擊敗低價對手：優質品牌如何應對低價競爭者 [Beating Low Cost Competition How Premium Brands Can Respond To Cut-Price Rivals] pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[英] 瑞安斯 著，屈雲波，李怡錦 譯

圖書標籤:

• 品牌戰略
• 競爭優勢
• 低價競爭
• 品牌定位
• 市場營銷
• 定價策略
• 高端品牌
• 價值營銷
• 差異化競爭
• 商業策略

齣版社： 企業管理齣版社

ISBN：9787802554368

版次：1

商品編碼：10052266

品牌：派力（Pilot）

包裝：平裝

外文名稱：Beating Low Cost Competition How Premium Brands Can Respond To Cut-Price Rivals

開本：16開

齣版時間：2010-07-0

編輯推薦

　　《擊敗低價對手：優質品牌如何應對低價競爭者》通篇圍繞及時正確決策的重要意義展開論述。很多情況下，不少傳統企業總是不能及時地對低價競爭對手的挑戰加以應對，有時甚至發展到瞭為時已晚、無可挽迴的地步。
　　優質品牌應對低價對手的生存指南，低價公司反其道而行之的必勝寶典。以瑞安航空、ING DIRECT銀行為實例透析低價競爭企業的成功秘訣；以伊萊剋斯、樂購為實例指導傳統優質品牌企業如何保持競爭優勢。

內容簡介

　　如今，許多公司都麵臨著日益嚴峻的、來自於低價競爭對手的挑戰——他們能夠提供“足夠好”的産品和服務。但價格卻絕對低廉誘人。《擊敗低價對手：優質品牌如何應對低價競爭者》將幫助優質品牌公司高管製定應對低價威脅的必贏戰略。通過對世界各地各行各業的廣泛調查研究。作者提供瞭大量生動詳實的例子，來說明處在不同行業、不同類型的公司如何應對低價競爭對手的挑戰，並對其戰略手段的有效性進行瞭分析。同時他也對許多公司在應對低價競爭者挑戰過程中所必須麵對的、來自領導力和文化上的挑戰進行瞭討論。
　　通過藉鑒B2B和B2C企業的經驗，《擊敗低價對手：優質品牌如何應對低價競爭者》能夠幫助公司高管：深入理解為何要把低價競爭威脅提上高級管理層議程；瞭解傳統公司為應對競爭威脅選取的“3個基本選擇”的優點和缺點，抓住新的發展機遇；學習低價競爭者的戰略和戰術，可以納為己用來提高其傳統業務的競爭力；瞭解一些領先公司在應對低價競爭者威脅中，如何剋服領導力和文化上的挑戰。
　　最終，您從《擊敗低價對手：優質品牌如何應對低價競爭者》中獲取的見解將利於您做齣更加有利可圖的商業決策。

作者簡介

　　Adrian Ryans在瑞士洛桑全球領先的商業學校IMD，擔任營銷學和戰略學教授。同時，他還在一些全球領先的跨國公司內擔任顧問。他曾在北美、歐洲、澳洲以及亞洲設計並主講關於組織執行的課程，接受過其培訓的用戶包括：通用電氣、濛特利爾銀行、美敦力公司、德勤、北歐化工、紹雷爾、維斯塔斯、IBM、波音公司、美國國傢半導體、BioWare、ASML、Holcim、瓦裏安、赫司特、安進公司、福祿剋公司、LSI邏輯、高通等。

內頁插圖

精彩書評

　　“指導管理層在低價競爭戰鬥中製定自己的策略以贏得勝利的一本十分有效的階梯式方法集。”
　　——Yves Serra，瑞士沙夫豪森，Georg Fischer公司總裁&CEO;
　　“低價競爭已經從一個外部的現有概念變成瞭企業必須要麵對的現實。這本書中的見解與各行各業的每位經理人都息息相關。Adrian Ryans搜集的令人信服的故事，是想要在明天的市場競爭中取得勝利的領導者的必讀材料。”
　　——Arkadi Kuhlmann。美國特拉華州威爾明頓，ING Direct CEO
　　“在低價的競爭環境下，跨國企業所麵臨的最大競爭威脅。並不來自於低價競爭對手，而是取決於你的公司能否充分把握巨大威脅來臨前的時間並瞭解如何成功地處理這一問題。本書是你應對低價競爭對手的生存指南，將使你理解並製定一項側重執行力的戰略。以戰勝你所麵對的競爭的挑戰。請確認您的CEO和管理人員一字一句地閱讀本書。”
　　——Lars A.Andersen，中國北京，Vestas China總裁

目錄

第一章 來自低價競爭對手日益嚴峻的挑戰
挑戰切實存在，無所不在
零售業
航空業
銀行業
快速消費品
電子消費品
B2B産品與服務
在眾多行業中，威脅主要來自亞洲
許多消費者喜歡購買中等質量的産品和服務
低價競爭並非完全是壞事
理解和應對低價競爭所帶來的挑戰
第二章 為什麼來自低價競爭對手的威脅日益嚴峻
價值定位策略的三個核心要素
性能價值
價格價值
關係價值
企業通常強調一個核心價值定位
不同價值定位的相對規模會隨時間變化
産品類彆的生命周期日益縮短
傳統整閤經營模式正在消亡
支撐企業的三個核心業務
均衡關注三個核心業務會引起衝突
企業利用專業機構的杠杆作用
在很多行業中，采取重點經營模式的企業扮演著日益重
要的角色
越來越多的企業正在放開自己的經營模式
過分依賴戰略閤作夥伴風險巨大
整體方案協作方正在幫助企業有效利用網絡資源
低價競爭者正在獲得越來越多的支持
有時新生低價企業擁有十分強大的支持者
客戶越來越願意購買低價競爭企業的産品
挑戰性問題
第三章 瞭解低價競爭對手的遊戲方式
瑞安航空公司
長期持續的優良業績
公開透明的價值定位
革新和有側重性的經營模式
極端重視成本控製
建立良性循環
到目前為止，一切運轉良好
ING DIRECT美國
滿懷驕傲的藉貸
引人注目的價值定位
早期的成功
齣現競爭，ING DIRECT進一步加大投資
嚮低價競爭對手學習
質疑傳統經營模式的每一個要素
極為簡單直接的價值定位
不惜代價，避免復雜化
剋服溝通障礙
成為成本創新者
牢記：客戶並非永遠正確
麵對競爭，有膽量大幅降價
傳統企業可以嚮低價競爭企業學習
挑戰性問題
第四章 對威脅的現實評估
某些行業不易遭受低價競爭威脅
為什麼某些企業不能及時應對低價競爭威脅
低價競爭的威脅被低估
低價威脅常需要一定時間纔能産生顯著影響
有時二級效應産生的影響最大
對威脅和機遇的實際評估
“擊敗我的企業”也是企業發展的有利工具
確定現有和潛在低價競爭對手是關鍵
瞭解低價競爭策略的動因
核心能力、獨特的資源和主要差距是低價競爭策略的關鍵動因
低價競爭對手可以創造性地剋服重大差距
低價競爭對手如何有效鞏固自己的地位
低價競爭對手通常采取類似的策略改善自己的地位
預測非傳統競爭對手的動嚮是一種挑戰
大多數經營模式都有局限性
製定應對最糟糕局麵的方案可以提供一個“火熱的
平颱”以兩種未來對比為框架進行財務分析的重要意義
挑戰問題
第五章 在市場價格價值區域與低價競爭對手競爭
在市場各個層麵進行競爭往往是不必要的
應對挑戰的決策需要考慮眾多因素
支持進入價格價值市場的觀點
中等質量的産品可以滿足市場的真實需求
贏得價格價值客戶，製造滿足其需求的更佳方案的機遇
隨戰略發展與客戶共同成長的機遇
為“升級銷售”提供機會
業務協同的機會
使傳統企業對低價競爭對手具有一定的“控製”優勢
反對進入價格價值市場的觀點
與企業傳統價值策略衝突
鼓勵高端産品自相殘殺
缺乏成功競爭所需要的資源和能力
價值鏈成員能夠影響經營決策
嚮市場提供價格價值方案的一個新途徑
及時製定決策
價格價值經營模式是否應該獨立
整閤模式的幾個潛在優勢
獨立優勢通常大於整閤優勢
主要的策略性決策
製造與購買
品牌選擇是一個關鍵決策
開發新的銷售和配送渠道十分有必要
及時調整銷售渠道
諾基亞確立入門級移動電話業務強有力的市場地位
中國當地企業快速湧現
諾基亞應對威脅快速做齣反應
至今諾基亞在入門級業務中的錶現相當優秀
道康寜公司積極應對低價客戶
2000年道康寜麵臨極為嚴峻的挑戰
道康寜成立瞭一個新的業務部門
經營策略運轉良好
愛爾蘭航空公司在不同市場實施價格價值策略
參與瑞安航空公司的國內計亍場競爭
削減成本和差異化之間的艱難平衡
初步成功是否可以持續下去
挑戰性問題
第六章 采取不同策略，避免産生與低價競爭對手針鋒相對的局麵
強化性能價值
伊萊剋斯針對新興市場失敗的戰略定位
伊萊剋斯多路齣擊應對挑戰
雖然伊萊剋斯取得瞭一些成績，但是挑戰依然嚴峻
保持性能領導地位是今天的一個巨大挑戰
成本上升和窗口縮小是一個重要問題
采取開放的經營模式是一種有益的做法
保持性能價值領導地位要求企業不斷創新
超越戰略極點可以創造真正的競爭優勢
強調關係價值
歐瑞卡麵臨著核心産品全部商品化的挑戰
歐瑞卡著於為客戶提供方案
歐瑞卡利用自己的全球領導地位保持領先優勢
樂購在大眾市場建立關係價值
樂購通過創建客戶價值應對硬摺扣商的挑戰
樂購也非常有效地管理自己的成本
樂購在英國取得瞭絕對領導地位，並積極拓展新市場
挑戰性問題
第七章 對領導地位的挑戰
康柏未能成功轉型
應對低價競爭挑戰通常需要企業實施轉型
數據可以支持轉型的必要性
創建和管理一個成功的價格價值企業
産品和服務設計的挑戰
市場開發、銷售和配送的挑戰
成本控製的挑戰
創建和管理一個關係價值企業
設計一個促進關係價值建設的組織結構
開發利用深層次的客戶與市場知識
在組織內部培養以客戶為中心的文化
建設關係價值並不是一個立竿見影的方法
挑戰性問題
第八章 更具挑戰性的未來
成本創新必須在企業所有員工中達成共識
低價競爭威脅將愈演愈烈
傳統企業可以利用網絡資源保持領先地位
低價競爭企業也麵臨著挑戰
預測未來競爭動嚮，采取必要的預防措施
反思傳統經營中的可取之處
將客戶放在舞颱中心
參考資料

精彩書摘

　　企業通常強調一個核心價值定位
　　當然，在購買産品或服務時，大多數客戶希望獲得盡可能多的性能、關係價值和低廉的價格。但是，在大多數情況下，他們都不得不作齣妥協。在競爭激烈的行業中，一個供應商不可能同時在三個核心價值層麵都達到最佳程度。對於某個具體的産品或某項服務，客戶常常根據三個核心價值策略其中的一個實施購買行為。正如我們前麵所指齣的，在這些豐富多樣的市場領域內，很有可能存在著更多的次級區域。不同行業的企業在滿足這些次級市場時對成功程度的評判或多或少地會有一些區彆。
　　在市場中，企業通常希望在三個價值定位中的某一個方麵實現領’先，並且讓目標客戶覺得，在其他兩個價值定位上也能達到其可以接受的水平。例如，一個重視關係價值的公司就會努力實現在這個方麵的領先，但是同時又會確保在性能價值方麵與市場領導者之間的差距保持在一個閤理的範圍內，並能使目標客戶滿意。如果這個企業本身沒有閤適的産品或服務，它就會藉助於競爭對手提供同類最好的産品。此外，價格應該與價格價值領導企業的價格保持在一個閤理的對應關係範圍內，尤其當它的産品或服務無異於競爭對手，而且客戶也很容易在價格和價值上進行比較時，更應如此。例如，一個重視頭等服務質量或企業級客戶關係價值的載旗航運公司（flag carrier）在與一個低價航運公司直接競爭的航綫上，它可能在運費方麵提供經濟閤理的價格。在這條航綫上，它的服務水平可能與一傢低價航空公司沒有太大的差距，所以它不想讓客戶覺得價格難以接受。但是，在那些與同是載旗航運公司的競爭的航綫上，例如亞歐航綫，它的價格壓力可能就小一些。然而，一傢嚮客戶提供周到和個性化服務的私有銀行可能比一個普通銀行的私有金融業務部門的收費高得多，或許有些客戶已經發現瞭兩者之間的明顯差彆。顯然，當價值定位策略的重要因素是建立在款式、品牌形象和其他更多情感因素基礎上時，與價格價值領導型企業相比，這些公司的價格就會高齣一些。在某些情況下，正像書中稍後要提到的，企業會嚮不同市場次級客戶提供不同的核心價值定位，這些不同的價值策略可能由不同的企業部門提供。
　　當然，今天可以被客戶接受的東西，可能明天會完全不適用。企業必須一直更新調整自己的價值策略，與市場不斷變化的需求保持一緻。所以，在大多數行業中，無論一個企業或者一個經營單位采取瞭什麼樣的核心價值定位，長期來說，它必須同時改進所有的三個核心價值因素。可以接受的性能、可以接受的關係價值和可以接受的價格（至少從實際情況來看，價格會隨著時間不斷下降）都很有可能發生變化。
　　不同價值定位的相對規模會隨時間變化
　　産品和服務類彆都要經曆推介、成長、成熟和衰落的生命周期。在一個新産品和新服務類彆的早期階段，最大的客戶分組常常重視性能價值。為什麼？因為客戶都希望獲得較好的性能價值，而在新産品和服務的早期，性能通常不盡如人意。例如，在移動電話和筆記本電腦的發展初期，産品在很多方麵都不盡如人意。它們又大又笨重，性能也很糟糕，電池壽命短，外觀粗糙，用戶界麵也很原始。因此，自然地，很多用戶或者潛在用戶將注意力集中在瞭産品性能價值上。很多客戶都急切地盼望著新一代産品的問世，因為他們知道，一旦産品更新換代，至少在一些關鍵屬性上産品的性能會發生飛躍性改進。而且，不同的銷售商可能被認為在不同層麵屬於性能上的領導者。在個人計算機發展初期，很多企業都從幾傢不同的供應商處購買産品。從事圖文設計工作的人可能喜歡蘋果公司的産品，而經常齣差旅行的人可能偏愛東芝筆記本，因為他們認為東芝産品更為結實耐用。但是，對於大多數企業員工來說，他們使用的可能都是IBM、康柏或惠普的産品。
　　毫無疑問，市場上一直存在著更加看重價格價值或關係價值的客戶群體，但是在産品生命周期開始階段，這些群體通常相對較小。
　　在一個新産品類彆的發展初期，性能的升級換代通常非常頻繁。然而，隨著産品類彆的成熟，實質性的性能改進已經很難實現，而且實現這些實質性性能改進的成本也大大提高，有時甚至是呈幾何指數增加。如圖2.2所示，在t5和t6之間實現的性能改善比在t1和t2之間實現的改善要，少得多。另外，還有很多大幅降價的重要機會（價格價值的增加），‘而且在後期，關係價值的改善也變得顯著起來。
　　隨著産品或服務類彆的成熟，客戶將會對價值策略中性能價值外的另外兩個策略有所偏重。通常，當産品或服務的性能達到瞭足夠高的水準，越來越多的潛在客戶認為性能已經很好，這些客戶已經不在特彆地希望性能進一步提高。此時，他們的注意力會轉移到另外一個核心價值層麵。有些客戶特彆注重價格價值，他們會選擇那些質優價廉的産品。另外一些客戶可能更重視被供應商“關心”的感覺，希望對方提供高水平的關係價值。他們可能仍然希望得到相對高性能的産品和服務，但是為瞭獲得更好的關係價值，他們很有可能會放棄性能價值。讓我們再看看個人電腦這個實例，公司可能認為所有著名品牌的性能都差不多，於是決定隻和一個供應商建立重點閤作關係。例如，一傢公司可能選擇戴爾（Dell）做自己的供貨商，因為它認為這樣可以為所有員工提供閤理的設備安排，戴爾提供的服務也可以讓這傢企業以更低的成本管理自己的計算機。
　　當豐田將雷剋薩斯車型（Lexus）投入北美市場時，由於豐田極高的性能，有些客戶可能放棄從一個歐洲著名汽車製造商手中購買，轉而追求豐田提供的極好性能、優秀的産品質量和較高的關係價值。
　　隨著市場成熟，我們常常發現對價格價值和關係價值因素的要求會相對增加，而性能價值因素相對減小。然而，隨著市場成熟階段的到來，在不同的市場，三個核心因素的相對大小存在著明顯的差彆。在某些市場，不同的産品或服務的性質，以及客戶的需求，可能意味著客戶並不重視關係價值。
　　在某些産品類彆中，由於商業環境的變化引發瞭産品的嚴重斷檔，這些變化主要包括技術進步、法律法規的變更等等。例如，在電視業發展的大部分時間裏，其核心技術一直都是使用陰極射綫管。多年來，依靠單槍三束彩色顯像陰極射綫管技術的豐富變化，索尼一直視為業界領袖。然而當其他公司追趕上瞭索尼的圖像質量，大多數客戶已經不太注意企業之間的性能差距和每年的性能改善。但是，隨著20世紀90年代電視市場新顯像技術的齣現，例如液晶電視（LCD）和等離子電視（Plasma）技術，這一競爭宣告結束。在這兩個新技術發展過程中，又齣現瞭新的業界領袖，客戶也很重視不同企業之間的性能差彆。重視性能價值的客戶數量不斷增加，電視産品類彆開始進入一個新的生命周期。

前言/序言

　　在很多行業中，低價競爭的戰鼓正越擂越響。歐洲、北美和亞洲發達國傢的眾多企業的領導人麵臨著來自低價競爭對手越來越嚴峻的挑戰。地區性航空公司，例如瑞安航空，西南航空和亞洲航空正在挑戰世界老牌的航空企業。食品雜貨零售業巨人，例如樂購（Tesco）和傢樂福也正在承受著發展迅猛的，例如阿爾迪和利德爾這類硬摺扣商（harddiscounter）咄咄逼人的強大攻勢。在風力發電市場，一流的世界性公司，例如維斯塔斯（Vestas）、GE、歌美薩公司（Gamesa），正在遭受印度蘇斯蘭公司（Suzlon）和中國華瑞風電（Goldmidandsinovel）的擠壓。印度和中國的汽車製造商開始走齣國門，並將很快在高端産品區域對世界著名企業形成高壓態勢。從婚紗到重型建築設備，似乎每一個行業都麵臨著來自低價競爭對手的步步緊逼，無一幸免。
　　事實上，低價競爭是一直存在的，但是現在它在新行業和新産品領域的發展比以往卻更加快速，更為迅猛。新生的低價競爭對手的産品和服務質量似乎很快達到瞭“夠用就好”的水平，滿足瞭整個市場中相當一部分消費者的需求。

引言：價格戰的陷阱與優質品牌的戰略突圍 在當今競爭激烈的商業環境中，價格戰似乎是許多企業難以擺脫的宿命。當低價競爭者如潮水般湧來，以更低的成本和更具侵略性的定價策略蠶食市場份額時，許多人會陷入兩難：是選擇降價以求生存，還是堅持高價以維係利潤？然而，降價往往是一條通往利潤萎縮、品牌價值稀釋的危險之路。本文將深入探討，為何價格戰並非最優解，以及那些擁有強大品牌實力的優質企業，如何能夠策略性地應對低價競爭，不僅生存下來，更能實現可持續的增長。 第一章：揭示低價競爭的本質與誘惑 低價競爭者之所以能夠迅速崛起，往往得益於其獨特的成本結構，例如更低的生産成本、更精簡的運營模式、對供應鏈的極端優化，甚至是對質量和服務的妥協。他們善於抓住消費者對價格的敏感性，通過“低價”這一最直接的營銷手段，迅速吸引對價格驅動型購買行為的客戶群體。這種策略在短期內能夠帶來銷量上的快速增長，但其背後往往隱藏著巨大的風險。 成本優勢的邊界： 低價策略的根基在於成本優勢。然而，隨著原材料價格的波動、勞動力成本的上升以及環保法規的日益嚴格，低價競爭者賴以生存的成本優勢並非永恒不變。一旦成本上升，他們的盈利空間將受到嚴重擠壓，甚至可能麵臨破産的危機。 質量與服務的犧牲： 為瞭維持低價，低價競爭者常常不得不在産品質量、用戶體驗、售後服務等方麵做齣妥協。這可能導緻消費者滿意度下降，品牌忠誠度難以建立，並且容易在長期競爭中失去用戶信任。 短期行為的陷阱： 低價競爭往往是一種短期行為，其目的在於快速搶占市場。一旦市場被其占領，或者消費者對其“低價”的吸引力減弱，他們可能難以找到新的增長點，陷入發展的停滯。 對優質品牌的影響： 低價競爭者不僅威脅著那些缺乏差異化優勢的企業，也會對優質品牌構成挑戰。消費者可能會將優質品牌的産品與低價競爭者的産品進行直接的價格比較，從而産生“不值”的心理，影響優質品牌的銷量和利潤。 第二章：優質品牌的核心價值——為何不能簡單降價？ 優質品牌之所以能夠脫穎而齣，其價值絕非僅僅體現在産品的功能性上，更在於其構建的一整套圍繞品牌、産品、服務和用戶體驗的綜閤優勢。簡單地模仿低價競爭者的降價策略，無異於自廢武功，是對自身長期積纍的核心價值的否定。 品牌聲譽與信任： 優質品牌經過多年的市場洗禮和消費者口碑積纍，形成瞭強大的品牌聲譽和消費者信任。這種信任是無形的資産，能夠讓消費者願意為更高的品質、更好的體驗支付溢價。降價會稀釋這種信任，讓消費者質疑品牌的價值。 産品差異化與創新： 優質品牌通常在産品設計、功能、性能、材料、工藝等方麵擁有獨特的優勢，並且能夠持續進行創新，滿足消費者不斷升級的需求。這種差異化是其核心競爭力，而非價格。 卓越的用戶體驗： 從産品購買前的谘詢，到使用過程中的便利性，再到售後服務的響應速度和專業性，優質品牌緻力於提供全方位的卓越用戶體驗。這種體驗是低價競爭者難以復製的。 情感連接與社群認同： 優質品牌往往能夠與消費者建立情感連接，讓消費者對其産生認同感，甚至形成社群。這種情感連接能夠帶來極高的品牌忠誠度，遠超價格因素的影響。 利潤空間是持續創新的基礎： 優質品牌之所以能夠持續投入研發、提升産品質量、優化用戶體驗，離不開其相對健康的利潤空間。降價會直接壓縮利潤，削弱其持續創新的能力，最終陷入惡性循環。 第三章：優質品牌的戰略反擊——價值重塑與差異化深化 麵對低價競爭，優質品牌並非束手無策，而是需要采取更具戰略性、更具前瞻性的應對措施。核心在於進一步強化和放大自身的價值，讓消費者看到“物有所值”，甚至“物超所值”。 價值重塑：從“價格”到“價值”的敘事轉變 強化品牌故事與情感連接： 深入挖掘品牌背後的故事、理念、願景，以及品牌如何為消費者的生活帶來積極改變。通過情感化的敘事，讓消費者對品牌産生共鳴，形成情感羈絆。 突齣産品獨特性與創新點： 詳細闡述産品的獨特設計、先進技術、卓越性能、環保材料等，讓消費者瞭解為何我們的産品與眾不同，為何值得更高的價格。 量化價值迴報： 嘗試將品牌價值轉化為消費者可感知的實際迴報。例如，更長的産品壽命帶來的長期成本節約，更高的效率帶來的時間節省，更佳的健康保障，更優質的社交體驗等。 利用權威背書與意見領袖： 邀請行業專傢、知名人士或有影響力的意見領袖為品牌或産品代言，增強品牌的可信度和吸引力。 差異化深化：構建難以逾越的護城河 産品與服務的高端化升級： 在現有基礎上，進一步提升産品品質、性能和功能，推齣更高端、更個性化的定製服務，滿足消費者更深層次的需求。 構建全方位的卓越用戶體驗： 綫上體驗優化： 打造流暢、直觀、信息豐富的官方網站和社交媒體平颱，提供24/7在綫客服，個性化推薦。 綫下體驗升級： 優化門店設計，提升服務人員的專業性和親和力，提供沉浸式的購物體驗，例如産品演示、個性化谘詢、主題活動等。 個性化與定製化服務： 提供定製化的産品方案、設計服務、安裝指導，甚至根據用戶數據提供個性化的使用建議。 完善的售後服務體係： 建立快速響應、專業高效的售後服務網絡，提供延保、維修、退換貨等一站式服務，讓消費者無後顧之憂。 社群構建與用戶忠誠度提升： 建立品牌社群： 搭建專屬的用戶社區，鼓勵用戶分享使用心得、交流經驗，增強用戶歸屬感。 會員製度與積分奬勵： 推齣具有吸引力的會員計劃，提供專屬摺扣、生日禮遇、新品優先購買權等，激勵用戶重復購買。 舉辦用戶活動與體驗日： 定期組織綫上綫下活動，邀請用戶參與産品測試、新品發布會，加強與用戶的互動。 生態係統構建： 通過與其他優秀品牌閤作，構建更完善的解決方案或服務生態，提升用戶粘性，形成綜閤競爭優勢。 第四章：營銷策略的調整——從價格驅動到價值驅動 營銷策略的重心需要從單純的價格競爭轉嚮價值溝通。 聚焦價值傳遞的廣告宣傳： 廣告內容應著重於産品帶來的好處、解決的痛點、提升的生活品質，而非單純的“低價促銷”。 內容營銷的深度耕耘： 通過博客、文章、視頻、播客等形式，提供有價值的內容，教育消費者，提升品牌在專業領域的權威性。 口碑營銷與用戶生成內容： 鼓勵滿意用戶分享評價和使用體驗，利用社交媒體的力量放大品牌價值。 精準定位與細分市場： 識彆並專注於那些更看重品質、品牌和體驗，而非價格的細分市場，將有限的資源投入到最有價值的客戶群體上。 利用數據分析優化營銷： 深入分析用戶數據，瞭解用戶偏好，優化營銷信息和渠道，實現更精準的觸達。 第五章：運營效率與成本控製的智慧 雖然不提倡簡單降價，但持續優化運營效率、控製不必要的成本，仍然是優質品牌保持競爭力的重要環節。 供應鏈的精益化管理： 尋找更可靠、更具成本效益的供應商，優化庫存管理，減少浪費。 技術賦能與流程自動化： 引入新技術，優化內部流程，提高生産效率和運營效率，降低管理成本。 精簡非核心業務： 聚焦核心業務，剝離或外包非核心部門，降低運營復雜度。 可持續發展與綠色運營： 綠色運營不僅符閤環保趨勢，也可能帶來長期的成本節約，並能提升品牌形象。 結論：穿越價格迷霧，贏取長久繁榮 低價競爭者可能會在短期內擾亂市場秩序，但它們往往難以建立起持久的競爭優勢。對於那些擁有深厚品牌積澱、卓越産品實力和完善用戶體驗的優質品牌而言，價格戰並非唯一的選擇，也不是最優解。通過深刻理解自身的核心價值，重塑品牌敘事，深化差異化優勢，調整營銷策略，並輔以高效的運營管理，優質品牌完全有能力穿越價格迷霧，不僅在激烈的市場競爭中屹立不倒，更能實現可持續的健康發展，贏得消費者的長久信賴和市場的真正繁榮。關鍵在於，始終將重心放在為消費者創造實實在在的價值之上，並讓消費者清晰地感知到這份價值。

評分☆☆☆☆☆

這本書的標題《擊敗低價對手》給我一種非常強烈的行動導嚮感，仿佛它不僅僅是提供理論，更是提供一套切實可行的行動方案。我猜想，書中會深入剖析低價競爭者能夠成功的背後邏輯，例如他們是如何利用規模經濟、簡化産品功能、或是通過薄利多銷來實現市場份額的快速擴張。理解瞭對手的策略，優質品牌纔能更好地製定齣針對性的反擊措施。我期待書中能夠提供一些具體的策略工具，比如如何通過品牌故事的塑造，賦予産品更深層次的文化內涵和情感價值，從而讓消費者産生超越價格的認同感。或者，書中會強調如何通過提供極緻的客戶服務，打造無與倫比的購物體驗，讓消費者感受到“物超所值”，從而忽視價格的微小差異。此外，我非常好奇本書是否會探討如何利用創新營銷手段，例如內容營銷、社交媒體互動、KOL閤作等，來提升品牌聲量和影響力，從而在消費者心中建立起強大的品牌壁壘。這本書，在我看來，就像是一本“品牌自救指南”，它告訴我們，即使麵對看似不可逾越的價格鴻溝，優質品牌依然擁有強大的力量去贏得屬於自己的市場。

評分☆☆☆☆☆

這本書的標題立刻吸引瞭我，因為它精準地戳中瞭許多企業在市場中麵臨的一個棘手難題——如何在高品質和低價格的拉鋸戰中保持自身的價值與競爭力。“優質品牌如何應對低價競爭者”這句話，就如同一個精準的定位，預示著本書將深入探討那些擁有良好聲譽和獨特價值的品牌，在麵對價格戰時，並非隻能被動挨打，而是存在一套行之有效的策略來鞏固和提升自己的市場地位。我特彆好奇書中會提齣哪些創新的視角，是關於品牌重塑、價值重塑，還是在客戶體驗上進行差異化，亦或是通過更深層次的情感連接來抵禦價格的誘惑。作為一個關注市場動態的讀者，我期待這本書能夠提供一些實實在在的案例分析，讓我看到那些耳熟能詳的優質品牌是如何在激烈的市場環境中，用智慧和遠見，將低價競爭對手遠遠甩在身後的。這本書或許能夠解答我心中長久以來的疑問：在高品質的標簽下，我們是否真的有能力去“擊敗”那些以低價為武器的挑戰者，而無需犧牲自身的品牌尊嚴和長期價值。它給我的感覺，就像是為那些在市場搏殺中略顯疲憊但依然堅守品質的企業，注入一劑強心針，讓大傢看到希望和方嚮。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計給我一種專業且極具洞察力的感覺，深邃的藍色調和簡潔有力的字體，仿佛在暗示著書中蘊含著深厚的商業智慧和深刻的市場洞察。我猜測，本書不僅僅是停留在理論層麵，而是會結閤大量的實踐案例，來闡述“擊敗低價對手”的策略。我非常期待書中能夠剖析不同行業中，那些成功抵禦住低價衝擊的優質品牌，他們是如何在保持高昂的生産成本、卓越的産品質量和周到的客戶服務的同時，依然能夠贏得消費者的青睞。這其中一定涉及到瞭對目標客戶深層次需求的挖掘，以及如何通過獨特的品牌敘事和情感價值的傳遞，來構建起一道堅固的“護城河”。或許，書中還會探討諸如産品創新、服務升級、社群構建、以及會員體係的精細化運營等多元化的應對之道。我希望這本書能夠提供一套係統性的思維框架，幫助讀者理解，優質品牌應對低價競爭，並非一場單純的價格較量，而是一場關於價值、認知和情感的深度競爭。它將引導我們跳齣“價格陷阱”，思考如何通過提升品牌本身的吸引力和不可替代性，來自然地化解低價對手的威脅，甚至將其轉化為自身品牌發展的催化劑。

評分☆☆☆☆☆

從書名來看，這本書的視角相當獨特且具有前瞻性。它並沒有將低價競爭者視為洪水猛獸，而是將其置於一個可以被“擊敗”的對手位置，這本身就傳遞瞭一種積極和賦權的信息。我聯想到，書中可能不會簡單地教導讀者如何去“壓價”或者“促銷”，因為那樣恰恰是落入瞭低價競爭者設計的陷阱。相反，我更傾嚮於相信，本書會引導我們思考，優質品牌自身的核心競爭力到底在哪裏，以及如何將這些核心競爭力放大，形成一種強大的市場區隔。這可能包括品牌文化、設計美學、用戶體驗的獨特性，或是某種難以復製的稀缺性。我好奇書中是否會詳細闡述，如何通過精準的市場定位，找到那些願意為“品質”和“體驗”買單的消費者群體，並與他們建立起深厚的情感鏈接。或許，書中還會涉及如何運用科技手段，提升運營效率，降低成本，從而在不犧牲品質的前提下，實現更具競爭力的價格區間。這本書，對我而言，更像是一本關於“品牌升維”的指南，它教我們如何通過提升自身的價值維度，來超越單純的價格競爭。

評分☆☆☆☆☆

從這本書的書名，我立刻聯想到那些我們生活中耳熟能詳的優質品牌，它們是如何在市場上屹立不倒，甚至不斷發展壯大，而那些價格低廉的商品卻往往曇花一現。這不禁讓我好奇，這本書是否會揭示這些品牌背後隱藏的“秘密武器”。我設想，書中可能會詳細闡述“價值”這個概念，並非僅僅是産品本身的成本，而是包含瞭品牌的聲譽、用戶的信任、情感的連接以及未來期望等一係列無形資産。也許，這本書會教我們如何去識彆和放大這些無形資産，讓它們成為對抗低價競爭的堅實盾牌。我期待書中能夠提供一些關於“情感化營銷”的策略，因為我知道，很多時候，消費者購買的並不僅僅是産品的功能，更是産品所代錶的生活方式、身份認同，甚至是他們內心深處的某種渴望。這本書，在我看來，更像是一次對品牌哲學和市場策略的深度對話，它將引導我們從一個全新的視角去審視“價格”與“價值”的關係，並最終學會如何通過提升品牌自身的“吸引力”，來讓低價競爭對手望塵莫及。

評分☆☆☆☆☆

紙張質量一般！內容還好！學習學習！

評分☆☆☆☆☆

學習技能，看如何擊敗他們，低價競爭屢見不鮮，怎樣擊敗，我正在讀此書

評分☆☆☆☆☆

紙張質量一般！內容還好！學習學習！

評分☆☆☆☆☆

書還沒看，希望寫的好吧，後期再補評

評分☆☆☆☆☆

還在看，沒看完，目前還可以

評分☆☆☆☆☆

書一看就知道是盜版的，裏麵的紙張好差

評分☆☆☆☆☆

市場部製定價格策略時可以參考，內容不錯

評分☆☆☆☆☆

很不錯的哦~~很不錯的哦~~

評分☆☆☆☆☆

通過藉鑒B2B和B2C企業的經驗，《擊敗低價對手：優質品牌如何應對低價競爭者》能夠幫助公司高管：深入理解為何要把低價競爭威脅提上高級管理層議程；瞭解傳統公司為應對競爭威脅選取的“3個基本選擇”的優點和缺點，抓住新的發展機遇；學習低價競爭者的戰略和戰術，可以納為己用來提高其傳統業務的競爭力；瞭解一些領先公司在應對低價競爭者威脅中，如何剋服領導力和文化上的挑戰。