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臧其超 著

图书标签:

• 股权激励
• 团队管理
• 企业文化
• 人才流失
• 员工关系
• 组织发展
• 创业
• 管理
• 留人
• 骨干员工

出版社： 北京联合出版公司

ISBN：9787559605061

版次：1

商品编码：12125721

包装：平装

开本：16开

出版时间：2017-08-01

用纸：胶版纸

页数：222

字数：158000

编辑推荐

1.作者几乎每一天都在讲相关课程，受众面广，学员众多。
2.作者曾经指导了大批企业进行股权激励，均取得良好效果。
3.本书实操性强，语言浅显易懂，把复杂问题简单化。读者能迅速领会操作方法。
4.本书附赠《股权激励管理制度》《股权激励方案》《股权激励协议书》等资料，读者可以对照内容理解，更直观。

内容简介

当下市场竞争愈演愈烈，中小企业发展到一定阶段面临着内忧外患：有能力的员工没有动力贡献自己的才能，优秀的人才留不住，公司成了为他人培养人才的“黄埔军校”。老板不知道如何做好股权布局，公司祸起萧墙“内乱”不止；老板不懂如何分市场的钱、未来的钱，结果公司越分越小，企业产权模糊，融资渠道单一，治理结构不完善。这种种问题，使公司随时面临被竞争者吞噬的危险。
中小企业要想突破瓶颈再创辉煌，进行股权激励势在必行，那么股权激励有哪些常用模式？这些模式又该如何灵活应用？股权激励方案应该如何设计？在股权实施的过程中间，又有哪些死穴需要注意？本书将一一道来。

作者简介

　　臧其超，天使投资人，民企股权投融资并购浪潮的推动者。中国具*的“企业转型升级”专家之一，“狼企经营”理论的终生推动者。转型并投资152家，辅导17家企业上市的专家。一直致力于中小企业的转型升级和资本战略，18年来走访咨询近万家企业，帮助近8000余家企业成功地转型或升级。

目录

第一章 转型时代，股权激励势在必行
经营方向转型，要求进行股权激励
竞争力创新转型，要求进行股权激励
思维方式转型，要求进行股权激励
团队管理方式转型，要求进行股权激励
业态转型，要求进行股权激励
企业人才结构转型，要求使用股权激励
企业经营方式转型，涉及到股权
转型的策略及步骤，涉及股权激励
第二章 形势逼人，中小企业不得不进行股权激励
人才难得，需要股权激励
竞争加剧，企业生存艰难
解脱老板，需要股权激励
从投资角度上看，必须用股权激励
从经营境界上看，也需要股权激励
第三章 认识股权，才能用好股权
被企业家忽视的股权三大价值两大特性
企业的类型和企业发展境界
让企业借助股权插上资本的翅膀
股权激励是什么
第四章 股权激励原则
原则1：权力的释放要循序渐进
原则2：股权不能一下子给到员工
原则3：股权和薪酬成反比关系
原则4：激励和约束成正比关系
原则5：开始不要轻易给实股
原则6：因岗位而设，因绩效而得
原则7：股权激励最好收钱
原则8：股权激励一定要针对志同道合的人
原则9：价值对等
第五章 用于激励的股权的常用模式
实股
期权
期股
分红股
虚拟股
限制性股
积分入股
超额分红奖
消费型股权
第六章股权激励“十一定”艺术
定梦想
定战略
定目的
定目标
定对象
定人员
定股份
定时间
定数量
定价格
定合同
第七章股权模式灵活应用
第一维度：不同行业股权灵活运用
第二维度：企业治理模式统筹规划
第三维度：企业发展阶段不同股权用法不同
第四维度：市场策略对薪酬设计的制约
第五维度：销售模式对薪酬设计的要求
第六维度：不同业态模式股权设计
第七维度：竞争战略不同，决定股权激励不同
第八维度：运营模式阶段不同，股权激励模式不同
第九维度：人才顶层设计不同，股权激励模式不同
第八章股权激励方案的设计步骤
形成股权激励方案的“10+2”艺术
股权激励方案设计步骤
第九章股权治理
实施股权激励同时保持控制权
控制好股权治理中的九条线
通过股权解决元老退出及新老平衡
股权实施中的死穴
后 记
附录一 股权激励管理制度
附录二 股权激励方案
附录三 股权激励协议书

精彩书摘

　　第一章转型时代，股权激励势在必行
　　如何才能够让企业真正地做专、做精、做细？真正让企业家有工匠精神？这值得中国企业家们思考。特别是企业家如果想让所有高管跟你一起做专、做精、做细，就更需要一种精神。当然，做到拥有这种精神有一个前提，那就是企业家和员工都把企业当成是自己的事业，才会愿意为此沉下心来，认真奉行工匠精神，而股权激励的方式，是赢得员工心的最重要基础。
　　经营方向转型，要求进行股权激励
　　从经营方向来看，现在的社会和以前真的不一样了。之前有种说法叫“站在风口上，猪都会飞”。于是很多企业家整天都在寻找风口，其实现在的风口已经相对少多了。很多企业家整天喊着要转型，到处找商机、找好项目，甚至有些企业家决定转行，但往往是站在外面看的时候觉得很多行业都不错，实际上真正进入那个行业之后，却发现没有哪个行业是好做的，所以我奉劝企业家们一句：“转型不等于转行”。
　　更科学的企业转型的方向是要把企业做专、做精、做细。
　　在我看来，中国的企业家如果要分层次的话，能真正称得上企业家的人并不多，绝大多数企业家其实只是生意人。生意人的特点就是遇见好干的活儿就干，遇见不好干的活儿撒腿就跑。发现哪个行业赚钱了，就去做哪个行业，万一哪天这个行业不赚钱了，立刻就换一个行业来做。没有做专、做精、做细的意识。这种生意人算不得真正的企业家，但这种生意人在中国却数量庞大。
　　如何才能够让企业真正地做专、做精、做细？真正让企业家有工匠精神？这值得中国企业家们思考。特别是企业家如果想让所有高管跟你一起做专、做精、做细，就更需要一种精神。当然，做到拥有这种精神有一个前提，那就是企业家和员工都把企业当成是自己的家，才会愿意为此沉下心来，认真奉行工匠精神，而股权激励的方式，是赢得员工心的最重要基础。
　　竞争力创新转型，要求进行股权激励
　　企业转型的所有竞争力都来自创新。一群“老人”玩不过一群“小孩”的年代已经到来了。但是很遗憾，现在的企业家、职业经理人、员工，有几个是真正愿意沉下心来做创新的？不要说员工、高管，就是企业家又有几个真的愿意花心思去创新呢？而且有多少中小企业真的适合创新呢？要让一个人去创新，除非让他发自内心喜欢这项事业，或者是他自己的事业他才会尽心尽力，而如果想让员工像老板一样工作，就又回到了需要用股权激励解决的问题。
　　思维方式转型，要求进行股权激励
　　原来做企业是哪种产品好卖就生产哪种产品。现在做企业，很多时候必须倒过来思考。原来拍电影是一边写脚本，一边找演员，一边揽广告，一边拍摄。现在拍电影很多时候是反过来的，必须先把脚本写好，然后把所有广告拉好，所有演员和导演准备充分才去拍，资本为先。
　　应该这样讲，原来做企业的，很多时候是哪个产品好卖就做哪个产品，现在做企业很多时候是资本方看中什么样的企业，就把企业往那个方向引导。
　　很多企业家想融资，想找“风投”，但是又很难融到钱，很难找到“风投”，就是因为公司的股权、商业模式在一开始就没有设计好，导致很多“风投”或投资人没有看中。
　　倒过来思考问题，在经营方针方面，要有“结果思维”，要按照“风投”等资本方所关注的股权架构来设计，按照资本方关注的商业模式来调整商业模式，这样就更容易融到资。
　　一句话，人家要什么样的东西，我们就生产什么样的产品；而不是我们先生产了产品，再想办法去卖。
　　现在，企业的整个营销方式也开始改变。改革开放的前30年，总体来讲是缺产品不缺客户；但未来30年，相对而言会是不缺产品缺客户。
　　要做好生意也很简单，就是要有好的产品与好的客户。哪边薄弱就先加强哪边，所以改革开放的前30年，只要找到好产品就能发财，做个好项目就会发财。过去有句俗话叫“胆大心细不要脸，人人都能当老板”，未来这样的老板还能行吗？
　　未来想把生意做好，重点不在于能找到好产品。产品是永恒的，产品是最重要的，但是也不要忘记，产品会一个比一个好，你说你的产品好，我眨眼工夫就可以找一个更好的产品。所以思维方式也要反过来，原来是找到产品、找到客户、收到钱，现在做生意是要找到客户，锁定他的消费行为或者他的钱，然后再找到适合的产品满足他的要求。如何锁定客户？需要我们利用股权激励的方式先锁住下游，再锁住大客户，然后生产适合的产品。在思维上，这种方式和过去相比是倒过来的。
　　团队管理方式转型，要求进行股权激励
　　原来的企业就是生产产品、卖产品。要么做贸易，要么做生产，要么做服务。但是现在不一样了，企业必须从生产一种产品，或者做一项服务，演变成一个对大家都有利的大平台。
　　企业转型，团队的管理方式也要跟着转型。原来企业的团队就是一个老板带一帮员工，是老板+雇用员工的模式。现在和未来企业的团队必须演变成平台+个人合伙制。未来的团队管理可能会变为多种方式，如利润中心制、部门事业制、部门分子公司制、平台+个人合伙制等。管理方式变了，激励方式也要有相应的改变。
　　比如海尔公司的“自主经营体”模式，就是一种创新机制，让员工主动去创造客户价值，自主核算投入产出。企业过去的组织结构的层级管理模式容易带来市场目标的缺失感，甚至出现扯皮现象。从信息化时代的外部条件来看，企业如果不直接面对市场，就会被用户抛弃。
　　这些转型，通通需要利用改变股权结构的方式来进行。原来很多企业是老板一个人掌控很多公司，未来的转型方向是变成分子公司制，也就是“阿米巴模式”会非常盛行。
　　业态转型，要求进行股权激励
　　未来的企业，越是做得好的，越会演变成为轻资产、智能化、资本化企业。上游是通过投入信息科技和发明创造的知识经济轻资产，中游是通过关键技术、模块制造、组装的工业经济，下游是通过销售和售后服务的服务经济，把客户圈养起来。这个图是我自己总结的，我把它称为“三藏微笑曲线”（见图1-1），微笑曲线左边是知识经济，右边是服务经济。
　　所有行业做到最后，方向都是轻资产、智能化、资本化。所以我认为，未来中国的各个行业中做得好的企业，业态模式一定是智能化+资本化的。业态模式的转变，要求企业的经营方式也随之转变，在具体的转型过程中采用股权激励的方式能够更好地帮助企业适应这些转型。
　　原来的销售形式基本上可以总结为陪吃、陪喝、陪玩的“三陪”，未来的销售形式会演变为价值型销售、服务型销售、圈子型销售、利益型销售、分享型销售，其实这些也是“共享经济”的概念。这就是新业态、新模式。
　　图1-1“三藏微笑曲线”
　　企业人才结构转型，要求使用股权激励
　　中国企业的人才结构是哑铃型的，人们要么当老板，要么打工做员工（见图1-2）。
　　而美国企业的人才结构基本是与此相反的。在美国单独创业的人很少，单独去打工的人也很少。他们一般是几个人一起创业，绝大多数人既是一家公司的股东，也是这家公司的员工，美国的人才结构是橄榄球型的（见图1-3）。
　　现在，中国企业的人才结构也正在逐步向美国企业的人才结构方向演变，因此也需要我们与时俱进调整股权架构，调整的过程中需用股权激励的方式。
　　图1-2中国企业的人才结构
　　图1-3美国企业的人才结构
　　企业经营方式转型，涉及到股权
　　未来企业转型的这六条出路是：要么成为产业链的一环，要么成为平台的一面，要么单点突破，要么产能结合，要么直接做投资，要么是“互联网+”或“+互联网”。
　　这六条路如果你一条也不走，是很难坚持下去的。
　　为什么这几条出路要跟股权挂钩呢？就拿要成为产业链的一环来举个例子。比如你是从事养殖行业的，主要养猪，未来可能要和很多相关行业整合起来。上游有猪饲料生产，猪崽、猪种的研发；下游是肉联厂，包括很多终端销售生鲜猪肉的超市、连锁店等，如果这些行业都整合起来，那就是共赢合作了，不同行业的企业之间可以用股权来交叉持股，既增强了黏性，又互利互惠。
　　再比如现在出现的一些免费洗车的门店，表面上看是免费洗车，其实它背后是汽车维修+汽车保养+汽车美容+汽车零配件+汽车高端会员卡服务。实际上是搭建了一个平台，洗车确实是免费的，主要靠后端的其他服务来挣钱。
　　有个学员说：“老师，我懂了，我接下来就既搞洗车，又搞汽车维修，还搞4S店汽车零配件销售好了。”我说：“那你会死都不知道怎么死的，一行都没干好，就想干几行，这是找死。”我的观点是，在这个时代，你要采用和别人整合的方式来赚钱，不一定什么都要自己来做。进行整合的时候，需要用到股权，可以用股权在几个行业或几家公司中交叉持股。
　　转型的策略及步骤，涉及股权激励
　　企业要转型是必然的，但在转型的策略和步骤中，需要老板们先懂得股权。
　　对于绝大多数中小民营企业而言，要品牌没品牌，要资金没资金，要技术没技术。拿什么转型？整天喊着转型，转型的资本在哪里？转型最靠谱的方法就是把眼皮底下的几个人先整合起来。
　　小转“倍增业绩”，调机制、换股权。先用机制、股权把个人积极性调动起来。中转“利用杠杆”，调商业模式，换营销策略。大转“调方向”，万不得已才换行业、换方向。不要轻易换方向，不要轻易“随大流”搞“互联网+”和“+互联网”，要先立足于自己企业本身的特色，看自己的企业是否适合。我不建议中小企业跟风大企业，各有各的特色，各有各的需求，希望大家在这些方面一定不要走差道。
　　第二章形势逼人，中小企业不得不进行股权激励
　　在资本时代，企业家始终都绕不开要用股权的话题。对内来说，留人、招人、激励、共赢、整合，都需要股权。对外来说，融资、投资、众筹、上市、并购，同样也都离不开股权。
　　人才难得，需要股权激励
　　过去的几代人，因为找份工作不容易，所以对企业非常忠诚、感恩、负责任；现在“90后”成了职场主力军，他们是生活派，不像以前的人们一样把生存问题当成天大的事，他们最关注的是自己的心情，工作对于他们来说，不是什么了不得的牵绊，如果工作满足不了他们的需要，他们随时都可能会走，根本不怕丢掉工作。他们更关心的是好玩吗？开心吗？刺激吗？
　　另一方面，就像电影《天下无贼》里的经典台词一样，“21世纪什么最贵？人才。”现在已经到了人才时代。你有再好的商业模式，最后也是要让人去执行的，好的商业模式，让一个不合适的人去执行，一样是没法取得效果的，企业的竞争，其实最终还是人才的竞争。那么，如何留住真正的人才，考验着老板们。
　　不要抱怨员工不忠诚。因为就像产品多了会打价格战一样，公司多了，各个公司为了吸引人才也会采取一些措施，比如涨工资、给股权。现在是员工的筹码越来越多了，老板的筹码越来越少了。原来是工作难找，老板可以掌控员工，老板说了算，现在情况已经发生了变化，企业招人难，员工和老板双向选择。如果激励方法不到位，员工自然会选择离去，这是老板无法掌控的。
　　老板在说员工不感恩、不忠诚、不负责的同时，其实员工的真实心声是这样的：不是我不忠诚，关键是你值不值得我忠诚；不是我不负责，关键是你值不值得我负责；不要说我的要求多，关键是你那笼子太小。想要留住人才，需要老板采取合适的激励方法。
　　现在，企业的人员流动性很大，这造成了很多企业招人难、选人难、留人难、用人更难。企业要想找到适合自己的优秀人才，股权激励是一种良好的方式。
　　竞争加剧，企业生存艰难
　　现在一些小微企业是污染的主要来源之一，也是国家管理的死角。未来中国企业必须从粗放型向集约型转变。小企业需要尽快发展转型。股权激励能激发企业活力，让更多小企业活下来，拯救小企业的命运。
　　从目前的整体经济环境来看，外销短时间内很难有所提高，内销也面临着巨大挑战，短时间内也很难提高销量。各个行业都在进行整合，通过股权激励可以做到内外整合。
　　摆在中小民营企业面前的三条路是：
　　第一条路，股权激励内部创业，让企业迅速发展起来；
　　第二条路，股权激励外部整合，迅速整合各种资源；
　　第三条路，被别人整合或自己死掉。
　　同时，同行业的竞争日益激烈，有些风气和游戏规则也在发生改变。其实，现在企业进行股权激励已经不是什么新奇的事情了，员工都已经习以为常，似乎已经变成了一种风气。你的企业不进行股权激励，自然还有别人的企业会做，在信息高度发达的情况下，信息的传播速度非常快，员工获得相关信息也很容易，如果同行的企业都在做股权激励，而你的企业不做，会很容易陷入被动。
　　解脱老板，需要股权激励
　　现在的老板都很累，天天看着墙上的口号，“3年成为行业品牌，5年要上市，8年要冲出亚洲走向世界”等等，虽然这些目标是让老板开心的事情，但是员工并不关心这些。老板是孤独的动物，员工一辈子也理解不了老板的心理。因此，老板会觉得特别累，特别辛苦，没有人能够分担他对于企业的责任。怎样才能让老板不累，不再孤军奋战？唯一合适的办法，就是进行股权激励，让员工也有企业的股份，让员工能把企业当成自己的，从而分担老板的责任。
　　从投资角度上看，必须用股权激励
　　如果你去美国旅游，建议到哈佛大学逛一下,也许你会遇到一个值得投资的人，投资他可能会创造奇迹。
　　作为“硅谷新贵”的代表人物之一，甲骨文CEO埃里森在耶鲁大学2000届毕业典礼上的演讲嚣张而又经典：“我埃里森，是这个世界上第二富有的人，是个退学生，而你不是。比尔·盖茨是世界上最富有的人——就目前来说，是个退学生，而你不是。艾伦，是世界上第三富有的人，也退了学，而你没有。再来一点验证吧，戴尔，世界上第九富有的人——他的排名还在不断上升，也是个退学生。因为你没有辍学，所以……”为什么这些人会取得成功，因为他们做的是对的事，而不一定是把所有事情都做对。退学固然算不上正确的选择，这些人不过是找到了对他们来说正确的事。
　　当然，对于投资人来说，他们或许并不在乎你是否毕业了，是否拥有高学历，他们只关心你是否能给他们带来收益，你是否值得投资。
　　人才决定成败，这是做生意的根本。投资人可以用手中的筹码决定员工的忠诚。当然，老板的格局不一样，对待员工的方式也会不同。一般大老板找员工是在找合伙人，小老板只是在找员工；大老板是把员工当成合伙人，小老板是把员工当员工（见图2-1）。
　　在资本时代，不管是企业内部经营还是外部资本，都需要好好设计股权。我的投资观点是：钱少时要坚持“不熟的投资不做”；有钱的时候要“因人成事”，找对人就做投资，找不对人不做投资；老板虽是投资项目，更是投资人。因此，从投资角度来看，投资人需要有股权激励的意识，将投资的对象当成合作伙伴，而不仅仅当成雇佣关系的员工。
　　从经营境界上看，也需要股权激励
　　如何才能让企业利用股权创造更多的财富、更大绩效？当我们思考企业是属于谁的的时候，绝大多数老板都会坚定地说企业是我自己的。但是，企业越是老板自己的越是做不大。因为一般来讲，企业要想做大，就需要很多人才，而称得上人才的人，往往是行业内的高手，这些人一般要么追求利，要么追求名。如果利、名一个你都不愿意给，他会愿意跟着你吗？
　　我发现，很多大老板什么都有，唯独股份少。我也见过无数小老板，什么都没有，唯独股份多。有些老板年龄不大头上掉发，长得很“着急”，就是因为压力太大。究其根本原因，很大程度上是他们独占的意识太强了。
　　企业做小的都是老板自己的，做大的都是大家的。
　　我送大家一句话：“企业要是做小了，它就是个家；企业要是做大了，它就是个国。”为什么有的企业做不大？因为老板把它守得太紧、看得太死。老板是独轮车，经常只有他自己在做事。老板很孤独，每天挑灯夜战，员工与企业的兴亡关系不大。要从老板自己的企业做成大家的企业，要把企业打造成大家共同发财的平台、共同创富的舞台。利他之心一旦生成，事业就自然形成了。老板一旦有了平台思维，财富就自然会聚集在身边。
　　小老板在卖产品，大老板在卖股份；小老板在招人才，大老板在招合伙人；小老板在发工资，大老板在卖股份；小老板在做实业，大老板在玩资本。小老板是给自己打工，大老板是为更多人打工。当老板真正理解这些的时候，会慢慢发现做企业就是在经营人，经营人其实是在经营人的动力，经营人的动力就是经营人的需求，经营人的需求也是了解人性，要了解人性，就要研究人的内心运作规律。
　　老板可以用制度、机制、股权来呈现所有员工的内心需求。满足员工们的小私，才可以成就整个公司的大公。老板只需要做好“分赃”，玩好机制。
　　在资本时代，企业家始终都绕不开要用股权的话题。对内来说，留人、招人、激励、共赢、整合，都需要股权。对外来说，融资、投资、众筹、上市、并购，同样也都离不开股权。
　　……

前言/序言

《共赢的智慧：股权激励与合伙人基石》 第一章：为何而散，何以不散——破解合伙关系的深层密码 合伙创业，如同踏上一条充满未知与挑战的航船。初创阶段，激情与梦想是驱动前行的帆，但随着时间的推移，现实的考量逐渐浮现。在这段旅程中，最能考验合伙人关系的，往往是对“利益”的分配与“责任”的承担。许多曾经志同道合的伙伴，最终分道扬镳，并非因为梦想的破灭，而是因为在利益分配的核心——股权——上未能达成共识，或是对彼此的贡献与价值有了不同的解读。 “不给骨干股权，你就准备散伙吧”——这句话并非耸人听闻的威胁，而是直指合伙关系最脆弱也最关键的神经末梢。一家公司的发展，离不开核心成员的付出与贡献。他们是公司初创时期的披荆斩棘者，是危难时刻的坚守者，是创新驱动的先行者。如果公司的发展成果，未能体现在他们的股权分配上，那么他们的动力、归属感和忠诚度将不可避免地受到侵蚀。当这种侵蚀累积到一定程度，当他们发现自己的付出与回报不成正比，甚至被边缘化时，离开似乎成了唯一的选择。而一旦核心骨干动摇，公司的基石也将面临崩塌。 那么，合伙关系的“散”与“不散”，究竟取决于什么？首先，是初心与愿景的契合度。创业之初，大家对公司未来的描绘是否一致？对彼此在公司中的定位和期望是否清晰？其次，是对付出与回报的公平感知。这里的公平，并非绝对平均，而是基于贡献、风险、能力等因素的相对合理。股权，作为一种所有权和未来收益的象征，是承载这种公平感的重要载体。当股权分配能够反映出对核心骨干的重视，能够让他们感受到被尊重和被激励，那么他们就更有可能与公司同甘共苦，共同成长。 再者，是信任与透明的机制。合伙人之间，如果缺乏基本的信任，彼此之间充满猜疑，任何的股权设计都可能成为引发矛盾的导火索。透明的股权结构，清晰的激励机制，以及开放的沟通渠道，是建立信任的基石。最后，是共同成长的决心与能力。合伙关系不是静态的，而是动态发展的。随着公司规模的扩张，业务的拓展，合伙人的角色和能力也需要不断地调整和成长。能够共同学习、共同进步，才能让合伙关系持续稳固。 因此，理解“不给骨干股权，你就准备散伙吧”这句话背后的逻辑，就是在告诫我们：股权并非简单的数字游戏，它是对核心人才价值的认可，是对合伙人忠诚度的投资，是构建稳固合伙关系的基石。忽略这一点，再宏伟的商业蓝图，都可能因为合伙人的离散而化为泡影。 第二章：股权的语言——信任、激励与共赢的艺术 股权，在商业世界的语言里，承载着比数字本身更为丰富和深刻的含义。它是一种所有权的象征，代表着对公司未来发展成果的分享权；它是一种激励的工具，能够点燃团队的激情，驱动他们为共同目标奮鬥；更是一种信任的桥梁，将合伙人紧密地连接在一起，共同承担风险，共享荣耀。 为何说股权是“信任”的体现？因为授予股权，意味着将一部分公司的未来，交到了另一个人手中。这不仅仅是对其能力的认可，更是对其忠诚度和价值的信任。当创业者愿意将自己辛勤打拼得来的公司的一部分所有权，分享给那些与自己并肩作战的核心成员时，这本身就是一种强大的情感信号。它告诉团队：“你们是我的伙伴，是公司不可或缺的一部分，你们的付出，我看到了，也愿意与你们一同分享果实。” 这种信任，是维系合伙关系最坚实的纽带。缺乏信任，再精妙的股权设计都可能沦为空谈，甚至被曲解为权力争夺的工具。 股权同时也是“激励”的强大引擎。在初创公司，创始人往往是全情投入，但随着公司的发展，吸引和留住优秀人才至关重要。股权激励，尤其是对核心骨干的股权授予，能够将他们的个人利益与公司的整体利益深度绑定。当他们持有公司股权时，他们不再仅仅是为了薪水而工作，更是为了让自己的“投资”——也就是他们的股权——增值而努力。这种“主人翁意识”的觉醒，能够极大地激发他们的创造力、责任感和归属感。他们会更愿意主动思考公司的发展，更积极地解决问题，更不遗余力地为公司的成功贡献自己的智慧和力量。 更进一步，股权是一种“共赢”的艺术。优秀的股权设计，并非简单的“分蛋糕”，而是“做大蛋糕”的战略。它不是零和博弈，而是通过合理的股权分配，引导所有核心成员朝着同一个方向努力，共同将公司的价值最大化。当股权能够公平地反映出不同合伙人、核心员工的贡献、承担的风险以及对公司的价值时，就能最大程度地激发他们的积极性。即使在公司发展过程中，股权的比例或价值会发生变化，但只要整体的“共赢”愿景不变，合伙人之间的合作就能更加顺畅。 理解股权的语言，就是要认识到它不仅仅是一种财务工具，更是一种战略性的管理工具，一种人性化的激励手段，以及一种构建长期稳定合伙关系的核心要素。它关乎着创业者的胸怀，合伙人的格局，以及团队的凝聚力。只有真正理解了股权所承载的信任、激励与共赢的价值，才能在股权的博弈中，走向合作共赢的彼岸，而非分崩离析的结局。 第三章：股权设计的智慧——平衡、透明与动态的艺术 股权设计，是合伙创业中最考验智慧的环节之一。它并非一蹴而就的决策，而是一个需要深思熟虑、反复推敲的动态过程。一个成功的股权设计，能够为公司的长远发展奠定坚实的基础，而一个失败的设计，则可能埋下分裂的种子。其核心在于“平衡、透明与动态”这三大原则。 平衡，是指在股权分配中，要充分考虑各个合伙人、核心员工的贡献、投入、风险承担能力以及未来发展潜力。这并非意味着平均分配，而是要追求一种“相对公平”的状态。创始人往往是股权的最大持有者，这是对他们前期风险承担和资源投入的肯定。但对于早期加入的核心骨干，他们的付出和牺牲同样巨大，他们可能在公司最困难的时候，放弃了更高的薪水和更稳定的工作，全身心投入。因此，在股权授予时，需要综合评估他们的“投入”——包括但不限于资金、技术、人脉、时间和精力，以及他们对公司未来产生的“影响”。 例如，一个拥有核心技术的人才，即使没有资金投入，但其技术是公司的生命线，那么他在股权分配中就应占据一席. 另一方面，对于后期加入的高管，如果他们带来了宝贵的市场资源或管理经验，能够为公司带来实质性的增长，也应该通过股权激励的方式，将他们的利益与公司捆绑。平衡的股权设计，就是要让每一个为公司做出重要贡献的人，都能感受到自己的价值被认可，自己的付出得到了应有的回报，从而愿意与公司同甘共苦。 透明，是建立信任和减少误解的关键。股权的分配原则、授予标准、退出机制等，都应该清晰地告知所有相关的合伙人和核心员工。避免“暗箱操作”和“秘密协议”，因为这些做法极易引发猜疑和不满。一旦股权结构的合理性受到质疑，或者有人认为自己被不公平对待，那么合伙关系的裂痕就会开始出现。 透明的股权设计，意味着创业者要敢于将自己的股权分配逻辑和考量，公之于众。解释清楚为何这样分配，以及未来如何调整。例如，可以建立一个股权池，明确用于激励员工的比例和授予标准。对于不同层级的员工，可以有不同的股权授予方案，比如期权、限制性股票等。清晰透明的规则，能够让所有人都明白自己在公司中的位置和未来的可能性，从而减少不必要的纷争。 动态，意味着股权不是一成不变的。随着公司的发展，业务的拓展，合伙人的角色和贡献可能会发生变化。一些早期合伙人的角色可能逐渐淡化，而新加入的核心成员则可能成为推动公司前进的重要力量。因此，股权结构也需要具备一定的灵活性，能够根据公司的实际情况进行适时的调整。 动态的股权设计，可以通过设定“兑现期”和“行权条件”来实现。例如，授予的期权并非立刻生效，而是需要经过一段时间的服务，或者达成一定的业绩目标才能行权。这能够确保员工在持续为公司贡献价值的同时，逐步获得股权收益。此外，也可以设立“回购条款”或“调整机制”，在特定情况下，允许公司或合伙人回购部分股权，或者根据新的贡献调整股权比例。这种动态调整，能够让股权设计更好地适应公司的发展节奏，也更能体现公平性。 总而言之，股权设计是一门融合了商业策略、心理学和法律智慧的艺术。它需要创业者具备开放的心态，清晰的逻辑，以及与合伙人坦诚沟通的勇气。只有通过精心的设计，才能让股权成为凝聚人心、驱动发展、实现共赢的强大力量，而非导致分裂的导火索。 第四章：股权之外的基石——文化、沟通与共同愿景 虽然股权在合伙关系中扮演着至关重要的角色，但将它视为维系合伙关系的唯一筹码，无疑是短视的。股权的分配固然重要，但更深层次的，是建立在共同文化、有效沟通和清晰愿景之上的稳固基石。 共同的文化，是合伙人之间精神内核的契合。一家公司，如果缺乏一种共同的价值观、工作方式和行为准则，那么即使在股权上做得再完美，也难以形成真正的凝聚力。这种文化，源于创业者的内心，体现在公司的日常运营中。它关乎着公司对诚信的追求，对创新的鼓励，对责任的担当，以及对团队协作的重视。当所有合伙人都认同并践行这种文化时，他们之间的合作就会更加顺畅，彼此之间的信任也会更加深厚。文化，是一种润物细无声的影响，它能够让合伙人在面对困难时，选择共同承担，而不是互相指责。 有效的沟通，是破解合伙关系中潜在矛盾的“解药”。在创业过程中，各种挑战和问题层出不穷，合伙人之间难免会有意见不合的时候。如果缺乏开放、坦诚的沟通渠道，这些分歧就可能被积压，最终演变成无法挽回的隔阂。有效的沟通，意味着鼓励平等对话，尊重不同意见，并能够找到共同的解决方案。这包括定期的合伙人会议，清晰的决策机制，以及对于重要事项的及时通报。当合伙人能够自在地表达自己的想法，并感受到自己的声音被倾听和尊重时，他们之间的理解和信任就会不断加深。 共同的愿景，是驱动合伙人朝着同一个方向前进的“北极星”。创业的初衷，往往源于一个改变世界、创造价值的梦想。这个梦想，应该是一个清晰、有吸引力且能够激发所有合伙人热情的共同愿景。当所有人都相信公司正在朝着一个伟大的目标前进时，他们就更有可能克服眼前的困难，并愿意为之付出长远的努力。 共同的愿景，并非仅仅停留在口号上，它需要被不断地具象化，并融入到公司的战略规划和日常决策中。创业者需要持续地向合伙人传递和强化这个愿景，让它成为大家共同奋斗的动力源泉。当合伙人对公司的未来充满信心，并相信自己在这个未来中扮演着不可或缺的角色时，即使在股权分配上存在一些小小的差异，也更容易被理解和接受。 股权，是合伙关系的“数字语言”，它能够明确利益的归属；但文化、沟通和愿景，则是合伙关系的“心灵纽带”。只有将这二者有机地结合起来，才能构建出真正稳固、持久的合伙关系。当股权的分配能够传递信任，当文化能够滋养默契，当沟通能够化解分歧，当愿景能够凝聚力量，那么，即使面临再大的挑战，合伙人也能携手前行，共同创造属于他们的辉煌。 结语：共赢的未来，始于今天的智慧 “不给骨干股权，你就准备散伙吧”——这句话，与其说是预警，不如说是一种深刻的洞察。它提醒我们，在创业的征途上，人是最终极的财富。那些与你一同披荆斩棘、共同成长的核心伙伴，他们的价值，不应仅仅用金钱衡量，更应体现在公司未来的分享之中。 股权，是实现这种分享的有力工具，但它并非万能。真正的共赢，需要智慧的设计，需要真诚的信任，更需要共同的文化和清晰的愿景作为支撑。一个成功的创业团队，是股权的智慧与人性的温暖交织的产物。 本书，旨在探讨股权激励的艺术，解析合伙关系的奥秘，并提供构建长期稳固合伙关系的实践智慧。它不提供任何“万能公式”，因为每个创业故事都有其独特性。但它希望能够启发创业者和合伙人，在股权的分配上，在团队的建设上，在梦想的追逐上，以更开阔的视野，更深远的眼光，去构筑属于你们的，真正意义上的共赢未来。因为，一个有温度、有活力的合伙团队，才是任何商业帝国最坚实、最不可撼动的基石。

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读这本书的初衷，说实话，是被它那副“直白”的名字给吸引了。在商业世界里，“客套”和“委婉”有时候反而是阻碍沟通和解决问题的最大障碍。当一个创始人或者说一个团队的核心人物，能够用如此坦诚甚至有些“不留情面”的标题来概括一个可能导致公司走向终结的关键问题时，我就知道这本书一定不是泛泛而谈。我更看重的是那种能够直接触及本质、揭示深层逻辑的见解。我希望这本书能像一位经验丰富的老兵，用最朴实无华却又一针见血的语言，告诉我那些在商场打拼多年的人们，在面对股权分配时，应该如何保持清醒和理智。我期待书中能有一些关于“什么才是真正的‘骨干’”、“如何量化‘骨干’的贡献”、“‘散伙’的代价究竟有多大”等问题的深入探讨。同时，我也希望作者能够分享一些在实践中遇到的，可能极其复杂甚至有些“伤感情”的股权纠纷案例，并提供可行的解决方案。这种“不怕把事情挑明”的态度，本身就充满了力量，让我相信这本书能够提供真正有价值的指导，而不是那些空洞的理论说教。

评分☆☆☆☆☆

这本书的书名，绝对是我今年在书店里看到的最有“态度”的一个。它不玩虚的，直接把最尖锐的矛盾摆在了台面上。我一直觉得，很多关于创业和管理的书籍，都倾向于描绘美好的愿景，讲些“同心同德”、“共创辉煌”的大道理，但真正到了关键时刻，很多东西都会变味。而“不给骨干股权，你就准备散伙吧”这句话，则像是点破了商业世界里最残酷的现实：利益才是驱动一切的根本，尤其是在需要高强度付出和承担风险的创业初期。我非常好奇，作者会以什么样的视角来解读“骨干”这个概念？它仅仅是早期员工，还是具备某种特殊技能或贡献的人？书中是否会深入探讨，如何界定和激励这些“骨干”，让他们心甘情愿地与公司一同成长，而不是仅仅为了眼前的利益而奔波？我希望这本书能提供一些颠覆性的思维方式，甚至是“不走寻常路”的股权分配策略。我不想看那些陈词滥调，我更渴望的是能够帮助我洞悉人性、看穿利益博弈的智慧。这本书的书名，足够“硬核”，也让我对书中内容的“干货”程度充满了期待。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计就足以让人眼前一亮，那种略带工业风的粗犷线条，搭配上书名中“骨干”和“散伙”这两个极具冲突感的词汇，瞬间激起了我的好奇心。我一直对企业管理、尤其是在初创期股权分配的微妙之处非常感兴趣，市面上很多同类书籍要么过于理论化，要么过于空泛，讲不出真正落地的操作细节。这本书的书名直接点破了一个核心痛点——核心团队的股权激励问题，这无疑是很多创业者在发展过程中会遇到的“生死劫”。我特别想知道作者是如何剖析这个问题的，是用案例驱动？还是理论升华？亦或是两者兼顾？封面上的排版也显得颇为用心，字体的选择和大小对比，似乎都在试图营造一种紧张而又严肃的氛围，仿佛在预示着书中即将展开的激烈讨论。我非常期待书中能提供一些真实创业公司的股权故事，看看那些曾经的“兄弟”是如何因为股权问题分道扬镳，又有哪些公司凭借合理的股权结构，将团队拧成一股绳，最终走向成功。这本书的体量看起来适中，但名字带来的冲击力让我感觉里面蕴含的信息量会非常大，足以让我反复咀嚼，从中汲取经验教训，指导我自己的工作和思考。

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这本书的书名，用一种近乎“威胁”的口吻，瞬间抓住了我的眼球，也精准地击中了我在管理企业过程中，一直以来最为头疼的问题之一：核心团队的股权激励。我曾多次在思考，为什么那些看起来前景无限的初创公司，会因为内部的矛盾而分崩离析？很多时候，问题的根源就出在那些最能干、最拼命的核心成员，他们的付出没有得到应有的回报，最终导致心灰意冷，选择离开。这本书的书名，直白地揭示了这一残酷的现实，让读者不得不认真审视股权分配的重要性。我特别希望这本书能够提供一些切实可行的方法论，来帮助创始人解决这个问题。比如，书中是否会详细讲解如何设计一个公平且能激励人心的股权分配方案？如何处理股权稀释和期权回购等复杂问题？又或者，书中是否会分享一些成功规避了“散伙”危机的真实案例，以及从中总结出的宝贵经验？我喜欢这种直击痛点、不回避矛盾的书名，它预示着书中内容也一定充满了真知灼见，能够帮助我更深入地理解和应对创业过程中最棘手的挑战。

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这本书的书名，如同一记警钟，直击我内心深处对于创业公司可持续发展和团队凝聚力的担忧。在我看来，很多失败的初创企业，其崩塌的根源往往不在于产品不佳或市场不被认可，而是在于内部的信任危机和利益分配不均。而股权，正是承载着这些最核心利益的载体。这本书的名字，大胆而直接地将“骨干股权”与“散伙”这两个看似毫不相干的词汇紧密联系在一起，瞬间就勾勒出了一个充满张力的场景：如果核心成员的利益没有得到充分保障，那么整个团队的未来将岌岌可危。我迫切地想知道，作者是如何定义“骨干”的？他们的付出和贡献又该如何体现在股权分配上？书中是否会有关于股权结构设计、期权激励机制、以及股权稀释等问题的详细解析？我尤其关注作者是否能提供一些跨越不同行业、不同发展阶段的案例，来佐证其观点。因为不同类型的企业，在股权问题上的考量也会有所不同。这本书的封面设计，简洁却富有力量，黑白灰的色调，配合醒目的书名，传达出一种沉稳而又不失紧迫感的基调，仿佛在说：“这不是一件可以掉以轻心的事情。”

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