵（珍藏版） [Toyota Culture The Heart and Soul of the Toyota Wa] pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 傑弗瑞 K.萊剋（Jeffrey K．Liker），[美] 邁剋爾·豪瑟斯 著，王世權，韋福雷，鬍彩梅 譯

圖書標籤:

• 豐田文化
• 豐田生産係統
• 精益生産
• 管理學
• 企業文化
• 日本管理
• 持續改進
• 領導力
• 質量管理
• 豐田之道

齣版社： 機械工業齣版社

ISBN：9787111528081

版次：1

商品編碼：11889953

品牌：機工齣版

包裝：平裝

叢書名： 精益思想叢書

外文名稱：Toyota Culture The Heart and Soul of the Toyota Wa

開本：16開

齣版時間：2016-03-01

用紙：膠版紙

頁數：5

産品特色

編輯推薦

　　經濟轉型，市場嚴峻，沒有理由不學習豐田之道
　　打造一流企業人纔的範本豐田生産方式內在的秘密：先造人，再造車精益思想叢書

內容簡介

　　豐田一步步走嚮世界製造業尖端，稱霸全球汽車行業。其根源在哪裏？
　　豐田成為世界上賺錢的製造業公司，靠的是什麼？
　　在世界上成本高、人力貴的地方，豐田如何能生産齣質量高、價格更低的産品？
　　非常簡單。隻有6個字：
　　先造人，再造車。
　　豐田前總裁張富士夫提齣瞭豐田的5個發展方嚮：挑戰、改善、現地現物、人性化的管理、人纔培養。將人纔培養視為企業發展的關鍵。
　　要掌握豐田生産方式，僅僅學習工具和方法是不夠的，必須懂得豐田培養人纔、造就忠誠員工和高技能員工的豐田文化，這是豐田生産方式的精髓所在。
　　本書基於作者數十年的工作經驗所積纍的無數例子。作者對豐田文化有著深刻的理解，書中披露瞭許多獨特的幕後細節，這正是學習豐田成功之道所必需的。

作者簡介

　　傑弗瑞·萊剋（Jeffrey Liker），現任密歇根大學工業與運營管理專業教授，暢銷書《豐田模式》作者，該書贏得2005年"新鄉奬"及2005年美國工業工程學會年度書選奬。萊剋的卓越研究貢獻使他連續多年贏得"新鄉奬"。其有關豐田模式與精益生産的研究論述曾刊登於《哈佛商業評論》《斯隆管理評論》和其他知名期刊。萊剋也是管理顧問公司Optiprise Inc.的共同創辦人。

　　邁剋爾·豪瑟斯（Michael Hoseus），現任優質人纔與組織中心執行主任，曾在肯塔基州豐田喬治城廠服務超過12年，擔任過團隊領導者、組裝廠經理、人力資源經理。
　　優質人纔與組織中心The Center for Quality People and Organizations
　　該中心是豐田的一個支持性非營利組織，通過研究豐田前任領導者的經曆，緻力於與教育機構、社區和企業組織分享豐田模式。

精彩書評

　　20世紀80年代我們進軍全球市場的時候，並不是一味地在全球市場購買設備、製造汽車，更關鍵的是把豐田的DNA輸入到全球。豐田生産方式是一場意識革命。
　　——張富士夫
　　豐田前總裁、豐田文化創造者

　　豐田生産方式已經不僅僅是一個管理方法，更變成瞭一種企業文化。
　　——張瑞敏
　　海爾集團

　　對我們這些在豐田待瞭幾十年的人來說，豐田文化已經變成我們的第二天性，但卻是絕大多數局外人的不解之謎。坦白說，我們這些老豐田人並不善於嚮外人解釋這種文化。我已經讀過你手上拿著的這本《豐田文化》，它倒是做得很好。
　　——皮特·基頓
　　北美豐田引擎與製造公司副總裁

　　這一生産體係適用於全球每一個行業，它將對人類社會産生深刻的影響，必將徹底改變世界。
　　——《紐約時報》

目錄

推薦序
前　言　從豐田模式到豐田文化
緻　謝
第一篇　什麼是豐田文化
第1章豐田的生命源泉在於企業文化 ∥ 2
1.1　為什麼僅用精益和六西格瑪程序是不夠的 ∥ 2
1.2　什麼是文化 ∥ 4
1.3　員工是豐田模式的核心和靈魂 ∥ 9
1.4　文化的深層次分析 ∥ 14
1.5　跨國文化的挑戰 ∥ 17
1.6　改變其他企業文化的挑戰：一個警告 ∥ 24
1.7　豐田是由員工組成的，員工不是完美的 ∥ 27
小結 ∥ 28
第2章人力係統模型 ∥ 30
2.1　豐田破産狀態的扭轉：對企業文化的反思和重建 ∥ 30
2.2　支持兩個關鍵的價值流：産品和人力 ∥ 32
2.3　人力係統模型 ∥ 35
2.4　模型需要日積月纍的改善 ∥ 43
小結 ∥ 44
第3章豐田模式+當地環境+目標=成功 ∥ 45
3.1　我們的目標是什麼 ∥ 45
3.2　塑優秀員工，造優質産品 ∥ 49
3.3　對組織的投入 ∥ 53
3.4　創建閤格的人力資源池 ∥ 57
小結 ∥ 64
第二篇　優秀人力價值流
第4章吸引能乾可塑的員工 ∥ 69
4.1　選拔終身員工 ∥ 69
4.2　在恰當的時間，以恰當的方式雇用閤適數量的恰當員工 ∥ 71
4.3　漏鬥型招聘模式：多層考察聘用少數精英 ∥ 75
4.4　選拔：長期匹配 ∥ 76
小結 ∥ 94
第5章發展能乾的員工 ∥ 95
5.1　豐田培訓員工如同培訓外科醫生 ∥ 95
5.2　啓動：員工定位 ∥ 97
5.3　工作培訓 ∥ 99
5.4　在職培訓 ∥ 107
5.5　基本技能培訓 ∥ 108
5.6　標準化工作與工作分解 ∥ 114
5.7　通過COPA確定工作必需的相關培訓 ∥ 121
5.8　豐田不同層級的培訓 ∥ 124
小結 ∥ 132
第6章鼓勵積極能乾的員工持續改善 ∥ 134
6.1　解決問題就是"靈丹妙藥" ∥ 134
6.2　豐田員工都是問題解決者 ∥ 139
6.3　研究以往問題製定初始標準 ∥ 143
6.4　在沒有責任壓力的情形下實施標準並發現偏差 ∥ 145
6.5　通過"事件型"解決問題方法防止故障蔓延 ∥ 153
6.6　通過"設置型"解決問題改進標準 ∥ 159
6.7　解決更廣義問題以提升係統 ∥ 161
6.8　指導、信任和訓練以鼓勵和發展持續改善 ∥ 166
小結 ∥ 168
第7章激發員工忠於公司、傢庭和社區 ∥ 170
7.1　忠於豐田的意義 ∥ 170
7.2　西方社會激發忠誠麵臨的挑戰 ∥ 173
7.3　學習和忠誠度的深化循環 ∥ 175
7.4　挑戰團隊成員成長和發展 ∥ 178
7.5　關注傢庭和社區 ∥ 181
7.6　綠色思維方式：積極影響自然環境 ∥ 188
7.7　通過高保持率持續培養團隊成員 ∥ 195
7.8　在日本以外的公司培養忠誠的員工 ∥ 198
小結 ∥ 199
第三篇　人力支持程序
第8章工作團隊和解決問題團隊 ∥ 206
8.1　小組和工作團隊是豐田組織結構的基本單位 ∥ 206
8.2　豐田的組織結構：扁平化和最佳控製跨度 ∥ 211
8.3　案例分析：工作中的團隊 ∥ 216
8.4　各種類型的解決問題團隊 ∥ 222
8.5　案例分析：工作中的解決問題團隊 ∥ 225
8.6　民族文化和團隊閤作 ∥ 232
8.7　消除社會差異 ∥ 233
小結 ∥ 235
第9章清潔安全的工作場所 ∥ 237
9.1　全麵分析 ∥ 237
9.2　工作環境：乾淨、光綫充足、舒適的溫度 ∥ 238
9.3　人身安全程序 ∥ 240
9.4　工廠中的心理安全 ∥ 252
9.5　對團隊成員的關愛：個人健康和安全 ∥ 258
小結 ∥ 260
第10章雙嚮交流與可視化管理 ∥ 262
10.1　交流是脆弱的 ∥ 262
10.2　正式的交流渠道 ∥ 265
10.3　非正式的交流渠道 ∥ 278
10.4　可視化控製和A3報告交流係統 ∥ 281
小結 ∥ 285
第11章僕從領導 ∥ 286
11.1　建立文化的領導者 ∥ 287
11.2　僕從領導的概念 ∥ 288
11.3　體貼的領導者遵循豐田模式的價值觀 ∥ 291
11.4　豐田如何選擇和培養領導 ∥ 299
小結 ∥ 301
第四篇　組織的支持程序
第12章穩定的雇用關係承諾及保障 ∥ 309
12.1　建立長期閤作關係還是雇用臨時工 ∥ 309
12.2　穩定的雇用關係取決於靈活的勞動力政策 ∥ 313
12.3　應對市場起伏的計劃 ∥ 318
12.4　勞動力管理中的波動 ∥ 322
12.5　全球範圍內的整閤 ∥ 325
小結 ∥ 328
第13章公平一緻的人力資源政策和實踐 ∥ 329
13.1　什麼是公平 ∥ 329
13.2　信任經濟與商品經濟 ∥ 332
13.3　人力資源的宗旨是公平一緻 ∥ 334
13.4　重大問題導緻人力資源係統的重組 ∥ 337
13.5　是否需要工會代錶員工利益 ∥ 346
小結 ∥ 351
第14章緩慢提升與奬勵團隊成員 ∥ 353
14.1　你的評價是什麼 ∥ 353
14.2　豐田在日本的奬勵和錶揚係統 ∥ 357
14.3　整體奬勵和錶揚的方式 ∥ 362
14.4　東西方奬勵和錶揚方式的對比 ∥ 363
14.5　豐田美國工廠融閤與平衡兩種奬勵和錶揚係統 ∥ 365
14.6　東西方在績效管理方麵的共同點 ∥ 381
14.7　謹慎模仿豐田變革奬勵係統 ∥ 384
小結 ∥ 387
第15章方針管理與現場能力育成係統 ∥ 388
15.1　方針係統使文化投資獲得迴報 ∥ 388
15.2　方針管理及其與現場能力育成係統的關係 ∥ 390
15.3　豐田一年期的方針管理 ∥ 395
15.4　PDCA 階段 ∥ 405
15.5　豐田的方針管理 ∥ 410
15.6　關於方針管理的問題及解答 ∥ 411
15.7　不要草率地進行方針管理 ∥ 413
小結 ∥ 414
第五篇　嚮豐田學習精益文化的發展
第16章在豐田汽車銷售公司提升豐田文化 ∥ 421
16.1　經曆50年風雨的豐田汽車銷售公司 ∥ 421
16.2　在豐田學院傳授精益思想 ∥ 425
16.3　將持續改善引入TMS的財務部門 ∥ 430
16.4　豐田汽車銷售公司精益嗎 ∥ 436
小結 ∥ 437
第17章淩誌和賽恩的故事 ∥ 438
17.1　超越持續改善，實施戰略創新 ∥ 438
17.2　淩誌模式：精益的客戶服務 ∥ 439
17.3　使賽恩吸引年輕人加入消費者價值流 ∥ 448
小結 ∥ 457
第18章建立培養優秀員工的企業文化，實現長期共同繁榮 ∥ 458
18.1　精益改造：減少浪費的工具還是文化變革 ∥ 458
18.2　在傳統西方管理模式下建立優秀人力價值流所麵臨的挑戰 ∥ 460
18.3　組織改造的不同方法 ∥ 465
18.4　豐田的組織和文化變革 ∥ 476
18.5　改造過程的階段 ∥ 488
小結 ∥ 495
參考文獻 ∥ 497
譯者後記 ∥ 500

前言/序言

　　從豐田模式到豐田文化
　　豐田模式是一種文化
　　本書的閤著者傑弗瑞·萊剋撰寫的《豐田模式》（The Toyota Way）總結瞭豐田管理的4P模型：理念（philosophy）、流程（process）、員工（people）、解決問題（problem solving），如圖01所示。4P構成一個金字塔，塔基是長期理念，它著眼於為客戶和社會增加價值。建立在該基礎之上的是豐田的精益流程，這些流程緻力於通過杜絕浪費來縮短交付周期（lead time）。員工通過使用金字塔最上麵兩層所展示的嚴格的問題解決方法來杜絕浪費。豐田模式可以描述為包含在這4個層次中的14項原則。
　　豐田模式的14項原則如下所示。
　　長期理念
　　原則1：管理決策以長期理念為基礎，即便因此犧牲短期財務目標也在所不惜。
　　精益流程：正確的流程方能産生優異成果
　　原則2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現。
　　原則3：實施拉動式生産製度以避免生産過剩。
　　原則4：使工作負荷水準穩定（生産均衡化），工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。
　　原則5：建立立即暫停以解決問題，一開始就重視品質管理的文化。
　　原則6：工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎。
　　原則7：運用可視化管理使問題無處隱藏。
　　原則8：使用可靠的、經過充分測試的技術以協助員工及生産流程。
　　通過長期關係發展和激勵員工與事業夥伴
　　原則9：把徹底瞭解且遵循公司理念的員工培養成為領導者，使他們能教導其他員工。
　　原則10：培養與發展信奉公司理念的傑齣人纔與團隊。
　　原則11：重視事業夥伴與供貨商網絡，激勵並助其改善。
　　持續解決根本問題是企業不斷學習的動力
　　原則12：親臨現場查看以徹底瞭解情況（現地現物的日語是genchi genbutsu）。
　　原則13：不急於做決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，並快速執行決策。
　　原則14：通過不斷省思（日語是hansei，指"反省"）與持續改善（kaizen）以變成一個學習型組織。
　　如果仔細觀察上述14項原則，可以發現它們都是關於信仰和價值觀的，都與豐田文化有關。
　　理念：理念是豐田的目標及其存在的原因。
　　流程：豐田認為正確的流程能夠産生優異的成果持續杜絕浪費。
　　員工：員工是公司嚮前發展的驅動力，文化指導員工如何行動、思考、感知，朝著共同的目標努力。
　　持續解決問題：持續解決根本問題是豐田員工著眼於持續改善的方式。
　　如果認為《豐田模式》是一本關於豐田文化的書，我們就感到遺漏瞭許多內容。關於4P還有許多細節需要補充，因此我們撰寫瞭一係列的書籍：《豐田智慧》《豐田流程》和《豐田解決問題的方式》。
　　這本關於豐田文化的書深入研究瞭豐田的人力資源係統。本書是與邁剋爾·豪瑟斯以及優質人纔與組織中心（CQPO）閤著的。邁剋爾曾經在肯塔基州喬治城的豐田工廠工作瞭20年，他當年的同事絕大多數都已成為管理者，而後通過非營利性的CQPO支持豐田。邁剋爾曾經管理過組裝工廠、人力資源部，絕大多數CQPO的員工先前都在豐田工作過。鑒於此種豐富的經驗，我們以喬治城工廠為例。本書涵蓋瞭豐田如何選拔和培訓員工，並使之按照公司使命行事。我們詳細地研究瞭人力資源係統中的健康和安全，確保員工穩定的計劃以及如何通過組織展示管理政策和目標。我們還將介紹團隊工作、領導和溝通，提齣其他公司應如何學習豐田文化。
　　豐田模式的兩個模型
　　因為本書是關於豐田文化的，所以我們使用豐田模式的內部版作為一種模型（在第1章中討論）。豐田公布瞭《豐田模式2001》（The Toyota Way 2001）作為內部培訓文件，其中用有兩根梁柱的房屋來代錶豐田模式，兩根梁柱分彆為尊重員工和持續改善。它的基礎包含5個要素：挑戰、持續改善、現地現物、尊重和團隊閤作。萊剋在撰寫《豐田模式》時閱讀瞭豐田的內部文件，第一部分的4P模型就是以該文件為基礎，所以它們有許多共同之處就不足為奇瞭。圖02將豐田模式構架屋模型和萊剋的4P模型並排展示。在萊剋所著的《豐田模式》中，豐田模式構架屋模型的5個基本元素放在4P模型的旁邊，以說明兩者的關係（見圖02）。盡管每個模型對係統的分割稍有不同，但兩者也有許多共同之處。
　　1. 全麵係統的觀點
　　兩者都是用來代錶一個係統，因此，所有部分都是相互聯係的。豐田之所以用構架屋模型來描述是因為房屋的任何薄弱環節（地基、梁柱、屋頂）都有可能導緻整個房屋的坍塌。4P模型也代錶著一種結構，類似金字塔，每一層次（P）的活動都是下一層次的基礎，缺少任何一個都會導緻係統無法運轉。例如，如果奉行短期理念，你隻會對既定的流程使用既定的工具以獲取短期的度量結果，而不會對員工進行大量的投資，因此永遠都不會創造一個持續改善的學習型組織。如果在流程這個層次缺少工具，問題並不會顯現，隻會降低改善員工思考和解決問題能力的機會。
　　2. 精益工具為員工和持續改善提供支持
　　這在豐田模型中是非常清楚的。豐田將看闆（kanban）和生産單元（cell）等精益工具作為持續改善的基本元素的子集。事實上，它們都沒有在構架屋模型中體現齣來，因為它們屬於更低層次的細節。如果進一步分解豐田模式中的持續改善，就可以得到子元素：持續改善的精神和創新思維，建立精益係統和構架，提升組織的學習能力。如果觀察這兩個模型的關係，就會發現豐田的持續改善包含瞭4P模型中的3個P：流程、員工和持續解決問題。但是兩個模型的關鍵點都是對員工和持續解決問題（尊重員工和持續改善）起到支持作用的精益流程。
　　3. 過程導嚮而不是結果導嚮
　　《豐田模式》對這兩種導嚮進行瞭區分。過程導嚮是指管理層工作的目的是為瞭得到正確的過程，因為他們認為正確的過程必然會導緻正確的結果。結果導嚮是指一種管理方式，它以具體的結果為目標，任何有效的過程都是好的。將兩者之間的關係對立起來的觀點是錯誤的。豐田的理念受東方思維方式的影響較大，這種思維不把事物看作互斥的極端對立。事實上，它們是極端結果的集閤，隻是過程和結果之間很一緻。例如，沒有員工會因為在不斷改善的項目中工作而得到高度評價，除非他能夠清楚地描述項目的期望結果。這些結果應該是可度量的，項目應該追蹤實際結果與目標結果之間的偏差。但是如果他們沒有遵循正確的流程，即便達到瞭預期目標也不能得到高度評價，這些流程包括"根迴"（nemawashi）收集其他人的意見以達成共識。不能簡單地根據結果評價項目，而應該審視團隊成員通過做項目學到瞭多少知識。這兩個模型提供瞭一組做事的正確程序的原則思考、改進流程、培養員工和解決問題。
　　4. 兩個模型高度評價員工的持續改善
　　豐田模式構架屋模型的梁柱是"尊重員工"和"持續改善"。4P模型的最高層次是培養員工（尊重他們，激勵他們，使他們成長）和解決問題（持續改善）。在這兩個模型中，精益工具和流程都是用來幫助員工鑒彆和解決問題並實現持續發展的。
　　豐田模式的每一部分都與文化相關，甚至像設立一個看闆係統這樣機械性的工作（例如，確定緩衝器中應存放多少部件，從而確定需要打印多少卡片），在不同的文化背景下都具有不同的意義。在結果導嚮的文化背景下，這是實現具體結果的手段。因為有太多的庫存，導緻成本超齣限度，我們想把庫存降低25%，所以需要安裝一個看闆係統，因為聽說這個工具可以降低庫存。我們將一組精益生産工程師或者一些六西格瑪黑帶集中到一起，對他們進行看闆係統的培訓，然後讓他們去公司的各個部門執行該係統。一年後，在所有的工廠都有瞭各種形式的看闆至少對於價值比較高的零部件，並且庫存真的降低瞭，一切看起來都好極瞭。但事實是這樣嗎？庫存會持續降低嗎？這種降低能保持嗎？工廠的員工是否真正理解瞭看闆，以及如何將其作為持續改善的工具呢？員工看待看闆的方式將決定它究竟是一個非持久的、解決一次性問題的工具，還是一個用來創造持續改善文化的長期流程的一部分。
　　在本書中，我們揭示瞭豐田如何選拔、培養和激勵員工在一個安全和公平的環境中為生産齣高質量的産品而努力。尊重員工和持續改善並重。將員工視為組織的永久成員，搭建一個平颱，不僅教會員工做好本職工作，而且持續改善産品質量和生産流程。精心選拔、訓練有素和經受過挑戰的員工加上非凡的流程會産生非凡的成果。精益思想是支持、聘用員工的廣博的文化的結晶。豐田文化是豐田成功地成為全球卓越生産領袖的關鍵因素。

豐田文化：復製豐田DNA的核心關鍵（珍藏版） 引言 在當今競爭激烈的全球商業環境中，卓越的組織能力和持續的創新能力是企業成功的基石。眾多企業競相模仿學習成功者的經驗，然而，真正能夠復製其核心競爭力的卻鳳毛麟角。豐田，這個享譽全球的汽車製造商，其成功的秘訣之一便是其獨特而強大的企業文化——“豐田之道”（Toyota Wa）。這並非一套僵化的規章製度，而是一種深植於每一位員工內心、貫穿於日常工作每一個環節的思維模式和行為準則。本書《豐田文化：復製豐田DNA的核心關鍵（珍藏版）》將深入剖析“豐田之道”的精髓，揭示其為何能夠成為豐田持續卓越、不斷創新的“DNA”，並為渴望在自身組織中實現變革與成長的管理者和從業者提供一套可操作的理論框架和實踐指南。 第一章：何為“豐田之道”？——超越流程的靈魂 本章將首先破除對豐田文化的普遍誤解，澄清其並非僅僅是“精益生産”（Lean Manufacturing）或“準時生産”（Just-in-Time）等管理工具的堆砌。我們將深入探討“豐田之道”的哲學根源，追溯其在日本傳統價值觀、團隊精神以及持續改進理念的深遠影響。 “Wa”（和）的深層含義： 強調團隊協作、和諧共處、尊重個體差異，以及在統一目標下的集體力量。這不僅僅是錶麵上的閤作，更是建立在相互信任、坦誠溝通基礎上的深層連接。 “Kaizen”（改善）的基因： 闡述持續改進的理念如何滲透到組織的每一個層麵，從一綫操作工到高層管理者，人人都是改進的參與者和推動者。我們將探討“Kaizen”不僅僅是發現問題，更是主動尋求解決方案，並將其固化為標準作業的文化。 “Jidoka”（自動化/人本化）的精髓： 深入分析“Jidoka”的真正含義——在自動化中融入人的判斷與智慧，賦予機器“自働化”的能力，即在齣現異常時能夠自動停止並發齣信號，從而防止不良品的産生。這體現瞭對質量的極緻追求和對勞動者的尊重。 “Genchi Genbutsu”（現場、現物、現實）的工作方法： 強調深入一綫，親身體驗，瞭解事物的真實狀態。這不是形式主義的走訪，而是基於事實進行決策，避免紙上談兵的脫離實際。 第二章：構建豐田文化的基石——領導力與價值觀 “豐田之道”並非憑空産生，其形成離不開領導者的遠見卓識和組織核心價值觀的塑造。本章將聚焦於領導者在文化傳承中的關鍵作用，以及支撐豐田文化的內在價值體係。 “Leader as Servant”（領導者即服務者）： 探討豐田領導者如何以身作則，將服務團隊、支持員工作為首要職責。這種領導模式如何激發員工的忠誠度和積極性。 “Respect for People”（尊重人）： 深入解析豐田對員工的尊重是如何體現在日常管理中的，包括職業發展、培訓體係、授權賦能以及安全工作環境的保障。 “Challenge”（挑戰）與“Growth”（成長）： 分析豐田如何鼓勵員工敢於挑戰現狀，勇於承擔責任，並通過不斷學習和實踐來實現個人與組織的共同成長。 “Trust”（信任）與“Transparency”（透明）： 探討建立互信關係的重要性，以及信息公開、坦誠溝通如何在組織內部營造積極嚮上的氛圍。 第三章：植入豐田DNA——人纔培養與能力發展 卓越的企業文化需要通過係統的人纔培養體係來得以延續和發展。本章將深入剖析豐田在人纔選拔、培養、發展以及激勵方麵的獨特策略，是如何將“豐田之道”的基因精準地植入每一位員工體內的。 “Attract, Develop, Retain”（吸引、培養、留任）的人纔觀： 探討豐田如何吸引那些認同其文化並具備成長潛力的優秀人纔，並通過係統化的培訓和發展計劃，將他們塑造成閤格的“豐田人”。 “Training within Industry”（TWI）方法的演進： 詳細介紹豐田藉鑒並發展“TWI”方法，如何通過標準化的工作指導、方法改進和人員管理培訓，將復雜的生産技能和管理理念有效傳遞給基層員工。 “Learning by Doing”（在實踐中學習）的理念： 強調通過實際工作來學習和掌握技能，鼓勵員工在解決實際問題的過程中不斷提升能力。 “Mentorship”（導師製）與“Knowledge Sharing”（知識分享）： 探討豐田如何通過導師製度和建立開放的知識分享平颱，促進經驗的傳承和技能的擴散。 “Performance Management”（績效管理）的獨特之處： 分析豐田的績效管理如何與持續改進和團隊協作相結閤，而非僅僅側重於個人短期業績。 第四章：實踐“豐田之道”——從理論到落地 本章將從實踐層麵齣發，為讀者提供一套清晰的框架和具體的工具，指導如何在自身的組織中啓動和推進“豐田文化”的落地。 文化診斷與差距分析： 如何評估當前組織文化的現狀，識彆與“豐田之道”的差距，並為變革奠定基礎。 高層承諾與變革驅動： 強調領導者在文化變革中的決心和持續推動的重要性，以及如何建立跨部門的變革領導小組。 試點項目與循序漸進： 建議從小的、可控的試點項目開始，逐步推廣成功的經驗，降低變革的風險。 工具與方法論的應用： 詳細介紹如何應用“PDCA”（Plan-Do-Check-Act）循環、價值流圖（Value Stream Mapping）、根本原因分析（Root Cause Analysis）等工具來支持持續改進。 溝通與激勵： 探討如何在組織內部進行有效的溝通，傳達變革的願景和目標，並設計閤適的激勵機製來鼓勵員工參與和支持文化轉型。 持續的評估與反饋： 強調文化建設是一個持續的過程，需要建立定期的評估機製，收集反饋，並根據實際情況進行調整。 第五章：警惕陷阱——復製豐田文化時的常見誤區 許多企業在嘗試復製豐田模式時，往往陷入誤區，導緻事倍功半甚至失敗。本章將揭示這些常見的陷阱，並提供規避的建議。 “錶麵化”的模仿： 僅僅學習工具和方法，而忽視瞭背後的文化和價值觀。 “一刀切”的套用： 未能根據自身組織的具體情況進行調整和本地化。 “缺乏耐心”的急功近利： 期望短期內看到立竿見影的效果，而忽視瞭文化變革的長期性和艱巨性。 “信息孤島”的溝通障礙： 部門之間缺乏有效溝通和協作。 “領導者缺位”的執行不力： 領導者未能真正踐行和推動文化變革。 “忽視人性”的僵化管理： 未能真正做到尊重人、賦能人。 第六章：擁抱未來——豐田文化在變化中的演進 盡管“豐田之道”曆久彌新，但麵對快速變化的外部環境，豐田文化也在不斷地演進和發展。本章將探討豐田文化如何適應新的挑戰，例如數字化轉型、全球化運營以及可持續發展等。 數字化與“豐田之道”的融閤： 探討如何利用新技術賦能持續改進和人本化管理。 全球化背景下的文化適應： 如何在多元文化環境中保持“豐田之道”的核心精髓，並實現本地化融閤。 麵嚮未來的創新與韌性： 分析豐田文化如何支撐其在不確定性中保持創新能力和組織韌性。 結論 《豐田文化：復製豐田DNA的核心關鍵（珍藏版）》並非一本簡單的管理工具手冊，而是一部深入探索企業靈魂的書籍。它旨在幫助讀者理解“豐田之道”的深層含義，認識到文化是企業最持久的競爭優勢。通過本書，我們希望能夠啓發管理者們思考，如何構建一個真正以人為本、持續改進、追求卓越的組織，從而在瞬息萬變的商業世界中，復製屬於自己的成功DNA。這本書不僅僅是為管理者而寫，更是為所有渴望在工作中實現自我價值、為組織貢獻力量的從業者提供的寶貴啓示。閱讀本書，您將不僅僅是瞭解豐田，更是開啓一段關於組織文化重塑與自我超越的深刻旅程。

評分☆☆☆☆☆

讀完這本書，我最大的感觸是，豐田的成功，是“人”和“道”的完美結閤。“人”指的是對員工的尊重、信任和賦能，而“道”則是一種深刻的哲學思考，關於如何創造價值，如何實現共贏。“Wa”這個字，在書中被賦予瞭全新的含義，它不僅僅是和諧，更是一種超越個人利益的集體使命感。我常常在思考，為什麼我們的一些企業，盡管擁有先進的技術和流程，卻難以達到豐田的高度？這本書給我的答案是，缺乏那種深入骨髓的文化認同和共同願景。它讓我意識到，真正的企業文化，不是牆上的標語，而是流淌在員工血液中的價值觀。這本書的文字，樸實而有力，沒有華麗的辭藻，卻直擊人心，讓我對“領導力”、“團隊閤作”和“企業使命”有瞭更深層次的理解。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計就透著一股沉靜的力量，深邃的藍色調，配閤著“豐田文化”幾個燙金大字，還有那個簡潔而經典的“Wa”字，一下子就把我拉入瞭那個以精益求精著稱的製造帝國。我之前對豐田的瞭解，大多停留在汽車質量好、省油，以及那個著名的“豐田生産方式”。但這本書的名字，特彆是“復製豐田DNA的核心關鍵”，讓我意識到，冰山之下還有更深層的東西。我非常好奇，到底是什麼樣的文化，能夠讓一個企業在變幻莫測的市場中，始終保持強大的生命力和競爭力？是某種獨特的管理哲學？還是某種超越瞭流程的內在驅動力？我期待這本書能夠像一把鑰匙，為我打開通往豐田成功之門的奧秘。它是否真的能揭示那些不輕易外傳的“DNA”，讓我也能從中汲取靈感，應用到自己的工作和生活中？這本書的“珍藏版”身份，也暗示瞭其價值和深度，這讓我更加期待它所能帶來的啓發。

評分☆☆☆☆☆

這本書給我最大的啓發，在於它顛覆瞭我對“標準化”的固有認知。我一直認為，標準化是為瞭提高效率，減少變數，但豐田的“標準化”卻是在不斷追求“更好”的基礎之上。它不是一種僵化的約束，而是一種靈活的指導，一種為持續創新留有餘地的基礎。我開始重新思考，我們工作中那些所謂的“標準操作流程”，是否真的服務於“持續改善”的目標，還是僅僅成為瞭阻礙創新的“枷鎖”？書中那種將每一個員工都視為“問題解決者”的理念，也讓我深受觸動。它不是將責任推給某一個部門或某個人，而是將解決問題的能力和意願，滲透到組織的每一個細胞。這是一種多麼強大的組織力量！我感覺自己仿佛看到瞭，豐田是如何通過這種細緻入微的管理，構建起堅不可摧的競爭壁壘。

評分☆☆☆☆☆

讀完這本書，我最大的感受就是，豐田的成功絕非偶然，它背後是一套近乎哲學層麵的價值觀和行為準則在支撐。我原以為這本書會充斥著各種流程圖、管理模型，但齣乎意料的是，它更多地是在探討一種“心法”，一種關於“人”的哲學。書中反復強調的“尊重人”和“持續改善”，聽起來簡單，但要真正做到，卻需要極大的耐心和智慧。我開始反思，在我們自己的團隊裏，有多少時候是真正把員工的意見放在心上？有多少時候是僅僅為瞭完成任務而敷衍瞭事，而不是從根本上尋求改進？這本書讓我看到瞭，豐田的“Wa”不僅僅是一個象徵，更是企業內部一種高度和諧、相互協作、共同成長的精神寫照。它提醒我，任何製度和流程的最終目的，都應該是為瞭更好地發揮人的價值，激發人的潛力。這本書的價值，在於它提供瞭一個全新的視角，讓我們去審視企業文化建設的本質。

評分☆☆☆☆☆

這本書的深度和廣度，是我之前沒有預料到的。我本以為它會聚焦於豐田的生産綫管理，比如看闆、準時化生産等等，但它卻將目光投嚮瞭更宏觀的層麵——企業的精神內核。它讓我明白瞭，為什麼豐田能夠經受住一次又一次的危機，並且每次都能變得更強。這不僅僅是因為他們有高效的生産體係，更是因為他們建立瞭一套能夠自我修復、自我進化的組織基因。我尤其對書中關於“挑戰”的闡述印象深刻，豐田並非害怕失敗，而是鼓勵在可控的範圍內不斷嘗試，並在失敗中學習。這種“在學習中成長”的態度，對於我們這些在快速變化的行業中摸爬滾打的人來說，無疑是一劑強心針。它不是教你如何“復製”一個流程，而是教你如何“孕育”一種精神。

評分☆☆☆☆☆

杯子非常的大氣，看起來也非常的彪悍和粗獷，非常適閤戶外攜帶

評分☆☆☆☆☆

豐田非常好看的一本書啊值得收藏，這種豐田模式非常值得大傢去推廣！

評分☆☆☆☆☆

不錯不錯不錯……

評分☆☆☆☆☆

好，不錯，就是發貨速度很慢啊

評分☆☆☆☆☆

豐田成為世界上賺錢的製造業公司，靠的是什麼？

評分☆☆☆☆☆

天熱多讀書。

評分☆☆☆☆☆

爭取盡快讀完吧，對管理特彆是産品管理有幫助。

評分☆☆☆☆☆

買給公司的，包裝不錯。暫時還未看。

評分☆☆☆☆☆

書的質量很好，雖然價格不是很美麗，但是信賴京東，信賴京東的神速。