公司治理迷局 毅伟商学院的16堂经典案例课 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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刘素，[加拿大] 包铭心 著

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• 公司治理
• 案例分析
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• 商业伦理
• 管理学
• 决策分析
• 风险管理
• 企业战略
• 公司法

出版社： 北京大学出版社

ISBN：9787301293751

版次：1

商品编码：12354135

包装：平装

开本：16开

出版时间：2018-04-01

用纸：纯质纸

页数：300

字数：228000

编辑推荐

　　良好的公司治理是企业生存的保障，本书重温商业史上奥林巴斯、苹果、摩根等16个经典公司治理案例，作为前车之鉴，南开大学中国公司治理研究院院长李维安教授作序推荐。

内容简介

　　《公司治理迷局：毅伟商学院的16堂经典案例课》收录了16个公司治理经典案例，全部来自以案例教学享誉全球的加拿大西安大略大学毅伟商学院案例库，它们都是真实的、典型的，浓缩了变化万千的商业环境，能开启读者深入的思考。比如，奥林巴斯告密的总裁，iPhone上的后门，J.P.摩根的教训，国际足联全球丑闻……这16个公司治理经典案例，基本涵盖了公司治理领域的主要议题，如董事会结构、过程与模式、股权结构和股东行为、公司治理风险与公司治理评价、利益相关者与企业社会责任、治理风险与治理评价、高管激励与行为、利益相关者与信息披露等。

作者简介

　　刘素，南开大学商学院博士，山东大学管理学院博士后，加拿大西安大略大学毅伟商学院（Richard Ivey School of Business, University of Western Ontario）访问学者。山东财经大学工商管理学院副教授，管理案例中心主任，加拿大研究中心副主任。近年来一直专注于案例研究和教学型案例的开发。在毅伟案例库发表三篇案例，荣获第七届和第八届全国百篇优秀管理案例奖。
　　包铭心（Paul W. Beamish）, 加拿大西安大略大学毅伟商学院国际商务教授，加拿大皇家学院院士、亚洲管理学会会长、国际商务学会董事。他是55本书的作者或合著者，发表了128篇文章。研究领域涉及国际管理、战略管理、合资企业和联盟等。1997年和2003年两度被《国际管理》杂志评为全世界过去十年对国际战略管理文献有贡献的三位作者之一，有超过25 000名谷歌学者引用他的研究。1993—1997年担任《国际商务研究》主编。

目录

第 1 堂课 奥林巴斯与告密的总裁∕1
第 2 堂课 在iPhone上建立后门——道德困境∕21
第 3 堂课 Facebook ——首次公开发行股票∕41
第 4 堂课 J.P.摩根——学到的教训∕73
第 5 堂课 国际足联—精彩比赛与全球丑闻∕88
第 6 堂课 海信日立合资公司——开拓国际市场∕111
第 7 堂课 华为进军美国市场∕129
第 8 堂课 霍氏集团——中国家族企业里的职业经理人∕145
第 9 堂课 管理兄弟姐妹合作关系——翁氏集团∕159
第 10 堂课 PacificLink数字媒体——上市还是出售∕165
第 11 堂课 Infosys——董事会层级的同行评审∕177
第 12 堂课 Satyam公司的治理失败∕195
第 13 堂课 百事可乐长春合资公司——资本支出分析∕219
第 14 堂课 西捷航空公司——信息技术治理和公司战略∕237
第 15 堂课 巴诺有限公司——尤凯帕委托书带来的挑战∕257
第 16 堂课 贝恩资本和达乐一元店∕271

精彩书摘

第 2 堂课

在iPhone上建立后门:道德困境

2016年2月，苹果计算机公司（以下简称“苹果”）CEO蒂姆·库克（Tim Cook）就一起引发激烈公开辩论的问题表明了立场。辩论涉及苹果的旗舰产品iPhone手机，双方就权利和责任展开了争论。 一方面是苹果和数字版权组织倡导保护客户数字隐私，而另一方面是美国政府和联邦调查局（FBI）在保护国家安全方面寻求苹果和其他技术公司的支持。
这场辩论的导火索是美国政府和联邦调查局寻求和要求苹果帮助解锁一部iPhone手机，手机主人是一名恐怖分子，曾参与在加利福尼亚州圣贝纳迪诺发生的恐怖袭击。联邦调查局认为这部从被杀害的恐怖分子手中收回的电话将对恐怖袭击动机提供重要线索，并提供关于恐怖主义网络和活动的重要证据。联邦调查局要求苹果公司为恐怖分子的iPhone建一个“后门”——本质上是一个新版本的苹果操作系统（iOS）软件——可以帮助联邦调查局解锁手机，并且一次解锁就能获取这个手机过去的所有信息。然而，库克出于苹果对客户数字隐私和安全的承诺拒绝了政府的这项要求。
库克以保护客户数字隐私为理由，拒绝听从美国政府要求在恐怖分子的iPhone上安装一个一次性的访问入口。苹果保护客户隐私的义务是否比其为国家安全做出贡献的义务更重要？库克和苹果管理团队在这个决定中面临什么困境？这个困境应该如何解决？

苹果的iPhone和iOS
史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak），两位大学辍学者，在1976年创立了苹果。公司的愿景是让小型、用户友好的电脑可以用于家庭和办公室。苹果的初始产品——Apple I和Apple II——彻底改变了计算机行业。苹果公司的销售额从1978年（苹果公司公开上市的年份）的780万美元增加到了1980年的1.17亿美元。1990年，公司盈利达到历史新高。然而，该公司的市场份额在这个高峰之后开始下降。
乔布斯于1985年离开公司，1997年又重新回归。随后苹果推出了一系列产品，包括个人电脑（iMac）、便携式数字音乐播放器（iPod）、移动通信和媒体设备（iPhone和iPad）、各种相关服务和软件（iOS，iTunes Store和iCloud），以及配套产品（Apple TV和Apple Watch）等。其中而，iPhone带来的销售收入占苹果2016年收入的三分之二，是苹果的旗舰产品，并使得苹果在2011年至2016年1月期间获得并保持“世界上最有价值的上市公司”的地位。
第一部iPhone于2007年6月29日发布，分为4GB和8GB两种版本。然而，苹果的移动革命则要归功于iOS（以前的iPhone OS）— 一个移动操作系统的创建。苹果最初在2007年开发了iOS，并将它用于iPhone和iPod Touch。接下来，苹果开发了更高版本的iOS来支持其他设备，如iPad和Apple TV。截至2015年第三季度，苹果已经销售了超过11亿部iOS设备。 截至2015年6月，苹果的App Store包含超过150万个可用的基于iOS的应用程序，下载量超过1 000亿次。
苹果大约每年对iOS操作系统提供一次主要更新。截至2016年2月8日，77%的设备使用iOS 9，17%的设备使用iOS 8，剩下6%的设备使用较早的操作系统。
截至2015年12月的财政季度，报告显示苹果的销售增长放缓。 iPhone及其他苹果产品均表现不佳。 iPhone的销售额同比增长不到1%，而上一年的销售额增长了50%。iPad的单位销售额比上年下降了25%，iMac的销售额下降了4%。尽管如此，苹果对其旗舰产品iPhone依然充满信心。库克认为，iPhone的流行为公司提供了一个“持久的基础”。

顾客隐私和苹果
苹果的商业模式是基于销售产品，而不是获取数据。这种商业模式与行业中的其他企业不同，例如谷歌，它借助收集数据开发定向广告来获得收入。库克长期以来一直倡导保护客户隐私。在2010年的一个技术会议上，库克对客户隐私清楚地表明了自己的观点：“对于隐私，（苹果）与（硅谷）的一些同行一直有着截然不同的观点。”因此，苹果公司在iPhone中建立了显示手机及其用户所在位置的功能后，出于对客户隐私的保护，将是否使用此功能完全留给了用户去选择，顾客才是那个可以控制应用程序是否能够使用手机位置数据的人。
由于消费者越来越多地将iPhone用于个人信息存储，以及消费者对潜在使用和滥用个人信息的高度敏感性，库克对客户隐私的保护采取坚定立场。2013年6月，在美国中央情报局（CIA）前雇员和美国政府合约制员工爱德华·斯诺登（Edward Snowden）揭露美国政府大规模监视事件曝光之后，解决隐私保护问题成为当务之急。
被称为“棱镜”（Prism）的监视系统——本质上是用于2007年发起的反恐数据收集工作的系统——“允许美国国家安全局（NSA）接收一系列美国互联网公司持有的电子邮件、视频剪辑、照片、语音和视频通话、社交网络详细信息、登录和其他数据”， 这些互联网公司也包括苹果公司。
更具体来说，斯诺登的揭露对苹果产品防止被篡改和确保客户隐私的能力提出了质疑。由此看来，CIA已经篡改苹果产品十余年，在硬件中嵌入秘密监视工具，并修改苹果软件更新以便收集有关应用开发者的数据，对它们的客户进行系统的监视。盛怒之下的苹果客户写信给库克，对苹果的承诺和确保用户隐私的能力表示了深深的担忧。
与此同时，互联网和社交媒体越来越多地被用于计划和组织国际恐怖袭击和“传播、宣传、煽动暴力，吸引新人”的活动。 使用秘密的、私人的聊天室和加密的互联网留言板促使了监视程序如棱镜的出现。在一个恐怖主义威胁日益严重的世界中，苹果和其他技术公司都面临着来自执法机构要求分享它们的客户和设备信息的更多压力。作为对棱镜事件的解释，奥巴马总统说，“你不能同时拥有百分之百的安全性、百分之百的隐私和零不便。”技术公司，特别是苹果公司，则认为信息共享请求危及了客户的安全和隐私。
微软、雅虎、Facebook和苹果等技术公司解决政府请求和自己客户隐私保护冲突的方式之一是与公众分享（在法律允许的范围内）政府定期请求的细节和范围。例如，据苹果披露，在2015年前6个月，它收到了来自美国政府的750至999件与国家安全相关的请求，影响了0.00673%的苹果客户。
尽管如此，客户仍然担心，作为回应，苹果实施了必须由第三方应用程序的开发人员选择才能加密的更加严格的加密措施。直到iOS 6，只有内置的苹果应用程序会默认加密；第三方应用程序的开发人员必须选择才能加密。然而，到2013年，苹果已采取措施确保第三方应用数据也受到保护。 在iOS 7中，苹果开始“在默认情况下加密存储在客户手机上的所有第三方数据，直到（客户）重新启动后首先解锁（手机）”。当公司设计iOS 8时，它确保即使是苹果自己的工程师也无法从手机和电脑中提取数据。
库克在2014年9月给苹果客户的公开信中重申苹果对隐私的关注：“安全和隐私是我们所有硬件、软件和服务的设计基础，包括iCloud和像Apple Pay这样的新服务。”
他补充道：“我们的业务模式非常简单—我们销售优秀的产品，我们不会根据您的电子邮件内容或网络浏览习惯构建个人资料来销售给广告客户，我们不会从您存储在iPhone或iCloud上的信息中‘获利’，我们不会阅读您的电子邮件或您的短信以获取信息向您进行营销，我们的软件和服务旨在使我们的设备更好。朴素而简单。”
库克强调了信任的问题，他说：“我们对保护您隐私的承诺来自我们对客户的深刻尊重。我们知道您对我们的信任来之不易。这就是为什么我们现在并将永远努力来赢得和维持它的原因。”
圣贝纳迪诺轰炸和苹果
2015年12月2日，一对已婚夫妇—28岁的赛义德·里知旺·法鲁克（Syed Rizwan Farook）和29岁的塔许芬·马里克（Tashfeen Malik）在加利福尼亚州圣贝纳迪诺的一个名叫“内陆”的区域中心枪杀了14人，并造成22人受伤。受害者是圣贝纳迪诺卫生部门的雇员们，他们在区域中心为残疾人提供服务的会议室里举行了一次假日聚会。（FBI）说，有证据表明此次袭击是基于“广泛计划”的，它正在将该袭击作为一种恐怖主义行为进行调查。法鲁克是县卫生部门的检查员，中途离开了聚会，与他的妻子一起返回并射击他的同事。这对夫妇后来在与警察的枪战中被杀。恐怖组织ISIS（Islamic State of Irap and the Levant）声称，这两名被杀害的嫌疑犯是该组织的支持者。
调查的一个关键重点是检查夫妇的电话、旅行、计算机和其他记录，以确定袭击背后的动机，并确定在夫妇的租屋中发现的临时炸弹实验室的来源。然而，可以追踪其数字足迹的证据几乎全部被射击手们摧毁了。他们的计算机的硬盘驱动器失踪了，当局在射击现场附近的一个垃圾桶里发现两个相对较新的被打碎了的手机。最终，一个由法鲁克的雇主提供给他的iPhone在法鲁克夫妇的车上被找到了。
这部iPhone不是法鲁克的财产，而是他的雇主的。他的雇主圣贝纳迪诺县同意对该手持电话进行调查，但调查人员担心尝试解锁手机的过程中存储在iPhone上的数据将被彻底和永久删除。联邦调查局在袭击发生几天之后寻求苹果公司的帮助，苹果“提供了它所拥有的数据，遵守有效的传票和搜查令……让联邦调查局可以找到苹果工程师为他们提供建议，并在他们的努力下提供了一些关于调查选项的最佳想法”。然而，联邦调查局希望苹果提供更进一步的帮助。他请求苹果对法鲁克使用的加密iPhone进行解锁。联邦调查局希望苹果公司对这个iPhone建立后来被广泛熟知的“后门”。 奥巴马政府和苹果的律师进行了两个月的谈判，但最终，苹果拒绝默许联邦调查局的要求。

政府的立场
美国政府和科技公司之间关于加密实践的争执已经有十多年了。2010年，奥巴马政府提出立法草案，迫使像谷歌和苹果这样的技术公司向政府提供未加密的数据。该草案类似于在克林顿政府期间强制电话公司必须建立政府机构可以监听的数字网络的立法。如果新的立法草案被接受，将对客户隐私支持者产生极大的打击。然而，斯诺登2013年的揭露导致了对美国政府的大规模批评，奥巴马政府决定不再继续推进其所提议的法案。
圣贝纳迪诺案被证明是争执的爆发点。美国政府表示，它将“不放过案件中的每一条调查线索”，因为他们欠受害者及其家属一个解释和交代。因此，当政府律师和苹果之间的会谈失败时，美国司法部向加利福尼亚州中部地区联邦法院提出申请，要“了解一切可能跟圣贝纳迪诺攻击有关的信息”。
联邦检察官在其初次提交申请时表示：
政府要求苹果帮助访问……设备来确定包括法鲁克和马里克可能与谁通信，以计划和实施枪击，二者可能在事件之前和之后前往和返回的地方，以及提供其他关于他们和他人参与致命枪击更多的信息。
检察官进一步声称，法鲁克的设备可以加密到使其内容“永久无法访问的程度”，而“苹果拥有帮助政府完成搜索的专门的技术手段”。
根据这一请求，美国联邦法院法官通过了一项命令，指示苹果向联邦调查局提供“合理的技术援助”。通常情况下，如果10次解锁尝试都不成功的话，原来的安全系统会把iPhone里的数据全部清除。苹果提供的帮助是通过操控软件的方式让苹果的安全系统瘫痪，如果安全功能被禁用，调查员可以尝试尽可能多的组合以解锁电话。

苹果的立场
苹果对客户隐私的立场主要是由其首席执行官蒂姆·库克推动的。库克在1998年作为高级管理人员加入苹果，并在很大程度上作为一个幕后的执行官。他已经成为最近最直言的企业高管之一。
蒂姆·库克
2011年10月，库克开始担任苹果的首席执行官。从那时起，他就环境、社会和员工等人权和企业责任的各种问题发表了意见，其中一些倡议对企业盈利造成了不利影响。这种领导方法符合库克的价值观和个人原则，这从他2015年5月对乔治华盛顿大学的毕业生发表的毕业演讲中就可以看出来。库克的演讲提及公正和不公正，阐述他“个人价值观并不独立于工作场所而存在”的观点。他认为“它关乎找到你的价值观，并致力于实现它们。找到你的‘北极星’（north star），做出选择，有些很容易，有些却是很困难的，有些甚至会让你质疑一切。”

库克还提到了他之前一直选择在工作领域之外保持他的价值观，直到他加入苹果。库克指出，正是在这时，他意识到只将工作视为工作，并在工作之外保持价值观的做法使他“感到漂泊和没有方向，就像苹果（乔布斯重新加入苹果之前）一样”。
在劝告年轻的毕业生不要保持沉默和只做被动观察者时，库克说：“边界线不是你想生活的地方。世界需要你在舞台上。有一些问题需要得到解决。不公正需要结束。有的人仍在遭受迫害。”
库克相信“对于那些被给予了许多的人，被要求付出的也会很多”的格言。他意识到自己有回馈（社会）的责任，因为他自己承认他“被给予很多”。
2014年，库克公开他是同性恋，他承认在那之前他对个人隐私的渴望阻止了他将此事公之于世。苹果在库克领导下发表关于供应商和工厂工人工作条件的年度报告，这是一种史无前例的主动，表明了苹果公司新的开放的文化。此外，在库克的领导下，苹果采取了被投资者批评的非商业计划，包括一些环保计划等。库克在一次股东大会上捍卫着这些计划，称“苹果应该做一些事情”，因为“它们是正确的，是时候该做这些事情了”。他相信他只是代表苹果长期以来关注这些问题的文化，即使这些问题以前没有被公开讨论过。库克表明，“想成为投入池塘的一颗鹅卵石，带来改变的涟漪。”
作为一个首席执行官，库克非常重视文化上的适应能力，甚至解雇了一个不能适应苹果文化的高管。此外，公司文化本身正在缓慢和微妙地发生着改变。不像乔布斯，库克信任他的高层领导人，并与他们一起共同成为公众的焦点。另外，他不像乔布斯那样不理会公司的慈善活动，库克主张并鼓励员工奉献。公司在库克的领导下变得更加开放和透明。
尽管许多人批评库克无法复制乔布斯的传奇，但苹果仍在持续创新。在库克的主导下，Apple Watch 于2015年3月推出。公司的财务状况仍然“基本健康”，其分拆调整股票价格从2011年8月乔布斯去世时的54美元增加到2015年3月的126美元。 苹果的市值超过7 000亿美元，是埃克森美孚和微软公司的2倍。苹果是第一家跨越这个级别的公司。它在库克领导下的现金管理记录也令人羡慕。因此，尽管库克分配了926亿美元的股利并进行苹果的股票回购，苹果的现金储备仍超过1 500亿美元，是2010年的3倍。 然而，自2015年7月以来，其股价一直在下跌，从2015年3月的126美元下跌至2016年2月25日的96.76美元。实际上，2016年2月，谷歌的母公司Alphabet的股价上涨了3%。 由此产生的更高的市值导致Alphabet取代苹果成为世界上“最有价值的上市公司”— 一个苹果自2011年开始拥有的头衔。
库克的各种承诺在他自己、他的股东、他的员工（作为公司领导）及苹果之外的更大的社会之间有矛盾吗？
库克给顾客的信
苹果以一封库克写给苹果客户的1 100字的公开信对联邦法院的命令做出了回应，概述了苹果为什么拒绝政府的要求。 库克的信中警告说，政府令人恐惧的破坏隐私的要求“从根本上破坏了我们政府旨在保护的自由和解放”。库克将政府的要求描述为“美国政府过度”的情况。所表达的苹果立场包括以下内容：
·美国政府要求苹果公司创造一些“（过去）没有”和“被（苹果）认为太危险的东西”（即iPhone的后门）。
·FBI希望苹果为一个iPhone（圣贝纳迪诺恐怖分子的手机）创建的软件（iOS的一个版本）“有可能解锁任何人物理占有的任何iPhone”。这种软件当时苹果也还没有。
·任何人都不能保证这个后门的使用仅限于特定情况。 “一旦被创建，该技术可以在任何数量的设备上反复使用”。苹果指出，这个“后门”相当于物理世界中一把万能钥匙，“能够打开数亿把锁”。
·后门的建立将打破加密的每一个目的。“一旦用于解锁加密数据的信息（被）知道了，或者绕过该代码的方式被揭露了，那么设备的加密能被任何知道的人破解。”
·苹果努力把客户数据远置“甚至（超越）我们能触及的范围，因为我们相信你的iPhone中的内容与我们无关”。
·苹果面临一个道德的困境，“政府要求它破解自己的用户，破坏其数十年来在保护客户免受黑客和网络犯罪分子干扰方面的安全性的进步。具有讽刺意味的是，为iPhone建立了强大的加密功能以保护苹果用户的工程师，将被命令削弱这些保护，使（其）用户变得不安全”。
最终，苹果的拒绝“遵守法院命令，不管这样做的技术可行性”的行为被视为“是基于其对其业务模式和公共品牌营销策略的担心。”

脏手问题
库克和苹果公司的管理团队（那些既有权力又要承担复杂责任的人）面临的困境可以被描述为“脏手问题”（Dirty-Hand）。哈佛大学伦理学教授巴达拉科（Badaracco）用这种表达方式，来描述管理层所面临的“权利与责任”困境下的艰难的道德选择。正如巴达拉克所说，“说到底，管理上的道德困境是在不同的道德之间、在不同的责任领域之间的冲突。”
管理者承诺的4个领域
私人生活的承诺：在个人层面，在私人生活领域，管理者致力于抽象的、普世的原则，例如讲真话和避免对他人造成伤害。 私人生活的道德在每个人之间是不同的，由“宗教信仰（到）哲学、文学及他们所崇拜的人的生活或他们自己的生活和思考”所产生的信念等因素塑造。

作为经济代理人的承诺：管理者道德要求的第二个领域，作为经济代理人，他们为股东的利益和使他们的财富最大化而服务。
作为公司领导人的承诺：这个责任领域存在的原因在于，作为公司的领导者，管理者的决策对其公司雇员的生活水准与幸福指数有巨大的影响。
超越公司边界的责任：管理者还对自己公司之外的人和组织负有责任，因为“公司与政府机构、工会或——通过战略联盟——与客户、供应商甚至竞争对手有着复杂的关系”。
作为解决“权利与责任”两难问题解决的框架，巴达拉克建议了四个问题：
·哪一种行动将带来最大的好处和最小的伤害？
·哪种选择能最好地为其他人的权利而服务，包括股东权利？
·我可以生活在符合我公司的基本价值观和承诺的哪些计划中？
·在世界上哪种行动是可行的？
第一个问题与后果有关。根据约翰·斯图尔特·穆勒（John Stuart Mill），道德决定就是以最小的成本、风险和危害为最大数量的人带来最大利益的决定。
第二个问题关注的焦点在于权利。对美国人来说，这个问题要归功于托马斯·杰斐逊（Thomas Jefferson）的《独立宣言》草案。生命、自由和追求幸福是人们最基本的权利之一。 因此，当企业高管寻找各种解决困境的方法时，他们也需要考虑可能受到威胁的各种权利。
第三个问题, 其根源来自亚里士多德的哲学和一些宗教理论，与良知和价值观的相互作用有关。面临“棘手情况”的企业高管，会问自己“作为一个人和特定公司的领导人，他们可以采取什么样的行动”。
第四个问题归因于现代政治理论之父尼古拉·马基雅维利（Niccolo Machiavelli），并且在其方法中是务实的。在他自己关于这个问题的写作上，巴达拉科指出：
在任何情况下，理论上可能有几个选项可以调和相互竞争的基于权利提出的要求。然后关键的问题变成了：考虑到管理层在组织中的实际权力，公司的竞争力、财力和政治优势，各种行动计划的可能成本和风险，以及可用于行动的时间，什么是实际可行的？
联邦法院给苹果五天时间来回应其命令。库克面临的道德困境是什么？他将做出怎样的选择？应该支持客户隐私，还是应该支持国家安全，让人们有权不生活在一个因数字技术发展而让国际恐怖主义威胁跨越国境的世界里？库克应该如何处理这个“权利与责任”的问题？这是身为最有价值公司首席执行官的库克人生中的关键时刻吗？

前言/序言

推荐者序


教学案例是一个个描述或基于真实事件而创作的故事，一般都包含与决策相关的信息与企业、行业背景，真实地勾勒出现实的商战情境，能够引领学生了解真实的商业环境，帮助他们更好地将商业理论应用于商战实践，有明确的教学目的。学习者通常需要在时间很短、信息不充分的条件下，像企业经理人一样，分析问题，制定合理方案，做决策，选择执行方案，并在课堂上进行交流讨论。
好的教学案例有助于营造好的案例教学氛围，显著提升案例教学品质。本书从加拿大毅伟商学院案例库中精选的 16个案例，非常具有典型性，基本涵盖了公司治理课程涉及的主要议题，如董事会结构、过程与模式、股权结构和股东行为、公司治理风险与公司治理评价、利益相关者与企业社会责任、治理风险与治理评价、高管激励与行为、利益相关者与信息披露等。并且，案例涉及的大多数是国内外的知名公司，内容涉及个人或企业面对的公司治理决策、机遇和挑战，情节中的冲突感强烈，很容易让读者建立联想、发散思维。不仅适合在商学院案例教室中供学员讨论，也适合课堂之外的企业管理者在闲暇时进行阅读思考。
出版这本书的另外一个意义是，它为想开发商业案例的教师们提供了很好的模版和启示。如果商学院的教师们能将手头熟悉的企业资源开发成案例故事，积极向国内外的案例库平台投稿—“将故事卖出去”，那么不仅仅自己的研究和教学会从中获益，而且还能让全世界更多的管理师生、实践管理者得到多元化的学习素材，提升国际视野。
李维安
2018年1月

编者序


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Ivey商学院有近百年的案例教学历史，是全球四大全案例教学商学院之一。作为世界第二大商业案例开发机构和中文案例最大的开发者，Ivey案例库拥有1,100个亚洲地区高水平的相关案例，超过1 000个Ivey案例含有中文译本，且每月均有最新中文案例上线。95%以上Ivey开发的案例有教学指导手册，Ivey案例库对每门管理课程设置和教科书章节精心设计了课程包（CourseMate）及案例包（CaseMate），协助教师挑选最符合教学目标的案例。
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刘 素 山东财经大学
包铭心 加拿大毅伟商学院
2017年 7 月

《重塑基业：企业战略思维的16堂炼金术》 在瞬息万变的商业世界中，每一次成功的转型，每一次基业的长青，都离不开清晰而富有远见的战略。然而，真正的战略并非一成不变的教条，而是如同炼金术般，需要洞察本质，融汇贯通，并能在实践中不断淬炼升华。本书《重塑基业：企业战略思维的16堂炼金术》，正是基于全球顶尖商学院多年教学与实践经验，精选了16个极具代表性的企业案例，以深度剖析、逻辑推演和创新视角，为渴望在复杂环境中寻突破、谋发展、筑根基的企业家、管理者以及所有商业探索者，提供一套系统而实用的战略思维工具箱。 本书并非简单罗列成功案例，而是着力于揭示那些驱动企业穿越周期、实现蜕变的深层逻辑与关键决策。每一堂“炼金术”都围绕一个核心战略命题展开，通过对具体企业在特定历史时期所面临的挑战、做出的抉择以及最终结果的细致审视，提炼出普适性的战略原则与方法论。这些案例涵盖了从初创企业的颠覆式创新，到成熟企业的战略重塑，从传统行业的数字化转型，到新兴市场的本土化战略，从应对危机到捕捉机遇，无不触及企业发展的核心脉络。 第一堂：解码颠覆——当巨头遇见“蚂蚁” 我们如何理解和应对那些看似弱小却能撼动行业格局的颠覆者？本堂课将聚焦那些被传统巨头忽视的细分市场，剖析初创企业如何利用技术、模式或用户体验的突破，以“农村包围城市”的策略，逐步蚕食现有市场份额。我们将学习如何识别颠覆式创新的早期信号，以及大型企业如何通过组织变革、文化重塑和外部协作，避免被时代浪潮抛弃。 第二堂：战略定锚——在迷雾中找到航向 战略的起点是清晰的自我认知与对外部环境的精准判断。本堂课将深入探讨，在信息爆炸、变化加速的时代，企业如何锚定自身的战略方向？我们将学习核心竞争力的识别与打造，价值链的分析与重塑，以及如何在不确定性中形成可执行的战略愿景和使命。案例将展示企业如何通过“聚焦”而非“多元”，在激烈的市场竞争中走出一条差异化之路。 第三堂：增长引擎——从单点爆发到持续裂变 增长是企业的生命线，但可持续增长并非易事。本堂课将探讨驱动企业持续增长的多种引擎：从产品创新、市场拓展，到商业模式的迭代与演进。我们将分析那些能够实现“从1到N”乃至“从0到1”的增长范式，并学习如何构建能够自我驱动、源源不断的增长飞轮。案例将揭示，成功的增长不仅在于速度，更在于质量和可持续性。 第四堂：组织基因——战略落地的“细胞”工程 再宏伟的战略，也需要强大的组织来执行。本堂课将把目光投向企业内部，探讨组织结构、企业文化、人才战略如何成为战略落地最关键的支撑。我们将学习如何构建敏捷、开放、赋能的组织，如何通过激励机制激发员工潜能，以及如何让组织文化与战略目标同频共振。案例将展示，成功的组织变革往往是企业重塑基业的基石。 第五堂：生态构建——从单打独斗到协同共赢 在互联互通的时代，企业不再是孤岛。本堂课将深入剖析生态战略的内涵与实践。我们将学习如何识别并吸引战略伙伴，如何构建开放的合作平台，以及如何在复杂的生态系统中实现价值共创与利益共享。案例将展示，那些能够构建强大生态的企业，往往能获得超额的市场优势。 第六堂：数字化转型——重塑业务的新范式 数字化浪潮席卷而来，如何拥抱变革，而非被变革颠覆？本堂课将聚焦企业数字化转型的核心挑战与机遇。我们将学习如何构建数据驱动的决策体系，如何利用新兴技术重塑产品和服务，以及如何打破组织边界，实现全流程的数字化协同。案例将深入分析，那些成功实现转型的企业，是如何将技术优势转化为商业优势的。 第七堂：品牌力量——超越产品的价值溢价 在同质化竞争日益激新的市场，品牌成为企业最宝贵的无形资产。本堂课将探讨如何从产品导向转向品牌导向，如何构建深入人心的品牌价值，以及如何通过情感连接与用户建立长期关系。案例将展示，那些具有强大品牌影响力的企业，如何能够获得更高的溢价能力和用户忠诚度。 第八堂：全球视野——跨越国界的战略布局 随着全球化的深入，越来越多的企业需要走向国际市场。本堂课将探讨全球化战略的复杂性与关键要素。我们将学习如何进行跨文化管理，如何理解不同市场的法律法规与消费习惯，以及如何在全球范围内优化资源配置，构建具有全球竞争力的企业。案例将深入解析，那些走向国际并取得成功的企业，是如何克服重重困难的。 第九堂：风险管控——在不确定性中稳健前行 没有企业能够完全规避风险，但能够有效管控风险的企业，才能走得更远。本堂课将深入探讨企业在战略执行过程中可能面临的各类风险，以及如何构建系统性的风险预警与应对机制。我们将学习如何从战略层面思考风险，并将其转化为一种竞争优势。 第十堂：并购整合——实现规模与协同的艺术 并购是企业快速扩张和获得新能力的重要手段，但成功的并购远非易事。本堂课将聚焦并购后的整合难题，探讨如何实现文化、管理与业务的有效融合，以最大化并购的协同效应。案例将揭示，那些成功的并购，往往是战略的延伸，而非财务的游戏。 第十一堂：创新文化——催生“黑天鹅”的土壤 真正的创新并非偶然，而是需要沃土。本堂课将探讨如何培育鼓励创新、容忍试错的企业文化。我们将学习如何打破部门壁垒，如何建立有效的创新激励机制，以及如何让创新成为企业DNA的一部分。案例将展示，那些拥有强大创新基因的企业，是如何源源不断地涌现出颠覆性产品的。 第十二堂：领导力进阶——战略的“最后一公里” 战略的执行最终依赖于领导者。本堂课将探讨战略型领导力的特质与培养。我们将学习如何从愿景引领、决策魄力到团队激励，全方位提升领导者的战略执行能力。案例将聚焦那些能够带领企业穿越风雨、实现战略转型的伟大领导者。 第十三堂：价值创造——重塑商业模式的底层逻辑 商业模式是企业价值创造的载体。本堂课将深入分析不同商业模式的演变与创新，探讨如何从根本上重塑企业的价值主张、客户关系、渠道通路和收入来源。我们将学习如何通过“解构”与“重构”，设计出更具竞争力的商业模式。 第十四堂：周期穿越——应对经济波动的生存之道 经济周期如同潮起潮落，企业如何在潮涌时乘势而上，在潮落时稳健度过？本堂课将探讨企业在不同经济周期下的战略选择与应对策略。我们将学习如何保持战略韧性，如何在衰退中寻找机遇，并为下一个增长周期做好准备。 第十五堂：社会责任与可持续发展——面向未来的战略考量 在日益关注社会公平与环境保护的当下，企业的长期发展与可持续性息息相关。本堂课将探讨企业社会责任（CSR）和环境、社会及公司治理（ESG）如何融入核心战略，实现经济效益与社会效益的统一。案例将展示，那些将可持续发展视为核心竞争力的企业，如何获得更广泛的认可与长远的成功。 第十六堂：战略反思与迭代——永无止境的学习之旅 战略并非一劳永逸，而是一个持续学习、反思和迭代的过程。本堂课将回归初心，强调战略思维的动态性与反思的重要性。我们将学习如何建立有效的战略评估机制，如何从成功与失败中汲取教训，并不断调整和优化战略，确保企业在快速变化的世界中始终保持领先。 《重塑基业：企业战略思维的16堂炼金术》不仅仅是一本案例集，它更是一套能够激发思考、启迪智慧、指引行动的战略哲学。通过对这些经典商业案例的深度挖掘与提炼，本书旨在帮助读者构建一套属于自己的、应对未来挑战的战略思维体系，并在每一次商业决策中，都能如炼金术士般，将挑战转化为机遇，将平凡塑造成非凡，最终重塑企业的基业长青。

评分☆☆☆☆☆

《公司治理迷局：毅伟商学院的16堂经典案例课》给我的感觉，就像是在与一群顶尖的商学院教授一起上课，但更加轻松有趣。书中的案例选择非常经典，涵盖了公司治理的方方面面，从董事会结构、激励机制，到股权纷争、危机处理，几乎无所不包。 最让我印象深刻的是，书中并没有给出一个“标准答案”。每个案例都充满了争议和不确定性，作者（或者 compiler）更多的是引导读者去分析问题的成因，探讨不同的解决方案，并最终形成自己的判断。这种“启发式”的学习方式，极大地激发了我的思考能力。我不再是被动接受知识，而是主动参与到案例分析的过程中。读完这本书，我感觉自己对于公司治理的理解，从“知道”提升到了“理解”和“应用”的层面，为我今后在工作中的决策提供了宝贵的借鉴。

评分☆☆☆☆☆

说实话，一开始拿到《公司治理迷局：毅伟商学院的16堂经典案例课》这本书，我并没有抱有太高的期待，毕竟“案例课”这个标签有时会让人联想到枯燥的堆砌。然而，当我翻开第一页，就被书中案例的“故事性”所吸引。这些案例不是简单的事件复述，而是包含了丰富的背景信息、人物动机、决策过程，以及最终的走向。 我特别喜欢书中对于“信息不对称”和“代理问题”的探讨。这些看似抽象的经济学概念，在书中通过具体的案例，变得生动起来。比如，某个公司高管为了个人利益，如何利用信息优势，做出损害股东利益的决策；或者，董事会成员如何在缺乏充分信息的情况下，做出艰难的决定。这种“抽丝剥茧”式的分析，让我能够深入理解这些治理难题的根源，并且学会如何去识别和防范它们。这本书就像一个经验丰富的向导，带领我在复杂多变的商业迷局中，找到前行的方向。

评分☆☆☆☆☆

这本书就像一本“解码器”，帮助我理解了那些新闻中频繁出现的公司治理“乱象”。《公司治理迷局：毅伟商学院的16堂经典案例课》通过一系列精选的案例，为我揭示了公司治理背后的复杂逻辑和博弈。它让我明白，很多看起来令人费解的商业事件，都有其深刻的治理原因。 我特别赞赏书中对于“人性”的洞察。公司治理的很多问题，归根结底是人与人之间的关系，是权力、利益、信任与背叛的交织。书中对案例人物动机的刻画，以及对他们行为后果的分析，都显得非常真实和深刻。读这本书，我不仅仅是在学习公司治理的知识，更是在学习如何理解商业世界中的复杂人性，如何在这个充满挑战的环境中做出更明智的判断。这本书的价值，远远超出了单纯的理论学习，它为我提供了一种全新的观察和分析商业世界的方式。

评分☆☆☆☆☆

一本好的案例研究，最重要的就是它的“实用性”和“启发性”。《公司治理迷局：毅伟商学院的16堂经典案例课》在这方面做得尤为出色。阅读的过程中，我总能从中找到与现实商业环境的连接点。它不是那种摆弄高深理论、让读者望而却步的书，而是通过一个个鲜活的案例，让你自己去思考，去体会。 我尤其欣赏书中对于“利益相关者”的关注。很多时候，我们容易将公司治理的焦点局限于股东和管理层，但这本书则提醒我们，员工、客户、供应商、社区，甚至整个社会，都扮演着重要的角色。书中的一些案例，深刻地揭示了忽视任何一方利益可能带来的灾难性后果。这让我意识到，真正的公司治理，是一种平衡艺术，一种可持续发展的智慧。读完之后，我对“商业伦理”有了更深刻的理解，也对未来职业生涯中的决策有了更全面的考量。

评分☆☆☆☆☆

这本《公司治理迷局：毅伟商学院的16堂经典案例课》真是让人拍案叫绝！书还没读完，就已经被其中的一些案例深深吸引。作者（或者说 compiler，因为是案例集）以一种非常接地气的方式，将理论知识与实践操作巧妙地融合在一起。我特别喜欢书中对那些真实公司发生的具体事件的深入剖析，它们不是枯燥的教科书式讲解，而是充满了戏剧性、冲突感，以及一些让人意想不到的转折。 就拿书中某个关于董事会决策的案例来说，我几乎能想象到当时董事会成员们争论的场景，那些为了公司利益而产生的不同意见，最终是如何通过一场场激烈的讨论，甚至是斗智斗勇，才达成共识的。这种“过程”的展现，远比直接告诉我“应该如何做”更有教育意义。它让我明白了，公司治理从来都不是一条直线，而是一个充满博弈和权衡的复杂生态系统。书中的每一课，都像是在为我打开一扇新的窗户，让我看到商业世界运作的另一面。我甚至开始重新审视自己工作中遇到的类似问题，尝试运用书中的分析框架去理解和解决。