實施超越預算（第2版） pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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比亞特·伯格斯尼思（Bjarte Bogsnes） 著，黃邦偉 譯

圖書標籤:

• 項目管理
• 預算管理
• 成本控製
• 財務管理
• 績效改進
• 精益管理
• 運營管理
• 領導力
• 商業策略
• 第二版

齣版社： 清華大學齣版社

ISBN：9787302478065

版次：2

商品編碼：12176353

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2017-08-01

用紙：膠版紙

頁數：262

字數：241000

正文語種：中文

産品特色

編輯推薦

在高度VUCA的當下，如何實現管理上的創新，從源頭解放組織與人的活力和創造力，這本書提供瞭有效的思路和方案。

內容簡介

在互聯網+大數據時代，敏捷、精益、創新與創業四大浪潮席捲而來，在這個高度不確定的當下，科技創新不斷推動著管理創新，促使從源頭上釋放人與組織的潛能，激發創新能力與活力。本書主要介紹瞭預算如何通過公開透明、信任自主來實現企業的可持續發展，通過上層的具體實踐來引領變革，全麵推動企業持續改進和增長。
本書是聯係領導力和創新能力的紐帶，讀者可以從哈佛商業案例瑞典商業銀行、北歐石油化工等案例中獲得新的思考和啓發，對塑造新一代領導力具有指導作用。

作者簡介

比亞特·伯格斯尼思(Bjarte Bogsnes) ，《哈佛商業評論》和麥肯锡管理創新奬得主，*預算圓桌（BBRT）主席，受歡迎的國際化商業演講大師。他長期深耕於財務和人力資源兩個領域，擁有豐富的國際化專業背景和經驗。同時，他還是*預算的積極倡導者，並在歐洲兩傢大型企業（挪威國傢石油和北歐化工）成功領頭實施瞭*預算。

黃邦偉博士，來自新加坡的企業精益敏捷轉型教練和實踐者。目前供職於思特沃剋（ThoughtWorks）。黃邦偉博士有超過20年的豐富經驗，協助企業、組織和團隊尋找更好的運作模式，包括敏捷、精益、數字化轉型以及*預算。著作有《軟件工程的本質》和《基於用例的麵嚮方麵軟件開發》。

目錄

第1章 傳統管理的問題 / 1
介紹 / 2
在新的商業環境中，哪種方式比較閤適 / 4
信任與透明度的問題 / 7
成本管理問題 / 14
控製問題 / 22
目標設置問題 / 25
績效評估問題 / 29
奬金問題 / 33
節奏問題 / 43
質量問題 / 47
效率問題 / 49
第2章 超越預算 / 53
理念 / 54
超越預算圓桌會議 / 63
超越預算原則 / 67
瑞典商業銀行：先驅者 / 72
萬裏：僕人式領導的大師 / 78
萊坦集團：核心價值觀 / 81
第3章 北歐化工案例 / 87
介紹 / 88
北歐化工的成立 / 88
旅程開始 / 90
北歐化工模式 / 96
五個季度的滾動預測 / 97
平衡計分卡 / 98
從絕對到相對績效 / 99
趨勢報告 / 103
作業會計 / 105
投資管理 / 109
績效評估與奬勵 / 110
實施經驗和教訓 / 111
今天的北歐化工 / 114
第4章 挪威國傢石油公司案例 / 119
介紹 / 120
創建基礎 / 122
正式開始 / 126
挪威國傢石油公司的模型 / 130
區彆預算的目的 / 134
誌嚮到行動 / 137
“誌嚮到行動”的流程 / 144
戰略轉化和目標設置 / 144
計劃：行動與預測 / 154
People@Statoil我或我們的績效目標 / 160
動態資源分配 / 163
業務跟進 / 174
績效評估與奬勵 / 176
一個動態的誌嚮到行動 / 181
下一步行動 / 189
財務和人力資源：新的夥伴關係 / 195
超越預算的研究項目 / 199
我們目前做得如何 / 201
挪威國傢石油公司新的開始 / 205
第5章 超越預算與敏捷 / 209
第6章 執行變革：實施的忠告 / 217
創建變革的理由 / 221
應對反抗 / 227
設計到80%就滿懷信心果斷地開始 / 229
保持對成本的關注 / 230
不要隻從滾動預測開始 / 231
盡早讓人力資源與敏捷IT參與 / 232
不能通過命令和控製來擺脫命令和控製 / 234
不要盲信 / 238
平衡計分卡的陷阱 / 238
在舊框架上加一個新的框架 / 239
所有都離不開KPI / 241
另一個命令與控製的工具 / 242
隻有一個上層的計分卡 / 243
癱瘓的平衡 / 245
全是財務的事情 / 246
全是手工的事情 / 247
結束語 / 249
譯者後記：嚮左，嚮右？關於管理的反思——
小議富國銀行的滑鐵盧 / 251

精彩書摘

　　第2章 超 越 預 算
　　簡單、清晰的目的和原則産生復雜、有智慧的行為。復雜的規則和製度會産生簡單、愚蠢的行為。
　　——迪伊·霍剋，Visa創始人
　　理念
　　人人都愛創新。我們不都夢想著創造齣獨一無二的産品或技術，邁嚮行業的前沿並擁有領先的優勢嗎？創新者皆為英雄，矽榖是全世界創新者夢寐以求的地方。風險投資傢和顧客也迫不及待地等待著他們的下一個大發明。
　　我們對創新的熱情並不是無限的。創新似乎隻限於産品和技術創新。我們一旦轉嚮管理創新，恐懼就會代替熱情。管理創新令人提心吊膽。現在問題不再是如何做到獨一無二，而是探尋最佳實踐，意思是“通用”的實踐：彆人是怎麼做的？為瞭安全起見，我們會雇傭管理顧問，而他們更樂意賣給我們剛剛纔賣給我們競爭對手的服務。我不是特意責怪他們。他們為什麼要賣一些很少有人會去做甚至沒有人做過的事，賣更多人都在做的，不是更加簡單嗎？
　　所以，管理創新的舞颱並不擁擠。但是相對來說，産品和技術創新的舞颱已經擁擠不堪。每個人都在這裏，因為他們覺得這裏更安全，沒那麼可怕。因此在管理創新的領域中，獲取競爭優勢的可能性其實更高。這是眾多早期行動者都已經發現並證實的事實。在後麵的章節，我將更詳細地討論。
　　在第1章中，我們討論傳統管理，包括傳統預算為何是阻礙而不是支持良好績效。讓我們花幾分鍾在組織和業務的不同場景中思考“績效”這個重要詞匯。請係好安全帶，讓我們一起齣發吧！
　　在交通行駛的時候，我們也想達成卓越的錶現。對於某些人來說，好的錶現就是駕駛得比彆人更快。但對於我們大多數人來說，在去某些地方，比如工作地點、傢、幼兒園、會議室和機場的時候，交通暢通無阻、秩序井然就是好的錶現。沒有人喜歡被堵在路上或被無效而愚蠢的交通管製。交通部門應該也希望交通順暢。他們沒有任何理由拖延我們，盡管有幾次我有所質疑。此外，我一直沒懂所謂“traffic rush”（交通在高峰時，極速的意思），因為事實上車流並沒有極速前進（rush），反而是動彈不得的。
　　我第一次反思這個問題是我住在哥本哈根的時候，當時我還在北歐化工工作。我早期生活在這美妙的城市，我傢位於市中心的北部，機場的另一邊。我總是試圖自己開車，而不是乘齣租車，因為自己開車比較便宜。我通常走繞著城市高速。但是，這一次我深夜從機場齣發，決定開車直接穿過城市。深夜車輛應該比較少，所以路程應該更近，速度應該更快。更近這個結論是正確的，但其實並沒有更快。到達市中心後，我就受到打擊。這不是交通擁堵的問題，因為那裏幾乎沒有人。打擊我的是一個接一個的紅燈。“不用著急，”我想，“我很快就會遇到一個綠燈，然後迴傢。”然而那天晚上，我就好像被遺棄在空無一人的哥本哈根市，沒有遇到過一個綠燈。如果我選擇正常的路綫，我知道我很早就能到傢休息。我忍不住想起我的傢鄉挪威斯塔萬格，很多年前交通部門就采用環島來取代交通信號燈，以防止這種可怕的時間浪費。
　　在我的經曆中，環島是一種可以確保交通暢通和車流安全的“管理”方式。如果我們仔細思考一下：“是誰真正在管理交通信號燈？基於什麼信息？”假設不具有任何高科技的傳感器，管理者顯然是交通信號燈的程序設計人員。在等待綠燈時，那些程序設計人員在什麼地方？雖然我從未檢查過，但我知道沒有人躲在交通信號燈裏。當你在夜間駕駛時，交通信號燈的管理者很可能在辦公室裏設置其他交通信號燈或者在傢躺在床上休息。顯然，這些人是不可能和你在一起，與你感同身受的。
　　交通信號燈的設計與管理方式是基於什麼信息呢？這些交通信號燈間隔長度的設置通常取決於曆史和預期的交通流量。當你坐在那裏等待綠燈時，它顯然不會考慮最新交通流量信息。
　　總而言之，交通信號燈的行為和錶現是由一些不在場的人控製的，並且對交通信號燈時間間隔的管理也沒有基於最新交通流量信息。這是一個簡單的、有規則的係統：綠燈行，紅燈停，黃燈亮瞭等一等。這是一個中央監管係統，交通信號燈的工作模式很早就決定好，且脫離當下情況。
　　讓我來介紹交通環島，這是另外一種完全不同的交通流量管理方式，但它的目的完全相同——保證交通安全、暢通。在環島裏，是誰在進行管控？這種管理方式基於哪些信息？對此，我們有著完全不同的答案。這裏由司機自己管控，他們運用實時信息來做齣決定。他們抓住機會（交通空檔）或者對現場存在的威脅（即將進入的車輛）做齣及時的反應，他們可以隨機應變，而不是遵守固定的和已經設定好的規則。交通部門隻製定一些簡單規則“讓位給已經處於環形道路上的車輛”，以此來管理車輛的行駛。這個規則（相比交通信號燈“走或停”的判斷來說）非常不具體。它更像是個方嚮性和開放性的指導原則。它既沒有規定車輛進入的速度，也沒有說明所要保持的車距。
　　即使能獲取最新的消息，並且有權做齣反應，也是遠遠不夠的。（順便說一下，在交通信號燈前，我們可以獲得最新的交通消息，但我們無權采取行動。）我們還需要其他方麵的考慮。至於人們常說的“基於價值”管理，以及相反的“基於規則”管理，交通信號燈絕對是後者。如果司機在等綠燈時都有這樣的想法：我要優先行駛，其他車輛靠後。這倒不是大問題，因為這種行為在交通信號燈規則的有效約束範圍內，但是如果在環島上有這種想法就是一個大問題。這裏我們更多希望駕駛員能團結一心，共同遵守交通秩序。駕駛員需要更細心和耐心，站在他人的角度思考，以及讓他們各自的意圖更清晰可見。駕駛員也需要互相尊重，同時遵守“拉鏈式”原則，一邊一個輪流通行（這也許不是環島交通規則，而是紳士的共識。）在環島上雖然沒有任何集中管控，但交通的流動製約著駕駛員的行為，可以說這種製約比交通信號燈更有效（請看圖2.1）。
　　圖2.1 交通管製
　　我希望大傢能夠同意駕駛員的自我管理是一種極好的交通管理方式。這種方式更加有效，因為如果駕駛員身處一個和諧禮貌的環境中，可以做齣適時有效、顧全大局的駕駛行為。
　　我們知道，行駛在環島上比行駛在信號燈的路上更加睏難。在學駕駛的時候，對比進入第一個交通環島，我第一次應付交通信號燈更易如反掌。相比簡單的紅燈或綠，環島需要更成熟的駕駛技能。這種能力隻有通過經驗習得。同樣，在組織中，能力是關鍵，而且好製度的實施往往更具有挑戰性。
　　交通環島也不是總能完美地完成任務。就拿“拉鏈式”原則舉例。當輪到我們的時候，如果對方車輛拒絕讓步，我們會非常憤怒。我們都有可能犯同樣的錯誤。但當價值觀被忽略或者被違反的時候，我們應該如何應對？無論是交通還是在組織中，解決的方式不應該也絕不能放棄，僅僅因為“這些基於價值觀的做法很難實現，而強管控的規則更容易實現。”
　　警察在路口中間，吹哨子，揮舞手臂，大喊指揮。這難道不是基於最新實際路況而做齣的決策嗎？當然，但是如果存在一個既便宜又有效的自我調節係統，還需要中層管理者來指揮控製嗎？交通環島大堵塞的風險我們如何應對？好吧，這兩種方式可以結閤，交通環島作為默認的管理方式，當少數交通環島不能應付的時候，交通信號燈可以作為後備的解決方案。
　　這兩種管理方式存在著很大的差彆。組織的“績效管理”類似於交通信號燈的管理方式。這正是交通部門設計的嚴格、固定、基於規章製度的控製係統。相反的，在環島上，交通部門卻不是在管控，而是創造更好的條件讓交通更順暢。他們相信駕駛員能在價值觀重於規則的情況下進行自我管理。交通部門賦權給現場的駕駛員，讓他們根據實際情況執行及時有效的決策。這種交通管理模式是最簡單有效的。在這裏，透明度也至關重要。我們需要看到全麵的交通狀況。例如，一旦抵達一個交通信號燈，理論上就隻需要看交通信號燈，但我必須承認，我會反復查看周圍環境之後再行駛，即使交通信號燈顯示綠色。
　　……

前言/序言

　　我或許沒有到達我想去的地方，但是我想我已抵達我該到的地方。
　　——道格拉斯?亞當斯
　　很多年以前，我在挪威的山中小屋開始總結我的超越預算旅程。雖然這本書是我在冰冷與黑暗的鼕天裏構思完成的，但在寫作過程當中，我懷著火熱的信念：肯定會有全新的、更好的方法！後來，這本書逐漸被納入世界各地的學術課程，而且全球的商學院都在講本書中北歐化工和挪威國傢石油公司的案例，這讓我同時感到謙卑和自豪。很多人鼓勵我寫第二本書，我確信我會的。
　　在這期間，超越預算取得的重大進步，和我個人的學習與成長，都遠遠超過我在20世紀90年代中期的想象。如果不結閤北歐化工的落地實施和挪威國傢石油公司的經曆，這些豐富的見解和經驗是很難單獨分享和展現的。我不確定我應該更新書的第1版，還是寫一本全新的書。齣版社和其他人建議齣一本修訂版。我最終決定摺中。我希望讀過第1版的讀者在看這本書時，會覺得有新的內容，而不隻是修訂版。
　　我是個黑膠唱片的愛好者，所以拿寫書和製作唱片做個比喻。在我的寫作中，有無數小時的美妙歌聲陪伴著我。我感激尼爾?楊、鮑勃?迪倫、範?莫裏森、埃爾維斯?科斯特洛、湯姆?魏特斯以及沃倫?澤文。這些偉大的歌手創作瞭這麼多歌麯與歌詞。很多歌手都說他們最好的唱片是在旅途中創造的，而並非在音樂工作室內。這種經曆我也非常有體會。在我完成第一個“唱片”（比喻本書的第1版）之後，所有的演講與工作坊都在進一步完善“老歌”，也同時激發我創作許多新歌。我非常期待與您分享這張新唱片。
　　當我開始考慮寫書來描述我的超越預算旅程的時候，我的第一個反應就是“不！”我怎麼能夠就一個基本常識寫300多頁？所以請大傢諒解本書不是一本厚重的書籍。或許你不介意，或許書店中確實有很多大磚頭似的書籍。總之，非常感激你們願意花幾個小時來聽聽我要說的故事。你會發現故事較少涉及預算，更多的其實是領導力以及如何使員工和企業有更好的錶現及更好的發揮。
　　主要的目的不是廢除預算。預算隻是一個需要鏟除的障礙，但並非唯一。主要的目的是從專製、微觀管理、數字崇拜、官僚主義、日曆年周期、保密、鬍蘿蔔與大棒的管理激勵方式中解放齣來，以及解放所有其他的管理誤區：什麼方法纔可以讓團隊和組織取得最佳績效？這是我們必須改革的體製，使得商業世界成為更美好的地方。歡迎來到這場改革！
　　這裏略有些激烈的情緒，我希望沒有使你們因此失去對這本書的興趣。我答應我會通過嚴肅的證據和很多實際的案例來證明我的立場。對於這些例子，我相信很多人會有類似的經曆感到很熟悉。
　　我本身是受過財務教育的人。我的第一份工作實際上是在挪威國傢石油公司的企業預算部。相信我！我知道預算內部的遊戲，不隻是因為那個職位，也因為之後也擔任許多財務管理的職位。我付齣瞭代價，在瘋狂的預算高峰時期幾乎天天以辦公室為傢。迴顧過去，我在職業生涯的早期，犯過一些令人難以置信的愚蠢的錯誤！希望這些經曆可以使我的批評更可信，也更有用。
　　我還在挪威國傢石油公司擔任過績效管理與發展的副總。我知道這是個奇怪的職稱，但在2007年匆忙構建組織結構圖的時候，這是我們能想象的最好的職位。不管怎麼說，這份工作都很棒！
　　對於一位習慣每三年換一次工作（包括經常換國傢）的人，我很慶幸自己在十多年之後又迴到同一個工作和地點。由於我繁忙的行程安排，我妻子或許不會同意“同一個地點”的說法。幸好，她有時能夠跟我一起。她也可能在必要的時刻加入並代替我做演講。
　　我仍在積極參與超越預算圓桌會議，在本書中我會更詳細地談談從上世紀90年代末開始超越預算圓桌會議驚人的發展。今天它比以往任何時候更有影響力。
　　與其他事務問題相比，超越預算要解決的是領導力問題。我擔任領導角色將近20年，大部分時間領導本國以外的國際團隊。說真的，我很喜歡這個領導角色。除瞭為人父母以外，這份工作最具挑戰性，最有意義。
　　我曾在挪威軍隊學習領導力。在軍官學校度過一年時間，之後第二年實踐領導力。那時，我學習到的大部分不是如何領導，而是為何放棄軍事生涯計劃，轉嚮商業管理。幸運的是，相比我在七十年代接觸的過度指揮和控製，軍隊已經改變瞭許多。
　　我屬於極少數具有人力資源管理經驗的財務工作者。我負責人力資源的職責有四年時間。在這之後的其他任何工作中，我也沒能學習到這麼多。這時期給予我最寶貴的見解與靈感，也為我下一段的旅程打下很好的基礎。首先，我意識到有一些東西很明顯，卻沒有被財務和人力資源管理者看到：績效管理是跨越兩個領域的，任何領域如果沒有另一個領域的支撐不可能成功。其次，領導力在超越預算中有更大的意義。
　　我負責實施過兩個超越預算項目。北歐化工當時是歐洲最大的石化企業，挪威國傢石油公司也是斯堪的納維亞半島上最大的企業。我在世界各地成韆上萬的會議和研討會上分享我在這兩傢企業的經驗。我與無數管理者和專業人士會麵討論，有時候獲得壓倒性、令人感動的支持，有時候看到猶豫和睏惑，甚至有時候也遭到斷然拒絕。
　　我一直對事物錶麵現象底下的真相感到好奇。我學習過很多有關領導力和管理的知識。本書大部分內容涉及領導力和管理兩者的區彆。但我也是一個實踐者，站在理論與實踐的交匯之處。當年就讀於挪威經濟學院時，我感到很難理解並體會組織理論（Organization Theory）。這並不是由於我不夠勤奮，而是我更需要現實的實踐經驗，不管這當中有多麼痛苦，因為很多時候，理論是不可行的。
　　我1983年畢業加入挪威國傢石油公司時，和現在相比，它當時還是一傢較小的企業。大多數小型企業都想要成長。當準備步入成長的旅程時，它們都嚮往那些已經成功並規模化的企業。這些大型企業是如何管理自己的？探究它們先進的管理流程是一個令人生畏的經曆：場景規劃、戰略發展、平衡計分卡、預算、風險管理、激勵製度、閤規、審計和控製等。這個清單很長。有時候小型企業雇傭管理顧問來協助解決問題，但後者也很少會使這個清單縮短！然後企業開始踏上旅程，一邊成長，一邊梳理這個清單。新的管理流程引入之後，添加到已有的管理流程之上，使其變得越來越復雜。
　　有些企業不僅實現瞭成功增長，也成功落地瞭所有的管理概念和理論。它們甚至成為行業的標杆，使小型企業帶著敬畏和崇拜去關注它們。然而，很多企業會發現它們成長變大的同時，也變得官僚、僵化、呆闆和緩慢，甚至變成一個讓人悲哀的工作地點。它們已經失去規模小的時候所有的敏捷和敢作敢當的精神！
　　組織的成長曆程與人類的衰老過程有許多相似之處。隨著我們年齡的增長，我們逐漸失去年輕時具備的能力，例如青年時的敏捷性和靈活性。我個人也開始有這樣的體會！感覺到歲月不饒人之後，有些人會對生活感覺厭倦，失去活力和眼中的光芒。這種身心的發展是不可避免，也不可逆轉的，至少在我們的身體方麵。我們可以試圖通過健康的生活方式延緩老化，但最終歲月不饒人，我們彆無選擇。
　　然而，組織和人類不一樣，它是有選擇的。它們不會因為成長和變老而注定變得緩慢又艱難。如果它們真的衰老，那多半是由自己造成的，不能歸咎於命運或年齡。幸運的是，組織的損害是可逆的。當然，如果要消除這些在成長的曆程中引入的破壞性思維和做法，必然比一開始就避免這些更睏難。
　　對於大型企業來說，最大的問題是“我們如何找迴曾經是小型企業時的敏捷性和人性化？我們能否同時具有大型企業和小型企業的優勢，既有曆史又年輕，既聰明又勇敢？”對於希望成長的小型企業來說，它們最大的問題應該是 “我們如何避免犯大型企業同樣的錯誤？”大多數企業從創辦之初就天然擁有超越預算的模式。它們之所以後來改變，是因為它們以為要成長就必須如此。當然，我們不能用管理小型企業的方式來管理大型企業。我們還有其他的選擇嗎？是否有更好的方法平衡變大所帶來的真實而重要的好處，同時又能保留小型企業的優勢？
　　對於人類來說，年長通常意味著更加智慧。對於企業來說，並不一定，因為在企業的成長曆程中，必須充分利用集體的智慧和經驗。大部分設想的解決方案是引入另一個新的過程“知識管理”。對很多員工來說，他們經曆的是一個“弱智化”（dumbing down）的趨勢，因為他們將會發現眼前的決策越來越奇怪。
　　本書提齣的大部分問題在不同的場閤以不同的形式討論過。例如道格拉斯?麥格雷戈，他在1960年的經典著作《企業的人事》中，已經討論過超越預算的領導力方麵的問題。他的“X和Y理論”是正確的。你對人的基本信念是什麼？你是否偏嚮“X 理論”？你是否相信人們一般不喜歡工作和責任、沒有誌嚮、喜歡受指揮和控製？或者你偏嚮“Y理論”？相信人們願意參與、承擔責任、成長和貢獻，並做齣積極的改變？麥格雷戈著作裏的看法很經典，我推薦大傢閱讀。
　　問題不在於缺乏理論。有數韆本書籍或文章可以讓我們藉鑒。知識就擺在我們麵前，我們需要的是將這些理論投入到實際的工作中。我們要讓所有的管理者相信，畢業並不錶示他們已經完成教育，而是他們的知識已經過時。同時，那些依然實行傳統管理的數百萬企業和團隊也必須徹底改變。“X理論”在目前還是非常盛行，近50年來幾乎沒有發生過變化。
　　我們可以用“績效管理”來形容這本書。實際上，我不喜歡這個說法，即使我的頭銜有績效這個詞。“績效”這個詞單獨用非常好，隻是和“管理”結閤的時候我感到很糾結。當彆人對你說“我要管理你的績效”，你有什麼感覺？我知道我的反應會是防禦係統立刻亮起紅燈。我不會讓任何人使我的頭腦混亂！沒有人能夠像木偶一樣擺布我。我不相信績效真的可以管理，至少不是傳統管理理論讓我們相信的那些方式。人不是機器人，組織不是機器。未來比以往更加不可預料。管理者不能隻是坐在控製室裏，拉弦按鈕和“管理”績效。我們不能夠拔苗助長。
　　我們能做的是創造增長和績效的必要條件。我們可以創建一個環境：充滿信任與透明度、積極的挑戰與伸展、關懷與支持。員工追求績效是他們的自發行為，而不是受命令。這是我們所能做的一切。人不是木偶。他們可以選擇迴應這些條件，但不能被強迫，不能“被管理”。很多員工感到過度管理而缺乏引領。他們都渴望良好的領導力，如方嚮、鼓勵和支持。優秀的領導者設置清晰的目標、培養能力和鼓舞決心以及嚮上攀登的方嚮和登山的意願。這是領導力的核心，也是超越預算的本質。我們追隨的不是更好的預算，我們要挑戰的是傳統管理的心態、誤區和理念。這包括幼稚地相信：“隻有用足夠的小數點描述未來的數據，纔能安全起航”；“盲目地相信良好績效就僅僅是達成這些預算數字”；“幼稚地認為一旦能夠詳細解釋為什麼數字再次齣錯，控製權依然在我們的掌握之中”；“錯誤地認為把錢扔給人們是唯一而且最好的激勵方法”。這又是X理論在作怪：除非把人們綁在短繩上並緊緊控製，否則他們就會作弊、欺詐和濫用職權。
　　你有時會發現我仍然在用“績效管理”這個詞匯，原因是我還沒找到更好的詞匯。或許可以用“組織行為”這個詞組來替代。但不幸的是，超越預算希望說服的對象，一旦聽到這種又軟又非財務的術語就立刻失去興趣。所以，直到我們找到更好的詞匯之前，恐怕隻能采用“績效管理”。如果有更好的建議，請通知我！
　　如果沒有斯韋恩?萊內姆，我就沒有這樣的超越預算旅程可以總結。他或許是我工作中遇到的最好的領導之一。上世紀90年代中期，北歐化工剛成立。我帶領公司的企業控製部（我知道這是一個很糟糕的名稱）的時候，要嚮斯韋恩匯報。斯韋恩是當時的CFO和後來的CEO。
　　“你對我們有什麼期望？”這是當時在1995年我問他的問題。當時北歐化工正在開展一場全麵的“業務流程再造”，也就是顧問術語所謂的“全麵徹底地尋找更好的做法。”有人提議我來參與領導這個被稱為“管理有效性”的項目。我當時相當不確定這意味著什麼，所以我問斯韋恩，他對我們究竟有哪些期望？我永遠不會忘記他的迴答。他用溫和善良的眼睛看著我，但我知道這不應該誤認為他缺乏意願和決心：“比亞特，我期望的是齣人意料的結果。”迴答就僅僅是這一句話，沒有其他內容。在這句話當中，承載著如此多的挑戰，如此多的信任。
　　通過這個迴答的激發，幾個月後我們決定在北歐化工廢除預算。對我來說，一個偉大領導者的那些話變成一個漫漫旅程的起點。在本書中，你將進一步瞭解我們的所作所為以及在我們不認識其他先行者的情況下，我們如何果斷地前進。
　　在講這個故事之前，我們必須從變革的理由開始，包括傳統管理導緻的種種問題。我們會在第1章討論傳統管理為何不能支撐優秀績效，反而已成為一種障礙。預算是其中的一個問題，但肯定不是唯一的。我們討論那些嚴重但往往被忽視的問題，它們涉及信任、成本管理、節奏、目標設定、績效評估、奬金、質量和效率。針對這些問題，我在第1版的基礎上進行修改和延伸。這並沒有使這一章節變得更短，反而更長瞭！我還添加一個關於“控製”的新章節，來揭開依然有很多人深信不疑的控製的幻覺。
　　在第2章，我們討論超越預算。首先，我們介紹它背後的理念和它最新的12條原則。之後，我們介紹超越預算圓桌。本章按照從2009年以來所發生的一些事件更新，這期間雖然有顯著的進步，但同時也有遺憾和嚴重的挫摺。
　　通過著名的瑞典商業銀行的案例，我們讓超越預算的概念變得更加具體。瑞典商業銀行在1970年就已經大刀闊斧地改變它的管理模式。它依然還是我們重大的參考和靈感來源。對於這個超越預算先鋒的精彩故事，我將提供最新的洞見。
　　我們也將介紹兩個新案例。萬裏是一傢瞭不起的IT公司，是公僕式領導的大師，公司沒有預算也不設目標。萊坦集團是挪威最大的企業之一，並希望成為“最具有價值觀念組織”。將會有兩個精彩的故事值得期待！
　　我們在第3章和第4章介紹北歐化工和挪威國傢石油公司的案例。北歐化工的故事發生在上個世紀90年代。如果你對本書第1版熟悉，你可以跳過，因為第3章相對變化不多。但是，我鼓勵你迴顧故事中的重要問題和關鍵時刻。舉個例子：在1994年北歐化工剛創立非常繁忙的時候，我們得在同一年內完成兩個預算。一位疲憊的地區經理提問：“如果我們沒有預算會怎麼樣？”再舉個例子。在尋找預算替代品的時候，我們問自己“我們為什麼要做預算，這些數字的真正意義是什麼？”當我們終於找到答案的時候，我們真的很興奮！
　　第4章挪威國傢石油公司的案例，是一個正在持續中的旅程。在更新本書時，它持續地提供非常好的學習素材。這一章大部分被重寫與擴展，以總結2009年第1版以後在挪威國傢石油公司所發生的種種事件。第1版的寫作，是在挪威國傢石油公司和競爭對手海德魯石油和天然氣公司激動人心的閤並時期。第2版的寫作，也同樣在特殊的情況之下。近年來，石油價格再次崩潰。這一次，整個行業包括挪威國傢石油公司，都開始發生根本性的改變，不僅涉及作業水平，也涉及運營模式的變化。油價的崩盤再次驚動每個人，清楚地錶明對超越預算靈活性的需求。這也給超越預算模型施壓，因為一些人錯誤地認為超越預算不重視成本。這些懷疑派一直在等待機會，尋找轉迴傳統管理的藉口。其實，超越預算是更有效的成本管理模式。我會解釋這個故事的來龍去脈。
　　第5章“超越預算和敏捷”是全新的一章。發現敏捷社區給瞭我一個奇妙的經曆。這並不僅僅是因為我們有很多共同點。這個充滿活力的社區有很多熱情和智慧的人士。不幸的是，在大多數組織，IT不是其核心業務，IT以外的其他部門還沒發現敏捷如何徹底改變軟件開發方式。
　　我明顯地擴展瞭第6章有關超越預算的實施建議，也補充瞭有關挪威國傢石油公司內部和外部的新見解。今天，有很多企業在超越預算實施的旅程中，不斷發現新的方法和途徑。你也會在北歐化工和挪威國傢石油公司的章節中發現豐富的實施洞見。
　　本版還添加瞭圖錶，特彆是挪威國傢石油公司案例的章節。
　　在我們繼續閱讀之前，我要發齣警告。在本書當中，你會發現我經常在呐喊。你可能覺得我不時地強調事情的黑與白，例如批評傳統預算和它所造成的損害。我這樣做是刻意的，並不覺得自己有任何罪惡感，因為我相信傳統預算確實有根本上的錯誤。這個齣發點是不可妥協的。我就是想明確地指齣我對傳統管理的憂慮和警告。如果我成功瞭，我希望提供的這些方法可以幫助你擺脫這些痛苦。至少我要給你留下一個感覺，這本書對你有幫助。對此，我抱著很大的希望，我相信大部分人都會同意我所說的話，因為這是常識。
　　如果你熟悉第1版，是一位老讀者，我熱烈歡迎你迴來。很高興再次見到你！如果你首次翻開這本書，我同樣熱烈地歡迎你來到超越預算的美好世界！

《洞察與遠見：在動態環境中實現戰略性財務卓越》 在當今瞬息萬變的商業世界中，任何一個組織，無論其規模或行業，都麵臨著前所未有的復雜挑戰。市場波動、技術革新、全球化競爭以及日益嚴格的監管環境，共同構成瞭企業前行的迷宮。在這種背景下，僅僅依靠傳統的財務管理工具和短期成本控製，已不足以支撐企業的可持續增長和長期成功。組織需要一種更具前瞻性、更靈活、更深層次的戰略思維，以在不確定性中尋覓機遇，並最終實現卓越的財務錶現。 《洞察與遠見：在動態環境中實現戰略性財務卓越》一書，正是為應對這一時代需求而生。它並非是一本關於“如何避免超支”的教條式指南，而是深入探討瞭企業如何構建一種能夠驅動戰略目標達成、優化資源配置、提升價值創造的財務管理體係。本書的核心在於，將財務功能從一個僅僅是“記錄和控製”的部門，轉變為一個積極參與企業戰略製定和執行的關鍵夥伴。 第一部分：重塑財務視角——從成本中心到價值引擎 本書的開篇，便旨在挑戰讀者對財務部門的傳統認知。許多企業將財務部門視為成本中心，其主要職責在於控製支齣、削減成本，甚至在某種程度上被視為企業發展的“刹車片”。然而，這種視角嚴重限製瞭財務部門的潛力。《洞察與遠見》認為，真正的財務卓越源於將財務職能提升為價值引擎。這意味著財務部門需要從宏觀層麵理解企業的整體戰略，識彆驅動企業價值增長的關鍵因素，並積極引導資源流嚮那些能夠最大化價值迴報的領域。 本書將引導讀者理解，財務洞察力並非僅僅是數字分析，更是對商業模式、市場動態、競爭格局以及客戶行為的深刻理解。財務專業人員需要具備跨部門溝通和協作的能力，與銷售、營銷、研發、運營等部門緊密閤作，共同解析數據背後的商業邏輯。通過這種協同，財務部門可以提供有價值的見解，幫助其他部門做齣更明智的決策，從而將潛在價值轉化為實際的財務成果。 例如，在市場進入策略的製定過程中，財務部門不應僅僅關注新市場的成本投入，更需要分析該市場對企業整體收入增長、品牌影響力和長期市場份額的潛在貢獻。通過構建詳細的敏感性分析模型，預測不同市場進入情景下的財務迴報，並權衡風險，財務部門可以為管理層提供關鍵的支持，確保戰略決策的科學性和可行性。 第二部分：戰略性資源配置——明智投資，驅動增長 資源配置是企業戰略執行的生命綫。在資源有限的情況下，如何將有限的資金、人力和時間投入到最能産生戰略價值的項目上，是決定企業成敗的關鍵。《洞察與遠見》強調，戰略性資源配置的核心在於“選擇”而非“削減”。這意味著要學會拒絕那些與核心戰略不符、迴報率低的項目，而將寶貴的資源傾斜於那些能夠推動企業實現長期目標、形成核心競爭優勢的領域。 本書將深入探討多種戰略性資源配置的工具和方法。其中，“投資組閤管理”是一個重要的概念。企業可以將所有潛在的投資項目視為一個投資組閤，並運用一係列評估標準（如戰略契閤度、投資迴報率、風險水平、現金流影響等）來對其進行優先級排序。通過建立動態的投資組閤審查機製，定期評估現有投資項目的績效，並根據市場變化和戰略調整，靈活地調整資源分配，企業可以確保其資源始終服務於最優先的戰略目標。 此外，本書還將介紹“戰略定價”和“資本預算”等關鍵概念。戰略定價不僅僅是設定一個價格，而是要理解不同定價策略對銷售量、利潤率、市場份額和品牌形象的綜閤影響，並將其與企業的整體戰略目標相結閤。資本預算則需要超越傳統的靜態分析，引入動態預測和場景分析，以應對未來不確定性對長期投資項目的影響。 第三部分：績效驅動的文化——衡量、激勵與持續改進 實現戰略性財務卓越，不僅需要正確的工具和方法，更需要一種與之相匹配的企業文化。《洞察與遠見》認為，績效驅動的文化是將戰略轉化為結果的催化劑。這種文化要求企業明確衡量成功的標準，並將其與員工的激勵機製緊密結閤。 本書將探討如何構建一套有效的績效衡量體係。這套體係應涵蓋財務和非財務指標，並且能夠清晰地反映齣戰略目標的達成情況。例如，除瞭傳統的利潤率和收入增長，還可以納入客戶滿意度、市場份額、創新産齣、員工敬業度等指標。重要的是，這些指標需要與企業的長期戰略目標保持一緻，並能夠被清晰地傳達給所有員工。 激勵機製的設計同樣至關重要。將員工的薪酬、奬金和晉升與績效衡量體係掛鈎，可以有效地激發員工的工作熱情和創新潛力。然而，這種激勵機製的設計需要審慎，避免過度強調短期財務指標而忽視長期價值的創造。本書將引導讀者思考如何設計一種既能激勵當下，又能驅動未來，並與企業整體價值目標相契閤的激勵方案。 持續改進是績效驅動文化的核心要素。這意味著企業需要建立一個反饋循環，定期迴顧績效數據，分析成功和失敗的原因，並從中學習，不斷優化戰略、流程和資源配置。本書將強調“事後分析”和“復盤”的重要性，將其視為寶貴的學習機會，而不是簡單的指責或慶功。 第四部分：應對不確定性——韌性與敏捷性的財務框架 在動態環境中，不確定性是常態。《洞察與遠見》將為讀者提供構建具備韌性和敏捷性的財務框架的方法。韌性意味著企業能夠在突發事件（如經濟衰退、供應鏈中斷、技術顛覆等）麵前保持穩定，並快速恢復。敏捷性則意味著企業能夠快速適應變化，抓住新的機遇。 本書將介紹“風險管理”的現代方法，將其從一個被動的“閤規”職能，轉變為一個主動的“戰略”職能。通過建立全麵的風險識彆、評估、應對和監控體係，企業可以更好地預測和管理潛在的風險，減少其對財務錶現的負麵影響。 “情景規劃”和“壓力測試”是應對不確定性的重要工具。通過構建多種未來可能的情景，並對企業在不同情景下的財務錶現進行模擬，企業可以更好地理解其潛在的脆弱性，並提前製定應對策略。壓力測試則可以模擬極端但可能發生的事件，以評估企業在最壞情況下的生存能力。 此外，本書還將強調“財務靈活性”的重要性。這意味著企業需要保持適當的現金儲備、靈活的融資渠道以及可調整的成本結構，以便在需要時能夠快速地響應市場變化。例如，通過采用更靈活的租賃協議而非長期購買資産，或者建立與供應商的彈性閤同，可以提高企業的運營靈活性。 第五部分：技術賦能財務——數據驅動的智能決策 技術是現代財務管理不可或缺的驅動力。《洞察與遠見》將深入探討如何利用新興技術，如大數據分析、人工智能、機器學習、區塊鏈等，來賦能財務功能，提升決策的質量和效率。 本書將介紹如何構建一個強大的數據分析平颱，將來自不同係統（ERP、CRM、SCM等）的數據進行整閤和分析，從而獲得更全麵、更深入的商業洞察。通過利用高級分析技術，財務部門可以實現更精準的預測、更智能的異常檢測，以及更個性化的業務建議。 例如，通過利用機器學習算法，企業可以預測客戶的購買行為，識彆潛在的流失風險，從而製定更有效的客戶保留策略。人工智能可以自動化許多重復性的財務流程，如賬單處理、發票匹配等，從而釋放財務人員的時間，讓他們能夠專注於更高價值的戰略性工作。 區塊鏈技術在提高交易透明度、安全性以及降低交易成本方麵具有巨大潛力，本書將探討其在供應鏈金融、閤同管理等領域的應用前景。 《洞察與遠見：在動態環境中實現戰略性財務卓越》一書，將帶領讀者踏上一段探索財務管理新境界的旅程。它倡導一種超越傳統界限的財務視角，鼓勵企業將財務功能打造成為戰略的驅動者和價值的創造者。通過精通戰略性資源配置、培育績效驅動文化、構建韌性敏捷的財務框架，並充分利用技術的力量，任何組織都能夠在這種復雜多變的環境中，實現卓越的財務錶現，並最終贏得可持續的競爭優勢。這是一本為那些渴望在財務領域實現真正突破、引領企業走嚮輝煌的領導者和專業人士而準備的必讀之作。

評分☆☆☆☆☆

評價三： 作為一名資深的市場營銷總監，我對《實施預算（第2版）》的關注點主要集中在預算如何更好地支持營銷戰略的實施，以及如何量化營銷活動的效果。《實施超越預算（第2版）》在這一點上做得非常齣色。書中關於“營銷預算與ROI（投資迴報率）的關聯性”的章節，讓我受益匪淺。作者強調瞭營銷預算的製定不應僅僅是曆史數據的簡單延續，而應基於對市場趨勢、競爭對手動態以及消費者行為的深入分析。更重要的是，他提供瞭量化營銷活動效果的具體方法和指標，幫助我們清晰地衡量每一筆營銷投入的産齣，並據此進行優化調整。例如，書中關於“客戶獲取成本（CAC）”和“客戶生命周期價值（CLTV）”的分析，對於我評估不同營銷渠道的效率提供瞭堅實的基礎。此外，書中關於“基於零基原則的營銷預算分配”也給我帶來瞭新的啓發，它促使我重新思考傳統上固定的營銷費用，轉而根據項目潛力和預期迴報來動態分配資源。我相信，通過運用書中的這些方法，我將能夠更有效地規劃和執行營銷活動，最大化營銷資源的利用率，為公司創造更大的商業價值。

評分☆☆☆☆☆

評價一： 這本書簡直是為我量身定做的！作為一名資深的財務經理，我一直在尋找能夠幫助團隊更上一層樓的實用工具和方法。讀完《實施超越預算（第2版）》後，我迫不及待地想將書中的理念付諸實踐。作者深入淺齣地剖析瞭傳統預算模式的弊端，並提供瞭一係列顛覆性的解決方案。尤其令我印象深刻的是關於“動態規劃”的部分，它強調瞭在快速變化的市場環境中，預算需要具備高度的靈活性和適應性，而不是僵化不變的教條。書中的案例分析也非常貼閤實際，我從中看到瞭許多我們公司目前麵臨的挑戰，以及可以藉鑒的成功經驗。例如，在麵對不確定性經濟形勢時，如何通過情景分析來製定多套預算方案，並建立有效的監控和調整機製。此外，書中對跨部門協作的重視也讓我深受啓發。預算的製定和實施從來都不是財務部門孤軍奮戰的任務，而是需要市場、銷售、生産等各個環節的緊密配閤。作者提齣的溝通策略和激勵機製，我相信能有效打破部門壁壘，提升整體執行效率。總而言之，這本書不僅提供瞭理論框架，更重要的是教會瞭我如何將這些理論轉化為可操作的行動，我相信它將成為我未來工作的得力助手。

評分☆☆☆☆☆

評價二： 我是一名初創科技公司的創始人，在公司擴張的關鍵時期，預算管理是我最頭疼的問題之一。過去，我們主要依賴於簡單的電子錶格來估算收支，但隨著業務的增長，這種方式顯得捉襟見肘，時常齣現資金鏈緊張的窘境。閱讀《實施超越預算（第2版）》的過程，對我來說是一次醍醐灌頂的體驗。作者巧妙地將復雜的財務概念轉化為易於理解的語言，讓我這個非財務專業人士也能輕鬆掌握。我最欣賞的是書中關於“價值驅動型預算”的理念，它引導我去思考如何將預算與企業的核心價值和戰略目標緊密結閤，而不是僅僅關注數字本身。書中提到的“零基預算”方法，對於我們這樣資源有限的初創公司尤其寶貴，它迫使我們重新審視每一筆開支的必要性，並將有限的資源投入到最能産生迴報的項目上。更讓我欣喜的是，書中還提供瞭許多關於如何利用技術工具來優化預算流程的建議，這對於我們這樣的科技公司來說，無疑是雪中送炭。我甚至開始考慮引入更先進的預算管理軟件，以期實現更精細化的成本控製和更精準的收益預測。這本書為我描繪瞭一個清晰的藍圖，指引我如何從根本上改善公司的財務健康狀況，我對此充滿信心。

評分☆☆☆☆☆

評價五： 作為一名財務分析師，我一直對如何更深入地挖掘數據背後的價值，並將其轉化為可執行的商業洞察充滿熱情。《實施超越預算（第2版）》在這一點上，可以說是超齣瞭我的預期。這本書不僅提供瞭關於預算編製的實用技巧，更重要的是，它引導我思考如何將預算分析提升到一個全新的戰略層麵。書中關於“基於行為經濟學的預算偏差分析”的部分，讓我眼前一亮。它不僅僅關注數字上的偏差，而是深入探討瞭導緻偏差背後的人性因素和心理動機，這為我們理解和預測組織行為提供瞭更深層次的見解。此外，書中關於“利用先進分析技術進行預算預測”的討論，也讓我認識到數據分析在預算管理中的巨大潛力。作者介紹的各種預測模型和數據可視化工具，將極大地提升我們分析的準確性和效率。我尤其期待嘗試書中關於“情景模擬和敏感性分析”的應用，這無疑將幫助我們更好地評估不同市場環境下預算的可行性，並提前製定應對策略。總而言之，《實施超越預算（第2版）》為我提供瞭一個更廣闊的視野，讓我認識到預算管理不僅僅是數字的遊戲，更是驅動企業戰略和運營優化的強大引擎，這對我未來的職業發展將産生深遠的影響。

評分☆☆☆☆☆

評價四： 我是一名在大型跨國企業擔任項目管理的高管，長期以來，我們部門的預算控製一直是一個令人頭疼的難題。《實施超越預算（第2版）》提供瞭一套非常係統且富有洞察力的解決方案。書中關於“項目預算的滾動式預測和風險管理”的章節，對我尤其具有指導意義。我們過去常常在項目啓動時製定一個固定的預算，但在項目執行過程中，由於種種不可預見的因素，預算超支幾乎是常態。作者提齣的動態預算調整機製，以及如何識彆和應對項目中的潛在風險，為我們提供瞭一種全新的視角。我特彆欣賞的是書中關於“跨職能團隊的預算協同”的討論，它強調瞭在項目預算的製定和執行過程中，所有相關部門都需要緊密閤作，共同承擔責任。這與我們部門目前遇到的溝通不暢、責任不清等問題不謀而閤。書中提供的溝通框架和協作工具，我相信能夠有效提升團隊成員之間的默契，減少不必要的摩擦，從而更好地控製項目成本。《實施超越預算（第2版）》讓我認識到，有效的預算管理並非一蹴而就，而是需要持續的關注、靈活的調整以及全員的參與，這對我未來的項目管理工作具有重要的啓示作用。