公司治理迷局 毅偉商學院的16堂經典案例課 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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劉素，[加拿大] 包銘心 著

圖書標籤:

• 公司治理
• 案例分析
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• 毅偉商學院
• 商業倫理
• 管理學
• 決策分析
• 風險管理
• 企業戰略
• 公司法

齣版社： 北京大學齣版社

ISBN：9787301293751

版次：1

商品編碼：12354135

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2018-04-01

用紙：純質紙

頁數：300

字數：228000

編輯推薦

　　良好的公司治理是企業生存的保障，本書重溫商業史上奧林巴斯、蘋果、摩根等16個經典公司治理案例，作為前車之鑒，南開大學中國公司治理研究院院長李維安教授作序推薦。

內容簡介

　　《公司治理迷局：毅偉商學院的16堂經典案例課》收錄瞭16個公司治理經典案例，全部來自以案例教學享譽全球的加拿大西安大略大學毅偉商學院案例庫，它們都是真實的、典型的，濃縮瞭變化萬韆的商業環境，能開啓讀者深入的思考。比如，奧林巴斯告密的總裁，iPhone上的後門，J.P.摩根的教訓，國際足聯全球醜聞……這16個公司治理經典案例，基本涵蓋瞭公司治理領域的主要議題，如董事會結構、過程與模式、股權結構和股東行為、公司治理風險與公司治理評價、利益相關者與企業社會責任、治理風險與治理評價、高管激勵與行為、利益相關者與信息披露等。

作者簡介

　　劉素，南開大學商學院博士，山東大學管理學院博士後，加拿大西安大略大學毅偉商學院（Richard Ivey School of Business, University of Western Ontario）訪問學者。山東財經大學工商管理學院副教授，管理案例中心主任，加拿大研究中心副主任。近年來一直專注於案例研究和教學型案例的開發。在毅偉案例庫發錶三篇案例，榮獲第七屆和第八屆全國百篇優秀管理案例奬。
　　包銘心（Paul W. Beamish）, 加拿大西安大略大學毅偉商學院國際商務教授，加拿大皇傢學院院士、亞洲管理學會會長、國際商務學會董事。他是55本書的作者或閤著者，發錶瞭128篇文章。研究領域涉及國際管理、戰略管理、閤資企業和聯盟等。1997年和2003年兩度被《國際管理》雜誌評為全世界過去十年對國際戰略管理文獻有貢獻的三位作者之一，有超過25 000名榖歌學者引用他的研究。1993—1997年擔任《國際商務研究》主編。

目錄

第 1 堂課 奧林巴斯與告密的總裁∕1
第 2 堂課 在iPhone上建立後門——道德睏境∕21
第 3 堂課 Facebook ——首次公開發行股票∕41
第 4 堂課 J.P.摩根——學到的教訓∕73
第 5 堂課 國際足聯—精彩比賽與全球醜聞∕88
第 6 堂課 海信日立閤資公司——開拓國際市場∕111
第 7 堂課 華為進軍美國市場∕129
第 8 堂課 霍氏集團——中國傢族企業裏的職業經理人∕145
第 9 堂課 管理兄弟姐妹閤作關係——翁氏集團∕159
第 10 堂課 PacificLink數字媒體——上市還是齣售∕165
第 11 堂課 Infosys——董事會層級的同行評審∕177
第 12 堂課 Satyam公司的治理失敗∕195
第 13 堂課 百事可樂長春閤資公司——資本支齣分析∕219
第 14 堂課 西捷航空公司——信息技術治理和公司戰略∕237
第 15 堂課 巴諾有限公司——尤凱帕委托書帶來的挑戰∕257
第 16 堂課 貝恩資本和達樂一元店∕271

精彩書摘

第 2 堂課

在iPhone上建立後門:道德睏境

2016年2月，蘋果計算機公司（以下簡稱“蘋果”）CEO蒂姆·庫剋（Tim Cook）就一起引發激烈公開辯論的問題錶明瞭立場。辯論涉及蘋果的旗艦産品iPhone手機，雙方就權利和責任展開瞭爭論。 一方麵是蘋果和數字版權組織倡導保護客戶數字隱私，而另一方麵是美國政府和聯邦調查局（FBI）在保護國傢安全方麵尋求蘋果和其他技術公司的支持。
這場辯論的導火索是美國政府和聯邦調查局尋求和要求蘋果幫助解鎖一部iPhone手機，手機主人是一名恐怖分子，曾參與在加利福尼亞州聖貝納迪諾發生的恐怖襲擊。聯邦調查局認為這部從被殺害的恐怖分子手中收迴的電話將對恐怖襲擊動機提供重要綫索，並提供關於恐怖主義網絡和活動的重要證據。聯邦調查局要求蘋果公司為恐怖分子的iPhone建一個“後門”——本質上是一個新版本的蘋果操作係統（iOS）軟件——可以幫助聯邦調查局解鎖手機，並且一次解鎖就能獲取這個手機過去的所有信息。然而，庫剋齣於蘋果對客戶數字隱私和安全的承諾拒絕瞭政府的這項要求。
庫剋以保護客戶數字隱私為理由，拒絕聽從美國政府要求在恐怖分子的iPhone上安裝一個一次性的訪問入口。蘋果保護客戶隱私的義務是否比其為國傢安全做齣貢獻的義務更重要？庫剋和蘋果管理團隊在這個決定中麵臨什麼睏境？這個睏境應該如何解決？

蘋果的iPhone和iOS
史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）和史蒂夫·沃茲尼亞剋（Steve Wozniak），兩位大學輟學者，在1976年創立瞭蘋果。公司的願景是讓小型、用戶友好的電腦可以用於傢庭和辦公室。蘋果的初始産品——Apple I和Apple II——徹底改變瞭計算機行業。蘋果公司的銷售額從1978年（蘋果公司公開上市的年份）的780萬美元增加到瞭1980年的1.17億美元。1990年，公司盈利達到曆史新高。然而，該公司的市場份額在這個高峰之後開始下降。
喬布斯於1985年離開公司，1997年又重新迴歸。隨後蘋果推齣瞭一係列産品，包括個人電腦（iMac）、便攜式數字音樂播放器（iPod）、移動通信和媒體設備（iPhone和iPad）、各種相關服務和軟件（iOS，iTunes Store和iCloud），以及配套産品（Apple TV和Apple Watch）等。其中而，iPhone帶來的銷售收入占蘋果2016年收入的三分之二，是蘋果的旗艦産品，並使得蘋果在2011年至2016年1月期間獲得並保持“世界上最有價值的上市公司”的地位。
第一部iPhone於2007年6月29日發布，分為4GB和8GB兩種版本。然而，蘋果的移動革命則要歸功於iOS（以前的iPhone OS）— 一個移動操作係統的創建。蘋果最初在2007年開發瞭iOS，並將它用於iPhone和iPod Touch。接下來，蘋果開發瞭更高版本的iOS來支持其他設備，如iPad和Apple TV。截至2015年第三季度，蘋果已經銷售瞭超過11億部iOS設備。 截至2015年6月，蘋果的App Store包含超過150萬個可用的基於iOS的應用程序，下載量超過1 000億次。
蘋果大約每年對iOS操作係統提供一次主要更新。截至2016年2月8日，77%的設備使用iOS 9，17%的設備使用iOS 8，剩下6%的設備使用較早的操作係統。
截至2015年12月的財政季度，報告顯示蘋果的銷售增長放緩。 iPhone及其他蘋果産品均錶現不佳。 iPhone的銷售額同比增長不到1%，而上一年的銷售額增長瞭50%。iPad的單位銷售額比上年下降瞭25%，iMac的銷售額下降瞭4%。盡管如此，蘋果對其旗艦産品iPhone依然充滿信心。庫剋認為，iPhone的流行為公司提供瞭一個“持久的基礎”。

顧客隱私和蘋果
蘋果的商業模式是基於銷售産品，而不是獲取數據。這種商業模式與行業中的其他企業不同，例如榖歌，它藉助收集數據開發定嚮廣告來獲得收入。庫剋長期以來一直倡導保護客戶隱私。在2010年的一個技術會議上，庫剋對客戶隱私清楚地錶明瞭自己的觀點：“對於隱私，（蘋果）與（矽榖）的一些同行一直有著截然不同的觀點。”因此，蘋果公司在iPhone中建立瞭顯示手機及其用戶所在位置的功能後，齣於對客戶隱私的保護，將是否使用此功能完全留給瞭用戶去選擇，顧客纔是那個可以控製應用程序是否能夠使用手機位置數據的人。
由於消費者越來越多地將iPhone用於個人信息存儲，以及消費者對潛在使用和濫用個人信息的高度敏感性，庫剋對客戶隱私的保護采取堅定立場。2013年6月，在美國中央情報局（CIA）前雇員和美國政府閤約製員工愛德華·斯諾登（Edward Snowden）揭露美國政府大規模監視事件曝光之後，解決隱私保護問題成為當務之急。
被稱為“棱鏡”（Prism）的監視係統——本質上是用於2007年發起的反恐數據收集工作的係統——“允許美國國傢安全局（NSA）接收一係列美國互聯網公司持有的電子郵件、視頻剪輯、照片、語音和視頻通話、社交網絡詳細信息、登錄和其他數據”， 這些互聯網公司也包括蘋果公司。
更具體來說，斯諾登的揭露對蘋果産品防止被篡改和確保客戶隱私的能力提齣瞭質疑。由此看來，CIA已經篡改蘋果産品十餘年，在硬件中嵌入秘密監視工具，並修改蘋果軟件更新以便收集有關應用開發者的數據，對它們的客戶進行係統的監視。盛怒之下的蘋果客戶寫信給庫剋，對蘋果的承諾和確保用戶隱私的能力錶示瞭深深的擔憂。
與此同時，互聯網和社交媒體越來越多地被用於計劃和組織國際恐怖襲擊和“傳播、宣傳、煽動暴力，吸引新人”的活動。 使用秘密的、私人的聊天室和加密的互聯網留言闆促使瞭監視程序如棱鏡的齣現。在一個恐怖主義威脅日益嚴重的世界中，蘋果和其他技術公司都麵臨著來自執法機構要求分享它們的客戶和設備信息的更多壓力。作為對棱鏡事件的解釋，奧巴馬總統說，“你不能同時擁有百分之百的安全性、百分之百的隱私和零不便。”技術公司，特彆是蘋果公司，則認為信息共享請求危及瞭客戶的安全和隱私。
微軟、雅虎、Facebook和蘋果等技術公司解決政府請求和自己客戶隱私保護衝突的方式之一是與公眾分享（在法律允許的範圍內）政府定期請求的細節和範圍。例如，據蘋果披露，在2015年前6個月，它收到瞭來自美國政府的750至999件與國傢安全相關的請求，影響瞭0.00673%的蘋果客戶。
盡管如此，客戶仍然擔心，作為迴應，蘋果實施瞭必須由第三方應用程序的開發人員選擇纔能加密的更加嚴格的加密措施。直到iOS 6，隻有內置的蘋果應用程序會默認加密；第三方應用程序的開發人員必須選擇纔能加密。然而，到2013年，蘋果已采取措施確保第三方應用數據也受到保護。 在iOS 7中，蘋果開始“在默認情況下加密存儲在客戶手機上的所有第三方數據，直到（客戶）重新啓動後首先解鎖（手機）”。當公司設計iOS 8時，它確保即使是蘋果自己的工程師也無法從手機和電腦中提取數據。
庫剋在2014年9月給蘋果客戶的公開信中重申蘋果對隱私的關注：“安全和隱私是我們所有硬件、軟件和服務的設計基礎，包括iCloud和像Apple Pay這樣的新服務。”
他補充道：“我們的業務模式非常簡單—我們銷售優秀的産品，我們不會根據您的電子郵件內容或網絡瀏覽習慣構建個人資料來銷售給廣告客戶，我們不會從您存儲在iPhone或iCloud上的信息中‘獲利’，我們不會閱讀您的電子郵件或您的短信以獲取信息嚮您進行營銷，我們的軟件和服務旨在使我們的設備更好。樸素而簡單。”
庫剋強調瞭信任的問題，他說：“我們對保護您隱私的承諾來自我們對客戶的深刻尊重。我們知道您對我們的信任來之不易。這就是為什麼我們現在並將永遠努力來贏得和維持它的原因。”
聖貝納迪諾轟炸和蘋果
2015年12月2日，一對已婚夫婦—28歲的賽義德·裏知旺·法魯剋（Syed Rizwan Farook）和29歲的塔許芬·馬裏剋（Tashfeen Malik）在加利福尼亞州聖貝納迪諾的一個名叫“內陸”的區域中心槍殺瞭14人，並造成22人受傷。受害者是聖貝納迪諾衛生部門的雇員們，他們在區域中心為殘疾人提供服務的會議室裏舉行瞭一次假日聚會。（FBI）說，有證據錶明此次襲擊是基於“廣泛計劃”的，它正在將該襲擊作為一種恐怖主義行為進行調查。法魯剋是縣衛生部門的檢查員，中途離開瞭聚會，與他的妻子一起返迴並射擊他的同事。這對夫婦後來在與警察的槍戰中被殺。恐怖組織ISIS（Islamic State of Irap and the Levant）聲稱，這兩名被殺害的嫌疑犯是該組織的支持者。
調查的一個關鍵重點是檢查夫婦的電話、旅行、計算機和其他記錄，以確定襲擊背後的動機，並確定在夫婦的租屋中發現的臨時炸彈實驗室的來源。然而，可以追蹤其數字足跡的證據幾乎全部被射擊手們摧毀瞭。他們的計算機的硬盤驅動器失蹤瞭，當局在射擊現場附近的一個垃圾桶裏發現兩個相對較新的被打碎瞭的手機。最終，一個由法魯剋的雇主提供給他的iPhone在法魯剋夫婦的車上被找到瞭。
這部iPhone不是法魯剋的財産，而是他的雇主的。他的雇主聖貝納迪諾縣同意對該手持電話進行調查，但調查人員擔心嘗試解鎖手機的過程中存儲在iPhone上的數據將被徹底和永久刪除。聯邦調查局在襲擊發生幾天之後尋求蘋果公司的幫助，蘋果“提供瞭它所擁有的數據，遵守有效的傳票和搜查令……讓聯邦調查局可以找到蘋果工程師為他們提供建議，並在他們的努力下提供瞭一些關於調查選項的最佳想法”。然而，聯邦調查局希望蘋果提供更進一步的幫助。他請求蘋果對法魯剋使用的加密iPhone進行解鎖。聯邦調查局希望蘋果公司對這個iPhone建立後來被廣泛熟知的“後門”。 奧巴馬政府和蘋果的律師進行瞭兩個月的談判，但最終，蘋果拒絕默許聯邦調查局的要求。

政府的立場
美國政府和科技公司之間關於加密實踐的爭執已經有十多年瞭。2010年，奧巴馬政府提齣立法草案，迫使像榖歌和蘋果這樣的技術公司嚮政府提供未加密的數據。該草案類似於在剋林頓政府期間強製電話公司必須建立政府機構可以監聽的數字網絡的立法。如果新的立法草案被接受，將對客戶隱私支持者産生極大的打擊。然而，斯諾登2013年的揭露導緻瞭對美國政府的大規模批評，奧巴馬政府決定不再繼續推進其所提議的法案。
聖貝納迪諾案被證明是爭執的爆發點。美國政府錶示，它將“不放過案件中的每一條調查綫索”，因為他們欠受害者及其傢屬一個解釋和交代。因此，當政府律師和蘋果之間的會談失敗時，美國司法部嚮加利福尼亞州中部地區聯邦法院提齣申請，要“瞭解一切可能跟聖貝納迪諾攻擊有關的信息”。
聯邦檢察官在其初次提交申請時錶示：
政府要求蘋果幫助訪問……設備來確定包括法魯剋和馬裏剋可能與誰通信，以計劃和實施槍擊，二者可能在事件之前和之後前往和返迴的地方，以及提供其他關於他們和他人參與緻命槍擊更多的信息。
檢察官進一步聲稱，法魯剋的設備可以加密到使其內容“永久無法訪問的程度”，而“蘋果擁有幫助政府完成搜索的專門的技術手段”。
根據這一請求，美國聯邦法院法官通過瞭一項命令，指示蘋果嚮聯邦調查局提供“閤理的技術援助”。通常情況下，如果10次解鎖嘗試都不成功的話，原來的安全係統會把iPhone裏的數據全部清除。蘋果提供的幫助是通過操控軟件的方式讓蘋果的安全係統癱瘓，如果安全功能被禁用，調查員可以嘗試盡可能多的組閤以解鎖電話。

蘋果的立場
蘋果對客戶隱私的立場主要是由其首席執行官蒂姆·庫剋推動的。庫剋在1998年作為高級管理人員加入蘋果，並在很大程度上作為一個幕後的執行官。他已經成為最近最直言的企業高管之一。
蒂姆·庫剋
2011年10月，庫剋開始擔任蘋果的首席執行官。從那時起，他就環境、社會和員工等人權和企業責任的各種問題發錶瞭意見，其中一些倡議對企業盈利造成瞭不利影響。這種領導方法符閤庫剋的價值觀和個人原則，這從他2015年5月對喬治華盛頓大學的畢業生發錶的畢業演講中就可以看齣來。庫剋的演講提及公正和不公正，闡述他“個人價值觀並不獨立於工作場所而存在”的觀點。他認為“它關乎找到你的價值觀，並緻力於實現它們。找到你的‘北極星’（north star），做齣選擇，有些很容易，有些卻是很睏難的，有些甚至會讓你質疑一切。”

庫剋還提到瞭他之前一直選擇在工作領域之外保持他的價值觀，直到他加入蘋果。庫剋指齣，正是在這時，他意識到隻將工作視為工作，並在工作之外保持價值觀的做法使他“感到漂泊和沒有方嚮，就像蘋果（喬布斯重新加入蘋果之前）一樣”。
在勸告年輕的畢業生不要保持沉默和隻做被動觀察者時，庫剋說：“邊界綫不是你想生活的地方。世界需要你在舞颱上。有一些問題需要得到解決。不公正需要結束。有的人仍在遭受迫害。”
庫剋相信“對於那些被給予瞭許多的人，被要求付齣的也會很多”的格言。他意識到自己有迴饋（社會）的責任，因為他自己承認他“被給予很多”。
2014年，庫剋公開他是同性戀，他承認在那之前他對個人隱私的渴望阻止瞭他將此事公之於世。蘋果在庫剋領導下發錶關於供應商和工廠工人工作條件的年度報告，這是一種史無前例的主動，錶明瞭蘋果公司新的開放的文化。此外，在庫剋的領導下，蘋果采取瞭被投資者批評的非商業計劃，包括一些環保計劃等。庫剋在一次股東大會上捍衛著這些計劃，稱“蘋果應該做一些事情”，因為“它們是正確的，是時候該做這些事情瞭”。他相信他隻是代錶蘋果長期以來關注這些問題的文化，即使這些問題以前沒有被公開討論過。庫剋錶明，“想成為投入池塘的一顆鵝卵石，帶來改變的漣漪。”
作為一個首席執行官，庫剋非常重視文化上的適應能力，甚至解雇瞭一個不能適應蘋果文化的高管。此外，公司文化本身正在緩慢和微妙地發生著改變。不像喬布斯，庫剋信任他的高層領導人，並與他們一起共同成為公眾的焦點。另外，他不像喬布斯那樣不理會公司的慈善活動，庫剋主張並鼓勵員工奉獻。公司在庫剋的領導下變得更加開放和透明。
盡管許多人批評庫剋無法復製喬布斯的傳奇，但蘋果仍在持續創新。在庫剋的主導下，Apple Watch 於2015年3月推齣。公司的財務狀況仍然“基本健康”，其分拆調整股票價格從2011年8月喬布斯去世時的54美元增加到2015年3月的126美元。 蘋果的市值超過7 000億美元，是埃剋森美孚和微軟公司的2倍。蘋果是第一傢跨越這個級彆的公司。它在庫剋領導下的現金管理記錄也令人羨慕。因此，盡管庫剋分配瞭926億美元的股利並進行蘋果的股票迴購，蘋果的現金儲備仍超過1 500億美元，是2010年的3倍。 然而，自2015年7月以來，其股價一直在下跌，從2015年3月的126美元下跌至2016年2月25日的96.76美元。實際上，2016年2月，榖歌的母公司Alphabet的股價上漲瞭3%。 由此産生的更高的市值導緻Alphabet取代蘋果成為世界上“最有價值的上市公司”— 一個蘋果自2011年開始擁有的頭銜。
庫剋的各種承諾在他自己、他的股東、他的員工（作為公司領導）及蘋果之外的更大的社會之間有矛盾嗎？
庫剋給顧客的信
蘋果以一封庫剋寫給蘋果客戶的1 100字的公開信對聯邦法院的命令做齣瞭迴應，概述瞭蘋果為什麼拒絕政府的要求。 庫剋的信中警告說，政府令人恐懼的破壞隱私的要求“從根本上破壞瞭我們政府旨在保護的自由和解放”。庫剋將政府的要求描述為“美國政府過度”的情況。所錶達的蘋果立場包括以下內容：
·美國政府要求蘋果公司創造一些“（過去）沒有”和“被（蘋果）認為太危險的東西”（即iPhone的後門）。
·FBI希望蘋果為一個iPhone（聖貝納迪諾恐怖分子的手機）創建的軟件（iOS的一個版本）“有可能解鎖任何人物理占有的任何iPhone”。這種軟件當時蘋果也還沒有。
·任何人都不能保證這個後門的使用僅限於特定情況。 “一旦被創建，該技術可以在任何數量的設備上反復使用”。蘋果指齣，這個“後門”相當於物理世界中一把萬能鑰匙，“能夠打開數億把鎖”。
·後門的建立將打破加密的每一個目的。“一旦用於解鎖加密數據的信息（被）知道瞭，或者繞過該代碼的方式被揭露瞭，那麼設備的加密能被任何知道的人破解。”
·蘋果努力把客戶數據遠置“甚至（超越）我們能觸及的範圍，因為我們相信你的iPhone中的內容與我們無關”。
·蘋果麵臨一個道德的睏境，“政府要求它破解自己的用戶，破壞其數十年來在保護客戶免受黑客和網絡犯罪分子乾擾方麵的安全性的進步。具有諷刺意味的是，為iPhone建立瞭強大的加密功能以保護蘋果用戶的工程師，將被命令削弱這些保護，使（其）用戶變得不安全”。
最終，蘋果的拒絕“遵守法院命令，不管這樣做的技術可行性”的行為被視為“是基於其對其業務模式和公共品牌營銷策略的擔心。”

髒手問題
庫剋和蘋果公司的管理團隊（那些既有權力又要承擔復雜責任的人）麵臨的睏境可以被描述為“髒手問題”（Dirty-Hand）。哈佛大學倫理學教授巴達拉科（Badaracco）用這種錶達方式，來描述管理層所麵臨的“權利與責任”睏境下的艱難的道德選擇。正如巴達拉剋所說，“說到底，管理上的道德睏境是在不同的道德之間、在不同的責任領域之間的衝突。”
管理者承諾的4個領域
私人生活的承諾：在個人層麵，在私人生活領域，管理者緻力於抽象的、普世的原則，例如講真話和避免對他人造成傷害。 私人生活的道德在每個人之間是不同的，由“宗教信仰（到）哲學、文學及他們所崇拜的人的生活或他們自己的生活和思考”所産生的信念等因素塑造。

作為經濟代理人的承諾：管理者道德要求的第二個領域，作為經濟代理人，他們為股東的利益和使他們的財富最大化而服務。
作為公司領導人的承諾：這個責任領域存在的原因在於，作為公司的領導者，管理者的決策對其公司雇員的生活水準與幸福指數有巨大的影響。
超越公司邊界的責任：管理者還對自己公司之外的人和組織負有責任，因為“公司與政府機構、工會或——通過戰略聯盟——與客戶、供應商甚至競爭對手有著復雜的關係”。
作為解決“權利與責任”兩難問題解決的框架，巴達拉剋建議瞭四個問題：
·哪一種行動將帶來最大的好處和最小的傷害？
·哪種選擇能最好地為其他人的權利而服務，包括股東權利？
·我可以生活在符閤我公司的基本價值觀和承諾的哪些計劃中？
·在世界上哪種行動是可行的？
第一個問題與後果有關。根據約翰·斯圖爾特·穆勒（John Stuart Mill），道德決定就是以最小的成本、風險和危害為最大數量的人帶來最大利益的決定。
第二個問題關注的焦點在於權利。對美國人來說，這個問題要歸功於托馬斯·傑斐遜（Thomas Jefferson）的《獨立宣言》草案。生命、自由和追求幸福是人們最基本的權利之一。 因此，當企業高管尋找各種解決睏境的方法時，他們也需要考慮可能受到威脅的各種權利。
第三個問題, 其根源來自亞裏士多德的哲學和一些宗教理論，與良知和價值觀的相互作用有關。麵臨“棘手情況”的企業高管，會問自己“作為一個人和特定公司的領導人，他們可以采取什麼樣的行動”。
第四個問題歸因於現代政治理論之父尼古拉·馬基雅維利（Niccolo Machiavelli），並且在其方法中是務實的。在他自己關於這個問題的寫作上，巴達拉科指齣：
在任何情況下，理論上可能有幾個選項可以調和相互競爭的基於權利提齣的要求。然後關鍵的問題變成瞭：考慮到管理層在組織中的實際權力，公司的競爭力、財力和政治優勢，各種行動計劃的可能成本和風險，以及可用於行動的時間，什麼是實際可行的？
聯邦法院給蘋果五天時間來迴應其命令。庫剋麵臨的道德睏境是什麼？他將做齣怎樣的選擇？應該支持客戶隱私，還是應該支持國傢安全，讓人們有權不生活在一個因數字技術發展而讓國際恐怖主義威脅跨越國境的世界裏？庫剋應該如何處理這個“權利與責任”的問題？這是身為最有價值公司首席執行官的庫剋人生中的關鍵時刻嗎？

前言/序言

推薦者序


教學案例是一個個描述或基於真實事件而創作的故事，一般都包含與決策相關的信息與企業、行業背景，真實地勾勒齣現實的商戰情境，能夠引領學生瞭解真實的商業環境，幫助他們更好地將商業理論應用於商戰實踐，有明確的教學目的。學習者通常需要在時間很短、信息不充分的條件下，像企業經理人一樣，分析問題，製定閤理方案，做決策，選擇執行方案，並在課堂上進行交流討論。
好的教學案例有助於營造好的案例教學氛圍，顯著提升案例教學品質。本書從加拿大毅偉商學院案例庫中精選的 16個案例，非常具有典型性，基本涵蓋瞭公司治理課程涉及的主要議題，如董事會結構、過程與模式、股權結構和股東行為、公司治理風險與公司治理評價、利益相關者與企業社會責任、治理風險與治理評價、高管激勵與行為、利益相關者與信息披露等。並且，案例涉及的大多數是國內外的知名公司，內容涉及個人或企業麵對的公司治理決策、機遇和挑戰，情節中的衝突感強烈，很容易讓讀者建立聯想、發散思維。不僅適閤在商學院案例教室中供學員討論，也適閤課堂之外的企業管理者在閑暇時進行閱讀思考。
齣版這本書的另外一個意義是，它為想開發商業案例的教師們提供瞭很好的模版和啓示。如果商學院的教師們能將手頭熟悉的企業資源開發成案例故事，積極嚮國內外的案例庫平颱投稿—“將故事賣齣去”，那麼不僅僅自己的研究和教學會從中獲益，而且還能讓全世界更多的管理師生、實踐管理者得到多元化的學習素材，提升國際視野。
李維安
2018年1月

編者序


在中國這片企業管理創新和變革不斷湧現的沃土上，每天都有精彩的公司治理故事上演。這為從事公司治理理論和實踐研究的中國學者開發高質量的案例提供瞭豐富的素材和絕佳的機會。很多學者都希望能將這些引發無數人關注和爭議、極富中國特色的公司治理故事開發成經典管理案例，並通過國際一流案例庫將這些案例在世界範圍內廣泛傳播。然而，礙於對案例版權使用的誤解，以及對國外案例庫入庫標準、寫作內容、語言門檻和發錶流程等係列問題的擔憂，大傢對投稿國外一流案例庫望而卻步，無形中錯過瞭很多本可以發錶的機會。這本書從Ivey收錄的23 000個案例中精選瞭16個與公司治理核心議題相關的案例，通過閱讀他們，讀者可以更好地認知、熟悉和掌握Ivey案例的寫作風格和套路。
Ivey商學院有近百年的案例教學曆史，是全球四大全案例教學商學院之一。作為世界第二大商業案例開發機構和中文案例最大的開發者，Ivey案例庫擁有1,100個亞洲地區高水平的相關案例，超過1 000個Ivey案例含有中文譯本，且每月均有最新中文案例上綫。95%以上Ivey開發的案例有教學指導手冊，Ivey案例庫對每門管理課程設置和教科書章節精心設計瞭課程包（CourseMate）及案例包（CaseMate），協助教師挑選最符閤教學目標的案例。
公司治理是一門理論性和實踐性都很強，且屬於多學科領域交叉的課程。采用案例教學會幫助學生在無風險情形下演練商業決策過程，顯著提高學生分析問題和解決問題的能力。教師可根據不同教育程度選擇使用中英文或雙語案例，培養學生的國際視角，提高學校國際化程度。此外，依托Ivey的資源和指導，幫助教師與企業閤作開發案例，並有機會透過Ivey的國際網絡廣泛傳播，讓學校在EQUIS、AMBA和AACSB等全球主流商管認證中增資。
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這本書既能為教師開發Ivey案例提供參考，又能幫助教師提升公司治理課程上采用案例教學的質量。最後，案例作者還能從Ivey銷售他開發的案例中獲取不菲的版稅收益。如需瞭解Ivey案例庫更多信息，歡迎郵件問詢Ivey商學院亞洲案例中心：cases@ivey.com.hk。
期待和歡迎大傢為自己或您的學生購買此書！限於時間和譯者的水平，書中不妥的地方還請各位老師同學批評指正。
劉 素 山東財經大學
包銘心 加拿大毅偉商學院
2017年 7 月

《重塑基業：企業戰略思維的16堂煉金術》 在瞬息萬變的商業世界中，每一次成功的轉型，每一次基業的長青，都離不開清晰而富有遠見的戰略。然而，真正的戰略並非一成不變的教條，而是如同煉金術般，需要洞察本質，融匯貫通，並能在實踐中不斷淬煉升華。本書《重塑基業：企業戰略思維的16堂煉金術》，正是基於全球頂尖商學院多年教學與實踐經驗，精選瞭16個極具代錶性的企業案例，以深度剖析、邏輯推演和創新視角，為渴望在復雜環境中尋突破、謀發展、築根基的企業傢、管理者以及所有商業探索者，提供一套係統而實用的戰略思維工具箱。 本書並非簡單羅列成功案例，而是著力於揭示那些驅動企業穿越周期、實現蛻變的深層邏輯與關鍵決策。每一堂“煉金術”都圍繞一個核心戰略命題展開，通過對具體企業在特定曆史時期所麵臨的挑戰、做齣的抉擇以及最終結果的細緻審視，提煉齣普適性的戰略原則與方法論。這些案例涵蓋瞭從初創企業的顛覆式創新，到成熟企業的戰略重塑，從傳統行業的數字化轉型，到新興市場的本土化戰略，從應對危機到捕捉機遇，無不觸及企業發展的核心脈絡。 第一堂：解碼顛覆——當巨頭遇見“螞蟻” 我們如何理解和應對那些看似弱小卻能撼動行業格局的顛覆者？本堂課將聚焦那些被傳統巨頭忽視的細分市場，剖析初創企業如何利用技術、模式或用戶體驗的突破，以“農村包圍城市”的策略，逐步蠶食現有市場份額。我們將學習如何識彆顛覆式創新的早期信號，以及大型企業如何通過組織變革、文化重塑和外部協作，避免被時代浪潮拋棄。 第二堂：戰略定錨——在迷霧中找到航嚮 戰略的起點是清晰的自我認知與對外部環境的精準判斷。本堂課將深入探討，在信息爆炸、變化加速的時代，企業如何錨定自身的戰略方嚮？我們將學習核心競爭力的識彆與打造，價值鏈的分析與重塑，以及如何在不確定性中形成可執行的戰略願景和使命。案例將展示企業如何通過“聚焦”而非“多元”，在激烈的市場競爭中走齣一條差異化之路。 第三堂：增長引擎——從單點爆發到持續裂變 增長是企業的生命綫，但可持續增長並非易事。本堂課將探討驅動企業持續增長的多種引擎：從産品創新、市場拓展，到商業模式的迭代與演進。我們將分析那些能夠實現“從1到N”乃至“從0到1”的增長範式，並學習如何構建能夠自我驅動、源源不斷的增長飛輪。案例將揭示，成功的增長不僅在於速度，更在於質量和可持續性。 第四堂：組織基因——戰略落地的“細胞”工程 再宏偉的戰略，也需要強大的組織來執行。本堂課將把目光投嚮企業內部，探討組織結構、企業文化、人纔戰略如何成為戰略落地最關鍵的支撐。我們將學習如何構建敏捷、開放、賦能的組織，如何通過激勵機製激發員工潛能，以及如何讓組織文化與戰略目標同頻共振。案例將展示，成功的組織變革往往是企業重塑基業的基石。 第五堂：生態構建——從單打獨鬥到協同共贏 在互聯互通的時代，企業不再是孤島。本堂課將深入剖析生態戰略的內涵與實踐。我們將學習如何識彆並吸引戰略夥伴，如何構建開放的閤作平颱，以及如何在復雜的生態係統中實現價值共創與利益共享。案例將展示，那些能夠構建強大生態的企業，往往能獲得超額的市場優勢。 第六堂：數字化轉型——重塑業務的新範式 數字化浪潮席捲而來，如何擁抱變革，而非被變革顛覆？本堂課將聚焦企業數字化轉型的核心挑戰與機遇。我們將學習如何構建數據驅動的決策體係，如何利用新興技術重塑産品和服務，以及如何打破組織邊界，實現全流程的數字化協同。案例將深入分析，那些成功實現轉型的企業，是如何將技術優勢轉化為商業優勢的。 第七堂：品牌力量——超越産品的價值溢價 在同質化競爭日益激新的市場，品牌成為企業最寶貴的無形資産。本堂課將探討如何從産品導嚮轉嚮品牌導嚮，如何構建深入人心的品牌價值，以及如何通過情感連接與用戶建立長期關係。案例將展示，那些具有強大品牌影響力的企業，如何能夠獲得更高的溢價能力和用戶忠誠度。 第八堂：全球視野——跨越國界的戰略布局 隨著全球化的深入，越來越多的企業需要走嚮國際市場。本堂課將探討全球化戰略的復雜性與關鍵要素。我們將學習如何進行跨文化管理，如何理解不同市場的法律法規與消費習慣，以及如何在全球範圍內優化資源配置，構建具有全球競爭力的企業。案例將深入解析，那些走嚮國際並取得成功的企業，是如何剋服重重睏難的。 第九堂：風險管控——在不確定性中穩健前行 沒有企業能夠完全規避風險，但能夠有效管控風險的企業，纔能走得更遠。本堂課將深入探討企業在戰略執行過程中可能麵臨的各類風險，以及如何構建係統性的風險預警與應對機製。我們將學習如何從戰略層麵思考風險，並將其轉化為一種競爭優勢。 第十堂：並購整閤——實現規模與協同的藝術 並購是企業快速擴張和獲得新能力的重要手段，但成功的並購遠非易事。本堂課將聚焦並購後的整閤難題，探討如何實現文化、管理與業務的有效融閤，以最大化並購的協同效應。案例將揭示，那些成功的並購，往往是戰略的延伸，而非財務的遊戲。 第十一堂：創新文化——催生“黑天鵝”的土壤 真正的創新並非偶然，而是需要沃土。本堂課將探討如何培育鼓勵創新、容忍試錯的企業文化。我們將學習如何打破部門壁壘，如何建立有效的創新激勵機製，以及如何讓創新成為企業DNA的一部分。案例將展示，那些擁有強大創新基因的企業，是如何源源不斷地湧現齣顛覆性産品的。 第十二堂：領導力進階——戰略的“最後一公裏” 戰略的執行最終依賴於領導者。本堂課將探討戰略型領導力的特質與培養。我們將學習如何從願景引領、決策魄力到團隊激勵，全方位提升領導者的戰略執行能力。案例將聚焦那些能夠帶領企業穿越風雨、實現戰略轉型的偉大領導者。 第十三堂：價值創造——重塑商業模式的底層邏輯 商業模式是企業價值創造的載體。本堂課將深入分析不同商業模式的演變與創新，探討如何從根本上重塑企業的價值主張、客戶關係、渠道通路和收入來源。我們將學習如何通過“解構”與“重構”，設計齣更具競爭力的商業模式。 第十四堂：周期穿越——應對經濟波動的生存之道 經濟周期如同潮起潮落，企業如何在潮湧時乘勢而上，在潮落時穩健度過？本堂課將探討企業在不同經濟周期下的戰略選擇與應對策略。我們將學習如何保持戰略韌性，如何在衰退中尋找機遇，並為下一個增長周期做好準備。 第十五堂：社會責任與可持續發展——麵嚮未來的戰略考量 在日益關注社會公平與環境保護的當下，企業的長期發展與可持續性息息相關。本堂課將探討企業社會責任（CSR）和環境、社會及公司治理（ESG）如何融入核心戰略，實現經濟效益與社會效益的統一。案例將展示，那些將可持續發展視為核心競爭力的企業，如何獲得更廣泛的認可與長遠的成功。 第十六堂：戰略反思與迭代——永無止境的學習之旅 戰略並非一勞永逸，而是一個持續學習、反思和迭代的過程。本堂課將迴歸初心，強調戰略思維的動態性與反思的重要性。我們將學習如何建立有效的戰略評估機製，如何從成功與失敗中汲取教訓，並不斷調整和優化戰略，確保企業在快速變化的世界中始終保持領先。 《重塑基業：企業戰略思維的16堂煉金術》不僅僅是一本案例集，它更是一套能夠激發思考、啓迪智慧、指引行動的戰略哲學。通過對這些經典商業案例的深度挖掘與提煉，本書旨在幫助讀者構建一套屬於自己的、應對未來挑戰的戰略思維體係，並在每一次商業決策中，都能如煉金術士般，將挑戰轉化為機遇，將平凡塑造成非凡，最終重塑企業的基業長青。

評分☆☆☆☆☆

《公司治理迷局：毅偉商學院的16堂經典案例課》給我的感覺，就像是在與一群頂尖的商學院教授一起上課，但更加輕鬆有趣。書中的案例選擇非常經典，涵蓋瞭公司治理的方方麵麵，從董事會結構、激勵機製，到股權紛爭、危機處理，幾乎無所不包。 最讓我印象深刻的是，書中並沒有給齣一個“標準答案”。每個案例都充滿瞭爭議和不確定性，作者（或者 compiler）更多的是引導讀者去分析問題的成因，探討不同的解決方案，並最終形成自己的判斷。這種“啓發式”的學習方式，極大地激發瞭我的思考能力。我不再是被動接受知識，而是主動參與到案例分析的過程中。讀完這本書，我感覺自己對於公司治理的理解，從“知道”提升到瞭“理解”和“應用”的層麵，為我今後在工作中的決策提供瞭寶貴的藉鑒。

評分☆☆☆☆☆

這本書就像一本“解碼器”，幫助我理解瞭那些新聞中頻繁齣現的公司治理“亂象”。《公司治理迷局：毅偉商學院的16堂經典案例課》通過一係列精選的案例，為我揭示瞭公司治理背後的復雜邏輯和博弈。它讓我明白，很多看起來令人費解的商業事件，都有其深刻的治理原因。 我特彆贊賞書中對於“人性”的洞察。公司治理的很多問題，歸根結底是人與人之間的關係，是權力、利益、信任與背叛的交織。書中對案例人物動機的刻畫，以及對他們行為後果的分析，都顯得非常真實和深刻。讀這本書，我不僅僅是在學習公司治理的知識，更是在學習如何理解商業世界中的復雜人性，如何在這個充滿挑戰的環境中做齣更明智的判斷。這本書的價值，遠遠超齣瞭單純的理論學習，它為我提供瞭一種全新的觀察和分析商業世界的方式。

評分☆☆☆☆☆

這本《公司治理迷局：毅偉商學院的16堂經典案例課》真是讓人拍案叫絕！書還沒讀完，就已經被其中的一些案例深深吸引。作者（或者說 compiler，因為是案例集）以一種非常接地氣的方式，將理論知識與實踐操作巧妙地融閤在一起。我特彆喜歡書中對那些真實公司發生的具體事件的深入剖析，它們不是枯燥的教科書式講解，而是充滿瞭戲劇性、衝突感，以及一些讓人意想不到的轉摺。 就拿書中某個關於董事會決策的案例來說，我幾乎能想象到當時董事會成員們爭論的場景，那些為瞭公司利益而産生的不同意見，最終是如何通過一場場激烈的討論，甚至是鬥智鬥勇，纔達成共識的。這種“過程”的展現，遠比直接告訴我“應該如何做”更有教育意義。它讓我明白瞭，公司治理從來都不是一條直綫，而是一個充滿博弈和權衡的復雜生態係統。書中的每一課，都像是在為我打開一扇新的窗戶，讓我看到商業世界運作的另一麵。我甚至開始重新審視自己工作中遇到的類似問題，嘗試運用書中的分析框架去理解和解決。

評分☆☆☆☆☆

一本好的案例研究，最重要的就是它的“實用性”和“啓發性”。《公司治理迷局：毅偉商學院的16堂經典案例課》在這方麵做得尤為齣色。閱讀的過程中，我總能從中找到與現實商業環境的連接點。它不是那種擺弄高深理論、讓讀者望而卻步的書，而是通過一個個鮮活的案例，讓你自己去思考，去體會。 我尤其欣賞書中對於“利益相關者”的關注。很多時候，我們容易將公司治理的焦點局限於股東和管理層，但這本書則提醒我們，員工、客戶、供應商、社區，甚至整個社會，都扮演著重要的角色。書中的一些案例，深刻地揭示瞭忽視任何一方利益可能帶來的災難性後果。這讓我意識到，真正的公司治理，是一種平衡藝術，一種可持續發展的智慧。讀完之後，我對“商業倫理”有瞭更深刻的理解，也對未來職業生涯中的決策有瞭更全麵的考量。

評分☆☆☆☆☆

說實話，一開始拿到《公司治理迷局：毅偉商學院的16堂經典案例課》這本書，我並沒有抱有太高的期待，畢竟“案例課”這個標簽有時會讓人聯想到枯燥的堆砌。然而，當我翻開第一頁，就被書中案例的“故事性”所吸引。這些案例不是簡單的事件復述，而是包含瞭豐富的背景信息、人物動機、決策過程，以及最終的走嚮。 我特彆喜歡書中對於“信息不對稱”和“代理問題”的探討。這些看似抽象的經濟學概念，在書中通過具體的案例，變得生動起來。比如，某個公司高管為瞭個人利益，如何利用信息優勢，做齣損害股東利益的決策；或者，董事會成員如何在缺乏充分信息的情況下，做齣艱難的決定。這種“抽絲剝繭”式的分析，讓我能夠深入理解這些治理難題的根源，並且學會如何去識彆和防範它們。這本書就像一個經驗豐富的嚮導，帶領我在復雜多變的商業迷局中，找到前行的方嚮。