实施超越预算（第2版） pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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比亚特·伯格斯尼思（Bjarte Bogsnes） 著，黄邦伟 译

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• 项目管理
• 预算管理
• 成本控制
• 财务管理
• 绩效改进
• 精益管理
• 运营管理
• 领导力
• 商业策略
• 第二版

出版社： 清华大学出版社

ISBN：9787302478065

版次：2

商品编码：12176353

包装：平装

开本：16开

出版时间：2017-08-01

用纸：胶版纸

页数：262

字数：241000

正文语种：中文

产品特色

编辑推荐

在高度VUCA的当下，如何实现管理上的创新，从源头解放组织与人的活力和创造力，这本书提供了有效的思路和方案。

内容简介

在互联网+大数据时代，敏捷、精益、创新与创业四大浪潮席卷而来，在这个高度不确定的当下，科技创新不断推动着管理创新，促使从源头上释放人与组织的潜能，激发创新能力与活力。本书主要介绍了预算如何通过公开透明、信任自主来实现企业的可持续发展，通过上层的具体实践来引领变革，全面推动企业持续改进和增长。
本书是联系领导力和创新能力的纽带，读者可以从哈佛商业案例瑞典商业银行、北欧石油化工等案例中获得新的思考和启发，对塑造新一代领导力具有指导作用。

作者简介

比亚特·伯格斯尼思(Bjarte Bogsnes) ，《哈佛商业评论》和麦肯锡管理创新奖得主，*预算圆桌（BBRT）主席，受欢迎的国际化商业演讲大师。他长期深耕于财务和人力资源两个领域，拥有丰富的国际化专业背景和经验。同时，他还是*预算的积极倡导者，并在欧洲两家大型企业（挪威国家石油和北欧化工）成功领头实施了*预算。

黄邦伟博士，来自新加坡的企业精益敏捷转型教练和实践者。目前供职于思特沃克（ThoughtWorks）。黄邦伟博士有超过20年的丰富经验，协助企业、组织和团队寻找更好的运作模式，包括敏捷、精益、数字化转型以及*预算。著作有《软件工程的本质》和《基于用例的面向方面软件开发》。

目录

第1章 传统管理的问题 / 1
介绍 / 2
在新的商业环境中，哪种方式比较合适 / 4
信任与透明度的问题 / 7
成本管理问题 / 14
控制问题 / 22
目标设置问题 / 25
绩效评估问题 / 29
奖金问题 / 33
节奏问题 / 43
质量问题 / 47
效率问题 / 49
第2章 超越预算 / 53
理念 / 54
超越预算圆桌会议 / 63
超越预算原则 / 67
瑞典商业银行：先驱者 / 72
万里：仆人式领导的大师 / 78
莱坦集团：核心价值观 / 81
第3章 北欧化工案例 / 87
介绍 / 88
北欧化工的成立 / 88
旅程开始 / 90
北欧化工模式 / 96
五个季度的滚动预测 / 97
平衡计分卡 / 98
从绝对到相对绩效 / 99
趋势报告 / 103
作业会计 / 105
投资管理 / 109
绩效评估与奖励 / 110
实施经验和教训 / 111
今天的北欧化工 / 114
第4章 挪威国家石油公司案例 / 119
介绍 / 120
创建基础 / 122
正式开始 / 126
挪威国家石油公司的模型 / 130
区别预算的目的 / 134
志向到行动 / 137
“志向到行动”的流程 / 144
战略转化和目标设置 / 144
计划：行动与预测 / 154
People@Statoil我或我们的绩效目标 / 160
动态资源分配 / 163
业务跟进 / 174
绩效评估与奖励 / 176
一个动态的志向到行动 / 181
下一步行动 / 189
财务和人力资源：新的伙伴关系 / 195
超越预算的研究项目 / 199
我们目前做得如何 / 201
挪威国家石油公司新的开始 / 205
第5章 超越预算与敏捷 / 209
第6章 执行变革：实施的忠告 / 217
创建变革的理由 / 221
应对反抗 / 227
设计到80%就满怀信心果断地开始 / 229
保持对成本的关注 / 230
不要只从滚动预测开始 / 231
尽早让人力资源与敏捷IT参与 / 232
不能通过命令和控制来摆脱命令和控制 / 234
不要盲信 / 238
平衡计分卡的陷阱 / 238
在旧框架上加一个新的框架 / 239
所有都离不开KPI / 241
另一个命令与控制的工具 / 242
只有一个上层的计分卡 / 243
瘫痪的平衡 / 245
全是财务的事情 / 246
全是手工的事情 / 247
结束语 / 249
译者后记：向左，向右？关于管理的反思——
小议富国银行的滑铁卢 / 251

精彩书摘

　　第2章 超 越 预 算
　　简单、清晰的目的和原则产生复杂、有智慧的行为。复杂的规则和制度会产生简单、愚蠢的行为。
　　——迪伊·霍克，Visa创始人
　　理念
　　人人都爱创新。我们不都梦想着创造出独一无二的产品或技术，迈向行业的前沿并拥有领先的优势吗？创新者皆为英雄，硅谷是全世界创新者梦寐以求的地方。风险投资家和顾客也迫不及待地等待着他们的下一个大发明。
　　我们对创新的热情并不是无限的。创新似乎只限于产品和技术创新。我们一旦转向管理创新，恐惧就会代替热情。管理创新令人提心吊胆。现在问题不再是如何做到独一无二，而是探寻最佳实践，意思是“通用”的实践：别人是怎么做的？为了安全起见，我们会雇佣管理顾问，而他们更乐意卖给我们刚刚才卖给我们竞争对手的服务。我不是特意责怪他们。他们为什么要卖一些很少有人会去做甚至没有人做过的事，卖更多人都在做的，不是更加简单吗？
　　所以，管理创新的舞台并不拥挤。但是相对来说，产品和技术创新的舞台已经拥挤不堪。每个人都在这里，因为他们觉得这里更安全，没那么可怕。因此在管理创新的领域中，获取竞争优势的可能性其实更高。这是众多早期行动者都已经发现并证实的事实。在后面的章节，我将更详细地讨论。
　　在第1章中，我们讨论传统管理，包括传统预算为何是阻碍而不是支持良好绩效。让我们花几分钟在组织和业务的不同场景中思考“绩效”这个重要词汇。请系好安全带，让我们一起出发吧！
　　在交通行驶的时候，我们也想达成卓越的表现。对于某些人来说，好的表现就是驾驶得比别人更快。但对于我们大多数人来说，在去某些地方，比如工作地点、家、幼儿园、会议室和机场的时候，交通畅通无阻、秩序井然就是好的表现。没有人喜欢被堵在路上或被无效而愚蠢的交通管制。交通部门应该也希望交通顺畅。他们没有任何理由拖延我们，尽管有几次我有所质疑。此外，我一直没懂所谓“traffic rush”（交通在高峰时，极速的意思），因为事实上车流并没有极速前进（rush），反而是动弹不得的。
　　我第一次反思这个问题是我住在哥本哈根的时候，当时我还在北欧化工工作。我早期生活在这美妙的城市，我家位于市中心的北部，机场的另一边。我总是试图自己开车，而不是乘出租车，因为自己开车比较便宜。我通常走绕着城市高速。但是，这一次我深夜从机场出发，决定开车直接穿过城市。深夜车辆应该比较少，所以路程应该更近，速度应该更快。更近这个结论是正确的，但其实并没有更快。到达市中心后，我就受到打击。这不是交通拥堵的问题，因为那里几乎没有人。打击我的是一个接一个的红灯。“不用着急，”我想，“我很快就会遇到一个绿灯，然后回家。”然而那天晚上，我就好像被遗弃在空无一人的哥本哈根市，没有遇到过一个绿灯。如果我选择正常的路线，我知道我很早就能到家休息。我忍不住想起我的家乡挪威斯塔万格，很多年前交通部门就采用环岛来取代交通信号灯，以防止这种可怕的时间浪费。
　　在我的经历中，环岛是一种可以确保交通畅通和车流安全的“管理”方式。如果我们仔细思考一下：“是谁真正在管理交通信号灯？基于什么信息？”假设不具有任何高科技的传感器，管理者显然是交通信号灯的程序设计人员。在等待绿灯时，那些程序设计人员在什么地方？虽然我从未检查过，但我知道没有人躲在交通信号灯里。当你在夜间驾驶时，交通信号灯的管理者很可能在办公室里设置其他交通信号灯或者在家躺在床上休息。显然，这些人是不可能和你在一起，与你感同身受的。
　　交通信号灯的设计与管理方式是基于什么信息呢？这些交通信号灯间隔长度的设置通常取决于历史和预期的交通流量。当你坐在那里等待绿灯时，它显然不会考虑最新交通流量信息。
　　总而言之，交通信号灯的行为和表现是由一些不在场的人控制的，并且对交通信号灯时间间隔的管理也没有基于最新交通流量信息。这是一个简单的、有规则的系统：绿灯行，红灯停，黄灯亮了等一等。这是一个中央监管系统，交通信号灯的工作模式很早就决定好，且脱离当下情况。
　　让我来介绍交通环岛，这是另外一种完全不同的交通流量管理方式，但它的目的完全相同——保证交通安全、畅通。在环岛里，是谁在进行管控？这种管理方式基于哪些信息？对此，我们有着完全不同的答案。这里由司机自己管控，他们运用实时信息来做出决定。他们抓住机会（交通空档）或者对现场存在的威胁（即将进入的车辆）做出及时的反应，他们可以随机应变，而不是遵守固定的和已经设定好的规则。交通部门只制定一些简单规则“让位给已经处于环形道路上的车辆”，以此来管理车辆的行驶。这个规则（相比交通信号灯“走或停”的判断来说）非常不具体。它更像是个方向性和开放性的指导原则。它既没有规定车辆进入的速度，也没有说明所要保持的车距。
　　即使能获取最新的消息，并且有权做出反应，也是远远不够的。（顺便说一下，在交通信号灯前，我们可以获得最新的交通消息，但我们无权采取行动。）我们还需要其他方面的考虑。至于人们常说的“基于价值”管理，以及相反的“基于规则”管理，交通信号灯绝对是后者。如果司机在等绿灯时都有这样的想法：我要优先行驶，其他车辆靠后。这倒不是大问题，因为这种行为在交通信号灯规则的有效约束范围内，但是如果在环岛上有这种想法就是一个大问题。这里我们更多希望驾驶员能团结一心，共同遵守交通秩序。驾驶员需要更细心和耐心，站在他人的角度思考，以及让他们各自的意图更清晰可见。驾驶员也需要互相尊重，同时遵守“拉链式”原则，一边一个轮流通行（这也许不是环岛交通规则，而是绅士的共识。）在环岛上虽然没有任何集中管控，但交通的流动制约着驾驶员的行为，可以说这种制约比交通信号灯更有效（请看图2.1）。
　　图2.1 交通管制
　　我希望大家能够同意驾驶员的自我管理是一种极好的交通管理方式。这种方式更加有效，因为如果驾驶员身处一个和谐礼貌的环境中，可以做出适时有效、顾全大局的驾驶行为。
　　我们知道，行驶在环岛上比行驶在信号灯的路上更加困难。在学驾驶的时候，对比进入第一个交通环岛，我第一次应付交通信号灯更易如反掌。相比简单的红灯或绿，环岛需要更成熟的驾驶技能。这种能力只有通过经验习得。同样，在组织中，能力是关键，而且好制度的实施往往更具有挑战性。
　　交通环岛也不是总能完美地完成任务。就拿“拉链式”原则举例。当轮到我们的时候，如果对方车辆拒绝让步，我们会非常愤怒。我们都有可能犯同样的错误。但当价值观被忽略或者被违反的时候，我们应该如何应对？无论是交通还是在组织中，解决的方式不应该也绝不能放弃，仅仅因为“这些基于价值观的做法很难实现，而强管控的规则更容易实现。”
　　警察在路口中间，吹哨子，挥舞手臂，大喊指挥。这难道不是基于最新实际路况而做出的决策吗？当然，但是如果存在一个既便宜又有效的自我调节系统，还需要中层管理者来指挥控制吗？交通环岛大堵塞的风险我们如何应对？好吧，这两种方式可以结合，交通环岛作为默认的管理方式，当少数交通环岛不能应付的时候，交通信号灯可以作为后备的解决方案。
　　这两种管理方式存在着很大的差别。组织的“绩效管理”类似于交通信号灯的管理方式。这正是交通部门设计的严格、固定、基于规章制度的控制系统。相反的，在环岛上，交通部门却不是在管控，而是创造更好的条件让交通更顺畅。他们相信驾驶员能在价值观重于规则的情况下进行自我管理。交通部门赋权给现场的驾驶员，让他们根据实际情况执行及时有效的决策。这种交通管理模式是最简单有效的。在这里，透明度也至关重要。我们需要看到全面的交通状况。例如，一旦抵达一个交通信号灯，理论上就只需要看交通信号灯，但我必须承认，我会反复查看周围环境之后再行驶，即使交通信号灯显示绿色。
　　……

前言/序言

　　我或许没有到达我想去的地方，但是我想我已抵达我该到的地方。
　　——道格拉斯?亚当斯
　　很多年以前，我在挪威的山中小屋开始总结我的超越预算旅程。虽然这本书是我在冰冷与黑暗的冬天里构思完成的，但在写作过程当中，我怀着火热的信念：肯定会有全新的、更好的方法！后来，这本书逐渐被纳入世界各地的学术课程，而且全球的商学院都在讲本书中北欧化工和挪威国家石油公司的案例，这让我同时感到谦卑和自豪。很多人鼓励我写第二本书，我确信我会的。
　　在这期间，超越预算取得的重大进步，和我个人的学习与成长，都远远超过我在20世纪90年代中期的想象。如果不结合北欧化工的落地实施和挪威国家石油公司的经历，这些丰富的见解和经验是很难单独分享和展现的。我不确定我应该更新书的第1版，还是写一本全新的书。出版社和其他人建议出一本修订版。我最终决定折中。我希望读过第1版的读者在看这本书时，会觉得有新的内容，而不只是修订版。
　　我是个黑胶唱片的爱好者，所以拿写书和制作唱片做个比喻。在我的写作中，有无数小时的美妙歌声陪伴着我。我感激尼尔?杨、鲍勃?迪伦、范?莫里森、埃尔维斯?科斯特洛、汤姆?魏特斯以及沃伦?泽文。这些伟大的歌手创作了这么多歌曲与歌词。很多歌手都说他们最好的唱片是在旅途中创造的，而并非在音乐工作室内。这种经历我也非常有体会。在我完成第一个“唱片”（比喻本书的第1版）之后，所有的演讲与工作坊都在进一步完善“老歌”，也同时激发我创作许多新歌。我非常期待与您分享这张新唱片。
　　当我开始考虑写书来描述我的超越预算旅程的时候，我的第一个反应就是“不！”我怎么能够就一个基本常识写300多页？所以请大家谅解本书不是一本厚重的书籍。或许你不介意，或许书店中确实有很多大砖头似的书籍。总之，非常感激你们愿意花几个小时来听听我要说的故事。你会发现故事较少涉及预算，更多的其实是领导力以及如何使员工和企业有更好的表现及更好的发挥。
　　主要的目的不是废除预算。预算只是一个需要铲除的障碍，但并非唯一。主要的目的是从专制、微观管理、数字崇拜、官僚主义、日历年周期、保密、胡萝卜与大棒的管理激励方式中解放出来，以及解放所有其他的管理误区：什么方法才可以让团队和组织取得最佳绩效？这是我们必须改革的体制，使得商业世界成为更美好的地方。欢迎来到这场改革！
　　这里略有些激烈的情绪，我希望没有使你们因此失去对这本书的兴趣。我答应我会通过严肃的证据和很多实际的案例来证明我的立场。对于这些例子，我相信很多人会有类似的经历感到很熟悉。
　　我本身是受过财务教育的人。我的第一份工作实际上是在挪威国家石油公司的企业预算部。相信我！我知道预算内部的游戏，不只是因为那个职位，也因为之后也担任许多财务管理的职位。我付出了代价，在疯狂的预算高峰时期几乎天天以办公室为家。回顾过去，我在职业生涯的早期，犯过一些令人难以置信的愚蠢的错误！希望这些经历可以使我的批评更可信，也更有用。
　　我还在挪威国家石油公司担任过绩效管理与发展的副总。我知道这是个奇怪的职称，但在2007年匆忙构建组织结构图的时候，这是我们能想象的最好的职位。不管怎么说，这份工作都很棒！
　　对于一位习惯每三年换一次工作（包括经常换国家）的人，我很庆幸自己在十多年之后又回到同一个工作和地点。由于我繁忙的行程安排，我妻子或许不会同意“同一个地点”的说法。幸好，她有时能够跟我一起。她也可能在必要的时刻加入并代替我做演讲。
　　我仍在积极参与超越预算圆桌会议，在本书中我会更详细地谈谈从上世纪90年代末开始超越预算圆桌会议惊人的发展。今天它比以往任何时候更有影响力。
　　与其他事务问题相比，超越预算要解决的是领导力问题。我担任领导角色将近20年，大部分时间领导本国以外的国际团队。说真的，我很喜欢这个领导角色。除了为人父母以外，这份工作最具挑战性，最有意义。
　　我曾在挪威军队学习领导力。在军官学校度过一年时间，之后第二年实践领导力。那时，我学习到的大部分不是如何领导，而是为何放弃军事生涯计划，转向商业管理。幸运的是，相比我在七十年代接触的过度指挥和控制，军队已经改变了许多。
　　我属于极少数具有人力资源管理经验的财务工作者。我负责人力资源的职责有四年时间。在这之后的其他任何工作中，我也没能学习到这么多。这时期给予我最宝贵的见解与灵感，也为我下一段的旅程打下很好的基础。首先，我意识到有一些东西很明显，却没有被财务和人力资源管理者看到：绩效管理是跨越两个领域的，任何领域如果没有另一个领域的支撑不可能成功。其次，领导力在超越预算中有更大的意义。
　　我负责实施过两个超越预算项目。北欧化工当时是欧洲最大的石化企业，挪威国家石油公司也是斯堪的纳维亚半岛上最大的企业。我在世界各地成千上万的会议和研讨会上分享我在这两家企业的经验。我与无数管理者和专业人士会面讨论，有时候获得压倒性、令人感动的支持，有时候看到犹豫和困惑，甚至有时候也遭到断然拒绝。
　　我一直对事物表面现象底下的真相感到好奇。我学习过很多有关领导力和管理的知识。本书大部分内容涉及领导力和管理两者的区别。但我也是一个实践者，站在理论与实践的交汇之处。当年就读于挪威经济学院时，我感到很难理解并体会组织理论（Organization Theory）。这并不是由于我不够勤奋，而是我更需要现实的实践经验，不管这当中有多么痛苦，因为很多时候，理论是不可行的。
　　我1983年毕业加入挪威国家石油公司时，和现在相比，它当时还是一家较小的企业。大多数小型企业都想要成长。当准备步入成长的旅程时，它们都向往那些已经成功并规模化的企业。这些大型企业是如何管理自己的？探究它们先进的管理流程是一个令人生畏的经历：场景规划、战略发展、平衡计分卡、预算、风险管理、激励制度、合规、审计和控制等。这个清单很长。有时候小型企业雇佣管理顾问来协助解决问题，但后者也很少会使这个清单缩短！然后企业开始踏上旅程，一边成长，一边梳理这个清单。新的管理流程引入之后，添加到已有的管理流程之上，使其变得越来越复杂。
　　有些企业不仅实现了成功增长，也成功落地了所有的管理概念和理论。它们甚至成为行业的标杆，使小型企业带着敬畏和崇拜去关注它们。然而，很多企业会发现它们成长变大的同时，也变得官僚、僵化、呆板和缓慢，甚至变成一个让人悲哀的工作地点。它们已经失去规模小的时候所有的敏捷和敢作敢当的精神！
　　组织的成长历程与人类的衰老过程有许多相似之处。随着我们年龄的增长，我们逐渐失去年轻时具备的能力，例如青年时的敏捷性和灵活性。我个人也开始有这样的体会！感觉到岁月不饶人之后，有些人会对生活感觉厌倦，失去活力和眼中的光芒。这种身心的发展是不可避免，也不可逆转的，至少在我们的身体方面。我们可以试图通过健康的生活方式延缓老化，但最终岁月不饶人，我们别无选择。
　　然而，组织和人类不一样，它是有选择的。它们不会因为成长和变老而注定变得缓慢又艰难。如果它们真的衰老，那多半是由自己造成的，不能归咎于命运或年龄。幸运的是，组织的损害是可逆的。当然，如果要消除这些在成长的历程中引入的破坏性思维和做法，必然比一开始就避免这些更困难。
　　对于大型企业来说，最大的问题是“我们如何找回曾经是小型企业时的敏捷性和人性化？我们能否同时具有大型企业和小型企业的优势，既有历史又年轻，既聪明又勇敢？”对于希望成长的小型企业来说，它们最大的问题应该是 “我们如何避免犯大型企业同样的错误？”大多数企业从创办之初就天然拥有超越预算的模式。它们之所以后来改变，是因为它们以为要成长就必须如此。当然，我们不能用管理小型企业的方式来管理大型企业。我们还有其他的选择吗？是否有更好的方法平衡变大所带来的真实而重要的好处，同时又能保留小型企业的优势？
　　对于人类来说，年长通常意味着更加智慧。对于企业来说，并不一定，因为在企业的成长历程中，必须充分利用集体的智慧和经验。大部分设想的解决方案是引入另一个新的过程“知识管理”。对很多员工来说，他们经历的是一个“弱智化”（dumbing down）的趋势，因为他们将会发现眼前的决策越来越奇怪。
　　本书提出的大部分问题在不同的场合以不同的形式讨论过。例如道格拉斯?麦格雷戈，他在1960年的经典著作《企业的人事》中，已经讨论过超越预算的领导力方面的问题。他的“X和Y理论”是正确的。你对人的基本信念是什么？你是否偏向“X 理论”？你是否相信人们一般不喜欢工作和责任、没有志向、喜欢受指挥和控制？或者你偏向“Y理论”？相信人们愿意参与、承担责任、成长和贡献，并做出积极的改变？麦格雷戈著作里的看法很经典，我推荐大家阅读。
　　问题不在于缺乏理论。有数千本书籍或文章可以让我们借鉴。知识就摆在我们面前，我们需要的是将这些理论投入到实际的工作中。我们要让所有的管理者相信，毕业并不表示他们已经完成教育，而是他们的知识已经过时。同时，那些依然实行传统管理的数百万企业和团队也必须彻底改变。“X理论”在目前还是非常盛行，近50年来几乎没有发生过变化。
　　我们可以用“绩效管理”来形容这本书。实际上，我不喜欢这个说法，即使我的头衔有绩效这个词。“绩效”这个词单独用非常好，只是和“管理”结合的时候我感到很纠结。当别人对你说“我要管理你的绩效”，你有什么感觉？我知道我的反应会是防御系统立刻亮起红灯。我不会让任何人使我的头脑混乱！没有人能够像木偶一样摆布我。我不相信绩效真的可以管理，至少不是传统管理理论让我们相信的那些方式。人不是机器人，组织不是机器。未来比以往更加不可预料。管理者不能只是坐在控制室里，拉弦按钮和“管理”绩效。我们不能够拔苗助长。
　　我们能做的是创造增长和绩效的必要条件。我们可以创建一个环境：充满信任与透明度、积极的挑战与伸展、关怀与支持。员工追求绩效是他们的自发行为，而不是受命令。这是我们所能做的一切。人不是木偶。他们可以选择回应这些条件，但不能被强迫，不能“被管理”。很多员工感到过度管理而缺乏引领。他们都渴望良好的领导力，如方向、鼓励和支持。优秀的领导者设置清晰的目标、培养能力和鼓舞决心以及向上攀登的方向和登山的意愿。这是领导力的核心，也是超越预算的本质。我们追随的不是更好的预算，我们要挑战的是传统管理的心态、误区和理念。这包括幼稚地相信：“只有用足够的小数点描述未来的数据，才能安全起航”；“盲目地相信良好绩效就仅仅是达成这些预算数字”；“幼稚地认为一旦能够详细解释为什么数字再次出错，控制权依然在我们的掌握之中”；“错误地认为把钱扔给人们是唯一而且最好的激励方法”。这又是X理论在作怪：除非把人们绑在短绳上并紧紧控制，否则他们就会作弊、欺诈和滥用职权。
　　你有时会发现我仍然在用“绩效管理”这个词汇，原因是我还没找到更好的词汇。或许可以用“组织行为”这个词组来替代。但不幸的是，超越预算希望说服的对象，一旦听到这种又软又非财务的术语就立刻失去兴趣。所以，直到我们找到更好的词汇之前，恐怕只能采用“绩效管理”。如果有更好的建议，请通知我！
　　如果没有斯韦恩?莱内姆，我就没有这样的超越预算旅程可以总结。他或许是我工作中遇到的最好的领导之一。上世纪90年代中期，北欧化工刚成立。我带领公司的企业控制部（我知道这是一个很糟糕的名称）的时候，要向斯韦恩汇报。斯韦恩是当时的CFO和后来的CEO。
　　“你对我们有什么期望？”这是当时在1995年我问他的问题。当时北欧化工正在开展一场全面的“业务流程再造”，也就是顾问术语所谓的“全面彻底地寻找更好的做法。”有人提议我来参与领导这个被称为“管理有效性”的项目。我当时相当不确定这意味着什么，所以我问斯韦恩，他对我们究竟有哪些期望？我永远不会忘记他的回答。他用温和善良的眼睛看着我，但我知道这不应该误认为他缺乏意愿和决心：“比亚特，我期望的是出人意料的结果。”回答就仅仅是这一句话，没有其他内容。在这句话当中，承载着如此多的挑战，如此多的信任。
　　通过这个回答的激发，几个月后我们决定在北欧化工废除预算。对我来说，一个伟大领导者的那些话变成一个漫漫旅程的起点。在本书中，你将进一步了解我们的所作所为以及在我们不认识其他先行者的情况下，我们如何果断地前进。
　　在讲这个故事之前，我们必须从变革的理由开始，包括传统管理导致的种种问题。我们会在第1章讨论传统管理为何不能支撑优秀绩效，反而已成为一种障碍。预算是其中的一个问题，但肯定不是唯一的。我们讨论那些严重但往往被忽视的问题，它们涉及信任、成本管理、节奏、目标设定、绩效评估、奖金、质量和效率。针对这些问题，我在第1版的基础上进行修改和延伸。这并没有使这一章节变得更短，反而更长了！我还添加一个关于“控制”的新章节，来揭开依然有很多人深信不疑的控制的幻觉。
　　在第2章，我们讨论超越预算。首先，我们介绍它背后的理念和它最新的12条原则。之后，我们介绍超越预算圆桌。本章按照从2009年以来所发生的一些事件更新，这期间虽然有显著的进步，但同时也有遗憾和严重的挫折。
　　通过著名的瑞典商业银行的案例，我们让超越预算的概念变得更加具体。瑞典商业银行在1970年就已经大刀阔斧地改变它的管理模式。它依然还是我们重大的参考和灵感来源。对于这个超越预算先锋的精彩故事，我将提供最新的洞见。
　　我们也将介绍两个新案例。万里是一家了不起的IT公司，是公仆式领导的大师，公司没有预算也不设目标。莱坦集团是挪威最大的企业之一，并希望成为“最具有价值观念组织”。将会有两个精彩的故事值得期待！
　　我们在第3章和第4章介绍北欧化工和挪威国家石油公司的案例。北欧化工的故事发生在上个世纪90年代。如果你对本书第1版熟悉，你可以跳过，因为第3章相对变化不多。但是，我鼓励你回顾故事中的重要问题和关键时刻。举个例子：在1994年北欧化工刚创立非常繁忙的时候，我们得在同一年内完成两个预算。一位疲惫的地区经理提问：“如果我们没有预算会怎么样？”再举个例子。在寻找预算替代品的时候，我们问自己“我们为什么要做预算，这些数字的真正意义是什么？”当我们终于找到答案的时候，我们真的很兴奋！
　　第4章挪威国家石油公司的案例，是一个正在持续中的旅程。在更新本书时，它持续地提供非常好的学习素材。这一章大部分被重写与扩展，以总结2009年第1版以后在挪威国家石油公司所发生的种种事件。第1版的写作，是在挪威国家石油公司和竞争对手海德鲁石油和天然气公司激动人心的合并时期。第2版的写作，也同样在特殊的情况之下。近年来，石油价格再次崩溃。这一次，整个行业包括挪威国家石油公司，都开始发生根本性的改变，不仅涉及作业水平，也涉及运营模式的变化。油价的崩盘再次惊动每个人，清楚地表明对超越预算灵活性的需求。这也给超越预算模型施压，因为一些人错误地认为超越预算不重视成本。这些怀疑派一直在等待机会，寻找转回传统管理的借口。其实，超越预算是更有效的成本管理模式。我会解释这个故事的来龙去脉。
　　第5章“超越预算和敏捷”是全新的一章。发现敏捷社区给了我一个奇妙的经历。这并不仅仅是因为我们有很多共同点。这个充满活力的社区有很多热情和智慧的人士。不幸的是，在大多数组织，IT不是其核心业务，IT以外的其他部门还没发现敏捷如何彻底改变软件开发方式。
　　我明显地扩展了第6章有关超越预算的实施建议，也补充了有关挪威国家石油公司内部和外部的新见解。今天，有很多企业在超越预算实施的旅程中，不断发现新的方法和途径。你也会在北欧化工和挪威国家石油公司的章节中发现丰富的实施洞见。
　　本版还添加了图表，特别是挪威国家石油公司案例的章节。
　　在我们继续阅读之前，我要发出警告。在本书当中，你会发现我经常在呐喊。你可能觉得我不时地强调事情的黑与白，例如批评传统预算和它所造成的损害。我这样做是刻意的，并不觉得自己有任何罪恶感，因为我相信传统预算确实有根本上的错误。这个出发点是不可妥协的。我就是想明确地指出我对传统管理的忧虑和警告。如果我成功了，我希望提供的这些方法可以帮助你摆脱这些痛苦。至少我要给你留下一个感觉，这本书对你有帮助。对此，我抱着很大的希望，我相信大部分人都会同意我所说的话，因为这是常识。
　　如果你熟悉第1版，是一位老读者，我热烈欢迎你回来。很高兴再次见到你！如果你首次翻开这本书，我同样热烈地欢迎你来到超越预算的美好世界！

《洞察与远见：在动态环境中实现战略性财务卓越》 在当今瞬息万变的商业世界中，任何一个组织，无论其规模或行业，都面临着前所未有的复杂挑战。市场波动、技术革新、全球化竞争以及日益严格的监管环境，共同构成了企业前行的迷宫。在这种背景下，仅仅依靠传统的财务管理工具和短期成本控制，已不足以支撑企业的可持续增长和长期成功。组织需要一种更具前瞻性、更灵活、更深层次的战略思维，以在不确定性中寻觅机遇，并最终实现卓越的财务表现。 《洞察与远见：在动态环境中实现战略性财务卓越》一书，正是为应对这一时代需求而生。它并非是一本关于“如何避免超支”的教条式指南，而是深入探讨了企业如何构建一种能够驱动战略目标达成、优化资源配置、提升价值创造的财务管理体系。本书的核心在于，将财务功能从一个仅仅是“记录和控制”的部门，转变为一个积极参与企业战略制定和执行的关键伙伴。 第一部分：重塑财务视角——从成本中心到价值引擎 本书的开篇，便旨在挑战读者对财务部门的传统认知。许多企业将财务部门视为成本中心，其主要职责在于控制支出、削减成本，甚至在某种程度上被视为企业发展的“刹车片”。然而，这种视角严重限制了财务部门的潜力。《洞察与远见》认为，真正的财务卓越源于将财务职能提升为价值引擎。这意味着财务部门需要从宏观层面理解企业的整体战略，识别驱动企业价值增长的关键因素，并积极引导资源流向那些能够最大化价值回报的领域。 本书将引导读者理解，财务洞察力并非仅仅是数字分析，更是对商业模式、市场动态、竞争格局以及客户行为的深刻理解。财务专业人员需要具备跨部门沟通和协作的能力，与销售、营销、研发、运营等部门紧密合作，共同解析数据背后的商业逻辑。通过这种协同，财务部门可以提供有价值的见解，帮助其他部门做出更明智的决策，从而将潜在价值转化为实际的财务成果。 例如，在市场进入策略的制定过程中，财务部门不应仅仅关注新市场的成本投入，更需要分析该市场对企业整体收入增长、品牌影响力和长期市场份额的潜在贡献。通过构建详细的敏感性分析模型，预测不同市场进入情景下的财务回报，并权衡风险，财务部门可以为管理层提供关键的支持，确保战略决策的科学性和可行性。 第二部分：战略性资源配置——明智投资，驱动增长 资源配置是企业战略执行的生命线。在资源有限的情况下，如何将有限的资金、人力和时间投入到最能产生战略价值的项目上，是决定企业成败的关键。《洞察与远见》强调，战略性资源配置的核心在于“选择”而非“削减”。这意味着要学会拒绝那些与核心战略不符、回报率低的项目，而将宝贵的资源倾斜于那些能够推动企业实现长期目标、形成核心竞争优势的领域。 本书将深入探讨多种战略性资源配置的工具和方法。其中，“投资组合管理”是一个重要的概念。企业可以将所有潜在的投资项目视为一个投资组合，并运用一系列评估标准（如战略契合度、投资回报率、风险水平、现金流影响等）来对其进行优先级排序。通过建立动态的投资组合审查机制，定期评估现有投资项目的绩效，并根据市场变化和战略调整，灵活地调整资源分配，企业可以确保其资源始终服务于最优先的战略目标。 此外，本书还将介绍“战略定价”和“资本预算”等关键概念。战略定价不仅仅是设定一个价格，而是要理解不同定价策略对销售量、利润率、市场份额和品牌形象的综合影响，并将其与企业的整体战略目标相结合。资本预算则需要超越传统的静态分析，引入动态预测和场景分析，以应对未来不确定性对长期投资项目的影响。 第三部分：绩效驱动的文化——衡量、激励与持续改进 实现战略性财务卓越，不仅需要正确的工具和方法，更需要一种与之相匹配的企业文化。《洞察与远见》认为，绩效驱动的文化是将战略转化为结果的催化剂。这种文化要求企业明确衡量成功的标准，并将其与员工的激励机制紧密结合。 本书将探讨如何构建一套有效的绩效衡量体系。这套体系应涵盖财务和非财务指标，并且能够清晰地反映出战略目标的达成情况。例如，除了传统的利润率和收入增长，还可以纳入客户满意度、市场份额、创新产出、员工敬业度等指标。重要的是，这些指标需要与企业的长期战略目标保持一致，并能够被清晰地传达给所有员工。 激励机制的设计同样至关重要。将员工的薪酬、奖金和晋升与绩效衡量体系挂钩，可以有效地激发员工的工作热情和创新潜力。然而，这种激励机制的设计需要审慎，避免过度强调短期财务指标而忽视长期价值的创造。本书将引导读者思考如何设计一种既能激励当下，又能驱动未来，并与企业整体价值目标相契合的激励方案。 持续改进是绩效驱动文化的核心要素。这意味着企业需要建立一个反馈循环，定期回顾绩效数据，分析成功和失败的原因，并从中学习，不断优化战略、流程和资源配置。本书将强调“事后分析”和“复盘”的重要性，将其视为宝贵的学习机会，而不是简单的指责或庆功。 第四部分：应对不确定性——韧性与敏捷性的财务框架 在动态环境中，不确定性是常态。《洞察与远见》将为读者提供构建具备韧性和敏捷性的财务框架的方法。韧性意味着企业能够在突发事件（如经济衰退、供应链中断、技术颠覆等）面前保持稳定，并快速恢复。敏捷性则意味着企业能够快速适应变化，抓住新的机遇。 本书将介绍“风险管理”的现代方法，将其从一个被动的“合规”职能，转变为一个主动的“战略”职能。通过建立全面的风险识别、评估、应对和监控体系，企业可以更好地预测和管理潜在的风险，减少其对财务表现的负面影响。 “情景规划”和“压力测试”是应对不确定性的重要工具。通过构建多种未来可能的情景，并对企业在不同情景下的财务表现进行模拟，企业可以更好地理解其潜在的脆弱性，并提前制定应对策略。压力测试则可以模拟极端但可能发生的事件，以评估企业在最坏情况下的生存能力。 此外，本书还将强调“财务灵活性”的重要性。这意味着企业需要保持适当的现金储备、灵活的融资渠道以及可调整的成本结构，以便在需要时能够快速地响应市场变化。例如，通过采用更灵活的租赁协议而非长期购买资产，或者建立与供应商的弹性合同，可以提高企业的运营灵活性。 第五部分：技术赋能财务——数据驱动的智能决策 技术是现代财务管理不可或缺的驱动力。《洞察与远见》将深入探讨如何利用新兴技术，如大数据分析、人工智能、机器学习、区块链等，来赋能财务功能，提升决策的质量和效率。 本书将介绍如何构建一个强大的数据分析平台，将来自不同系统（ERP、CRM、SCM等）的数据进行整合和分析，从而获得更全面、更深入的商业洞察。通过利用高级分析技术，财务部门可以实现更精准的预测、更智能的异常检测，以及更个性化的业务建议。 例如，通过利用机器学习算法，企业可以预测客户的购买行为，识别潜在的流失风险，从而制定更有效的客户保留策略。人工智能可以自动化许多重复性的财务流程，如账单处理、发票匹配等，从而释放财务人员的时间，让他们能够专注于更高价值的战略性工作。 区块链技术在提高交易透明度、安全性以及降低交易成本方面具有巨大潜力，本书将探讨其在供应链金融、合同管理等领域的应用前景。 《洞察与远见：在动态环境中实现战略性财务卓越》一书，将带领读者踏上一段探索财务管理新境界的旅程。它倡导一种超越传统界限的财务视角，鼓励企业将财务功能打造成为战略的驱动者和价值的创造者。通过精通战略性资源配置、培育绩效驱动文化、构建韧性敏捷的财务框架，并充分利用技术的力量，任何组织都能够在这种复杂多变的环境中，实现卓越的财务表现，并最终赢得可持续的竞争优势。这是一本为那些渴望在财务领域实现真正突破、引领企业走向辉煌的领导者和专业人士而准备的必读之作。

评分☆☆☆☆☆

评价二： 我是一名初创科技公司的创始人，在公司扩张的关键时期，预算管理是我最头疼的问题之一。过去，我们主要依赖于简单的电子表格来估算收支，但随着业务的增长，这种方式显得捉襟见肘，时常出现资金链紧张的窘境。阅读《实施超越预算（第2版）》的过程，对我来说是一次醍醐灌顶的体验。作者巧妙地将复杂的财务概念转化为易于理解的语言，让我这个非财务专业人士也能轻松掌握。我最欣赏的是书中关于“价值驱动型预算”的理念，它引导我去思考如何将预算与企业的核心价值和战略目标紧密结合，而不是仅仅关注数字本身。书中提到的“零基预算”方法，对于我们这样资源有限的初创公司尤其宝贵，它迫使我们重新审视每一笔开支的必要性，并将有限的资源投入到最能产生回报的项目上。更让我欣喜的是，书中还提供了许多关于如何利用技术工具来优化预算流程的建议，这对于我们这样的科技公司来说，无疑是雪中送炭。我甚至开始考虑引入更先进的预算管理软件，以期实现更精细化的成本控制和更精准的收益预测。这本书为我描绘了一个清晰的蓝图，指引我如何从根本上改善公司的财务健康状况，我对此充满信心。

评分☆☆☆☆☆

评价三： 作为一名资深的市场营销总监，我对《实施预算（第2版）》的关注点主要集中在预算如何更好地支持营销战略的实施，以及如何量化营销活动的效果。《实施超越预算（第2版）》在这一点上做得非常出色。书中关于“营销预算与ROI（投资回报率）的关联性”的章节，让我受益匪浅。作者强调了营销预算的制定不应仅仅是历史数据的简单延续，而应基于对市场趋势、竞争对手动态以及消费者行为的深入分析。更重要的是，他提供了量化营销活动效果的具体方法和指标，帮助我们清晰地衡量每一笔营销投入的产出，并据此进行优化调整。例如，书中关于“客户获取成本（CAC）”和“客户生命周期价值（CLTV）”的分析，对于我评估不同营销渠道的效率提供了坚实的基础。此外，书中关于“基于零基原则的营销预算分配”也给我带来了新的启发，它促使我重新思考传统上固定的营销费用，转而根据项目潜力和预期回报来动态分配资源。我相信，通过运用书中的这些方法，我将能够更有效地规划和执行营销活动，最大化营销资源的利用率，为公司创造更大的商业价值。

评分☆☆☆☆☆

评价四： 我是一名在大型跨国企业担任项目管理的高管，长期以来，我们部门的预算控制一直是一个令人头疼的难题。《实施超越预算（第2版）》提供了一套非常系统且富有洞察力的解决方案。书中关于“项目预算的滚动式预测和风险管理”的章节，对我尤其具有指导意义。我们过去常常在项目启动时制定一个固定的预算，但在项目执行过程中，由于种种不可预见的因素，预算超支几乎是常态。作者提出的动态预算调整机制，以及如何识别和应对项目中的潜在风险，为我们提供了一种全新的视角。我特别欣赏的是书中关于“跨职能团队的预算协同”的讨论，它强调了在项目预算的制定和执行过程中，所有相关部门都需要紧密合作，共同承担责任。这与我们部门目前遇到的沟通不畅、责任不清等问题不谋而合。书中提供的沟通框架和协作工具，我相信能够有效提升团队成员之间的默契，减少不必要的摩擦，从而更好地控制项目成本。《实施超越预算（第2版）》让我认识到，有效的预算管理并非一蹴而就，而是需要持续的关注、灵活的调整以及全员的参与，这对我未来的项目管理工作具有重要的启示作用。

评分☆☆☆☆☆

评价五： 作为一名财务分析师，我一直对如何更深入地挖掘数据背后的价值，并将其转化为可执行的商业洞察充满热情。《实施超越预算（第2版）》在这一点上，可以说是超出了我的预期。这本书不仅提供了关于预算编制的实用技巧，更重要的是，它引导我思考如何将预算分析提升到一个全新的战略层面。书中关于“基于行为经济学的预算偏差分析”的部分，让我眼前一亮。它不仅仅关注数字上的偏差，而是深入探讨了导致偏差背后的人性因素和心理动机，这为我们理解和预测组织行为提供了更深层次的见解。此外，书中关于“利用先进分析技术进行预算预测”的讨论，也让我认识到数据分析在预算管理中的巨大潜力。作者介绍的各种预测模型和数据可视化工具，将极大地提升我们分析的准确性和效率。我尤其期待尝试书中关于“情景模拟和敏感性分析”的应用，这无疑将帮助我们更好地评估不同市场环境下预算的可行性，并提前制定应对策略。总而言之，《实施超越预算（第2版）》为我提供了一个更广阔的视野，让我认识到预算管理不仅仅是数字的游戏，更是驱动企业战略和运营优化的强大引擎，这对我未来的职业发展将产生深远的影响。

评分☆☆☆☆☆

评价一： 这本书简直是为我量身定做的！作为一名资深的财务经理，我一直在寻找能够帮助团队更上一层楼的实用工具和方法。读完《实施超越预算（第2版）》后，我迫不及待地想将书中的理念付诸实践。作者深入浅出地剖析了传统预算模式的弊端，并提供了一系列颠覆性的解决方案。尤其令我印象深刻的是关于“动态规划”的部分，它强调了在快速变化的市场环境中，预算需要具备高度的灵活性和适应性，而不是僵化不变的教条。书中的案例分析也非常贴合实际，我从中看到了许多我们公司目前面临的挑战，以及可以借鉴的成功经验。例如，在面对不确定性经济形势时，如何通过情景分析来制定多套预算方案，并建立有效的监控和调整机制。此外，书中对跨部门协作的重视也让我深受启发。预算的制定和实施从来都不是财务部门孤军奋战的任务，而是需要市场、销售、生产等各个环节的紧密配合。作者提出的沟通策略和激励机制，我相信能有效打破部门壁垒，提升整体执行效率。总而言之，这本书不仅提供了理论框架，更重要的是教会了我如何将这些理论转化为可操作的行动，我相信它将成为我未来工作的得力助手。