新合伙制：移动互联网时代的新型企业组织模式 姜博仁著 企业经营管理创业书籍 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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姜博仁 著

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• 合伙人制度
• 组织模式

店铺： 世纪慧泉旗舰店

出版社： 人民邮电出版社

ISBN：9787115411655

商品编码：10184387387

包装：平装

开本：16

出版时间：2016-03-01

产品特色

编辑推荐

1、移动互联网时代，一切皆在颠覆，组织结构、商业模式、用户聚集、营销服务等都是迫切需要升级和变革的。人是企业发展的核心要素，与之对应的组织模式更需要吻合时代的要求，无论是新型互联网企业，还是传统企业，合伙制新模式必定是关注的热点。

2、本书从传统组织模式的痛点说起，打工仔文化、部门墙、老旧激励机制等已经完全不能适应移动互联网时代的需要。本书将为读者介绍企业如何构建符合自身发展需要的合伙制度，通过实战案例，为读者提供落地解决方案，回答下述问题：如何寻找及选择合伙人，如何制定合伙规则，如何进行股权激励，如何制定分配机制，如何规避合伙陷阱并提出忠告等。

内容简介

马云曾说：“下一轮竞争，不是人才而是合伙制度的竞争。”移动互联网时代，合伙制正在逐步取代传统雇佣制。通过采用合伙制这种组织模式，管理者可以与优秀员工共同谋划，共享利润，共担风险，这样企业持续成功的概率是大的。本书通过对传统组织模式的痛点分析，为读者全面解析移动互联网时代合伙制的方方面面：如何寻找及选择合伙人，如何制定合伙规则，如何进行股权激励，如何制定分配机制，如何规避合伙陷阱并提出忠告等。毫无疑问，合伙制是一种更具有生命力和活力的新型企业组织模式，是应对管理难题的解决之道，本书非常适合老板、高管及创业者学习使用。

作者简介

姜博仁，开悟开窍型管理培训师，组织行为与领导力建设专家，人性解码与团队管理专家，北大纵横咨询集团合伙人，人众人教育集团首席培训顾问，拥有多家世界著名人才评价公司（英国RtCatch，美国PDP、DISC和欧洲Facet5）授证咨询及培训师资质。曾任世界500强美国 Arrow 公司大陆销售总经理及北区首席代表，世界500强美国Intel 公司SPG事业群中国北区销售经理。现任北大、清华等多家培训机构EMBA总裁班客座教授。中央电视台《绝对挑战》《选择》《找工作》和东南卫视《海西点将台》《Office时尚达人》等多个电视栏目的特邀人力资源专家。12年中高管经验，12年专职授课经验，曾为500多家企业进行内部培训，受训中高管学员过万人。

服务过的客户有：招商银行、工商银行、建设银行、农业银行、光大银行、长虹北京、宇通汽车、三一重工、中联重科、徐工集团、中海油集团、神华集团、华润煤业、美国荷美尔、美国BD公司、斯来福临、天津LG、正大集团、中粮集团、中国移动、中国联通、国家电网、南方电网、联想电脑、用友致远、浪潮集团、雷士照明等。

已出版图书《创业成功的秘诀》《到位》，音像出版物《破局：得人得天下》。

目录

第一章 传统公司制的10大痛点——别说你公司没有

说起传统公司制，指的就是雇佣制，即公司老板花钱雇人来为自己工作，被雇佣者以劳动价值换取报酬。在这种经营制度之下，员工就是“打工仔”，一切为上司服务；权力就是影响力，难以获得尊重，难以发挥能力。总结下来，雇佣制下的公司往往具有10大痛点——别说你公司没有，请先看完这章内容再说。

痛点1：无比厚重的“部门墙”

痛点2：治标不治本的肛泰式管控体系

痛点3：不尊重员工，以自我为中心

痛点4：“吮痈舐痔”的马屁文化

痛点5：权力和责任割裂的业务设计

痛点6：集权而低效的组织设计

痛点7：“打工”心态严重影响工作积极性

痛点8：只能共享利益，不能共担风险

痛点9：单纯的工资和奖金激励留不住优秀员工

痛点10：企业缺的不是人才，而是出人才的机制

第二章 移动互联网时代，合伙制“给力”

俗话说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”个人的力量是有限的，成大事者要善于借力，善于与人合作。在移动互联网时代，对于创业者来说，要想成功地经营一家公司，好的办法是与人合伙，采用合伙制共同筹资、集思广益、共同谋划、共担风险、共享利润，这样成功的概率是大的。

1．一个好汉三个帮，成大事者善于合伙

2．合伙好处之一：共同筹资，减轻压力

3．合伙好处之二：集思广益，共同谋划

4．合伙好处之三：相互监督，相互促进

5．合伙好处之四：顺应互联网＋，组织结构扁平化

6．合伙好处之五：从“给公司打工”变为“给自己打工”

7．合伙制不是包治百病的神药

8．合伙制成功落地应注意的问题

第三章 千里马不常有，合伙人常有——怎样寻找合伙人

“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。”千里马和伯乐也是相互选择的，并不是所有的千里马都会跟着伯乐走。识才不易，人才难得，能够满足你合伙条件的人才当然不少，但需要你寻找、甄选，然后，说服对方跟你走。

1．创始人重要的工作之一就是寻找合伙人

2．找合伙人就像找爱人

3．好名声是你的“招才”树

4．找到有分歧底线的合伙人

5．移动互联网时代，找人就要主动出击

6．80%的合伙人应该从公司内部发现

第四章 100个好项目，不如1个贴心合伙人

很多人都知道，成功创业不能缺少好的项目，甚至很多创业者说：“好项目是创业成功的一半。”这样说并没有错，但忽略了另一个更为关键的条件——合伙人。要知道，好项目是靠人做出来的，找到1个贴心的合伙人，比找到一个好项目更有难度，有人甚至发出这样的感慨：“100个好项目，不如１个贴心合伙人。”这足以说明找到1个贴心的合伙人的不易。认识到这点之后，再认清贴心合伙人应具备怎样的素质，才能有针对性地寻找到你的合伙人。

1．没有创业心态，再优秀也是白搭

2．合作之前，请认真考察合伙人的人品

3．寻找合伙人，重要的是互补

4．道不同不相为谋，强扭的瓜不甜

5．贴心合伙人应具备良好的合作态度

6．合伙人之间要坦诚沟通

7．合伙人要对公司未来充满信心

第五章 丑话说在前头——合伙时定好规则

俗话说：“无规矩不成方圆。”合伙创业时，同样需要立规矩、签协议，这叫“丑话说在前头”，免得出了问题时没有处理的依据，造成合伙人各执一词，影响合伙创业。一份完善的合伙合同应涉及出资原则、分工原则、赚钱原则、股权分配原则、盈利分红原则、罢免原则、退出原则等内容。定好合同，立好规矩，大家按章办事。

1．合伙创业，亲兄弟明算账

2．出资原则：出资多少，事先讲清楚

3．分工原则：分工要具体，责任要明确

4．赚钱原则：以什么方式去赚钱

5．分配原则：尽早制定股权分配机制

6．分红原则：分红问题不容小视

7．退出原则：好合也要好散

第六章 股权是好的激励——合伙要有大气度

在合伙制公司，除了创始人和联合创始人拥有大量的股权，还应该预留部分股权用于激励优秀的员工，或让他们入股合伙，成为公司的合伙人，或对他们进行股权激励。这是合伙制具特色、重要的激励措施，是一种长效的激励机制，目的是留住核心人才，使其与企业结成利益共同体，从而实现企业持续、稳定的效益增长。

1．不向公司要股权，就称不上优秀人才

2．股权激励是用明天的钱激励今天的员工

3．天理即人欲：给大家足够的团队奖励

4．落实“获取分享制”，以奋斗者为本

5．利润分配一定要避免平均主义

6．股权激励应注意的问题

第七章 合伙制不可或缺的5大奖励机制

好的激励是让人看到付出之后的回报，这是人的普遍心理。经营企业就是经营人，就是把握人的心理，满足人的心理。因此，掌握合伙制的6大奖励机制，让人有利可图，是企业发展的关键。

1．增加式分配机制：设定一个生产或销售的基数，把超额部分奖给合伙人

2．减少式分配机制：设定低成本系数，把省出来的作为奖金

3．彩票式分配机制：给优秀的合伙人一个大奖

4．福利式分配机制：如何奖励行政后勤人员

5．按揭式分配机制：用未来的筹码换取今天的回报

第八章 与合伙人相处的7大忠告

在合伙创业过程中，合伙人之间如何相处，直接关系到彼此间合作的质量，关系到合伙创业的成败。如果合伙人之间都能掌握愉快相处的技巧，掌握默契合作的技巧，那么不仅会加深合伙人之间的感情，更能直接促进合伙事业的顺利开展。

忠告1：合伙创业，相互信任是大力量

忠告2：善待合伙人，就像对待家人一样

忠告3：求同存异，牢记初的目标

忠告4：敢于担当，做问题面前的勇士

忠告5：有冲突不回避，修补关系要尽快

忠告6：学会包容鼓励，别老盯着别人的过错

忠告7：.相互学习，共同进步，共同成长

前言/序言

别把自己当老板，未来都是合伙人 不知你是否感觉到，员工与老板之间始终有化不开的浓浓的“敌对”情绪：老板永远嫌员工做事少、工资要得多，而员工则恰恰相反，认为工作没完没了、薪水少得可怜。员工与老板之间的“敌对”情绪是企业普遍存在的现象。可能你会说：“提高工资不就行了吗？”但问题是，人心永远是不满足的，今天提高了工资，近期会对员工产生一定的激励作用，可时间长了，员工又会陷入消极情绪；况且企业提升员工工资的幅度不可能太大，否则企业的压力徒增。所以，终你会发现：提高工资不能从根本上激励人心。 那么，问题究竟出在哪里？其实很简单，老板习惯于把自己当老板，习惯于把员工当成“打工仔”，这就让员工觉得“我只不过是在为老板打工”，于是，做一天和尚撞一天钟，对公司没有归属感，对工作没有满足感，不愿意为公司拼命卖力。 要想改变这种“双输”的局面，好的办法就是用“合伙制”代替传统雇佣制，彻底将员工从“受害者”的角色转变到“责任者”的角色，将员工从“打工仔”的角色转变到“合伙人”的角色。在合伙制下，员工与老板是平等合作的关系，老板提供给员工足够大的发展平台，使员工充分自主地发挥自己的聪明才智，为企业创造财富和利润，也为自己创造更高的收入。 2014年，中国房地产业龙头万科集团召开合伙人创业大会，1320位中高层管理人员成为万科集团的首批事业合伙人。万科总裁郁亮在大会上喊出这样一句口号：“职业经理人已死，事业合伙人时代诞生。”不久，新东方董事长俞敏洪自述“我是怎么被‘中国合伙人’的”，又一次引发了关于企业合伙制的热议。 从互联网巨头阿里巴巴，到地产界翘楚的万科；从轻巧灵动的创业企业，到声名显赫的传统企业，“合伙制”成为管理界的新名词。事实上，“合伙制”是一个极其古老的概念，如果从广义上理解合伙制，那么“刘关张的桃园结义”无疑是一个典范，他们为共同的目标聚集在一起，各有分工，朝着同一目标而努力，这就是合伙制。 在移动互联网时代，创业者可以充分利用合伙制来筹集资金，与创业合伙人并肩作战，共担风雨，共享事业成果。在管理实践中，合伙制也正在逐渐取代传统雇佣制。作为老板，一定要深刻认清一个现实：未来都是合伙人，没有员工，更没有“打工仔”一说。这就要求老板不能把自己当成老板，高高在上，呼来喝去，而要以平等的姿态与员工相处，表达出对员工的尊重之情，充分激发员工的工作积极性，这样的企业才会充满生机与活力。 时代在变，企业的组织模式同样也需要变革。雇佣制已经不再适合移动互联网时代的要求，打破传统的雇佣关系、更大限度地发挥人力资源优势、强强联合……合伙制时代已经到来！

智慧生长：在不确定性中构建韧性企业 在风云变幻的商业世界，尤其是信息技术浪潮奔涌不息的当下，企业如同驶入浩渺大海的船只，既蕴藏无限可能，也面临层层挑战。传统指令式的组织结构，犹如僵化的航线图，在瞬息万变的局势面前，往往显得力不从心。然而，智慧的船长们早已意识到，真正的力量并非来自严丝合缝的控制，而是源于船员间的默契协作、自发调整以及对风险的共同承担。 本书并非探讨某一本具体著作，而是致力于勾勒一种更具生命力、更适应时代需求的智慧生长型企业组织模式。它深植于对组织行为学、社会学、经济学以及前沿管理思想的深刻理解，旨在为每一位渴望在不确定性中寻求稳健发展，在竞争激烈中淬炼核心竞争力的创业者、管理者和企业公民，提供一套可供借鉴的思维框架和实践指南。 我们所倡导的“智慧生长”，是一种以动态平衡、赋能驱动、价值共创为核心理念的组织形态。它跳脱出金字塔式的层级束缚，转而拥抱扁平化、网络化的协作网络。在这个网络中，信息不再是稀缺资源，而是自由流动、共享的血液；决策权不再集中于少数高层，而是适度下移，充分激发一线员工的能动性。这种模式，能够以前所未有的速度响应市场变化，以更低的交易成本整合内外部资源，以更强的内在驱动力激发创新活力。 一、告别“指令”，拥抱“激活”：个体潜能的释放与组织动能的聚合 传统企业，特别是早期阶段，常常依赖于明确的层级和指令来维持运转。这种模式在初期能够快速聚焦资源、统一行动，但随着组织规模的扩大和外部环境的复杂化，其弊端也逐渐显现：信息传递的失真、决策的迟缓、员工创造力的压抑、以及对关键人物的过度依赖。 “智慧生长”模式则将目光聚焦于个体潜能的激活。它相信，每一个身处组织中的个体，都拥有独特的知识、技能和经验，以及内在的成长驱动力。因此，构建一个能够充分赋能的环境至关重要。 赋能的基石：清晰的共同愿景与价值观。 并非僵化的规章制度，而是触及人心的、能够激发共鸣的共同目标。如同航行中的船员，他们不只需要明确的指令，更需要清晰地了解自己为何而航行，目的地在哪里。这种愿景的传递，需要通过持续的沟通、榜样的力量以及文化的渗透，让个体将个人成长与组织发展紧密联系起来。 赋能的实践：授权与信任的艺术。 智慧生长模式鼓励将决策权适度下放。但这并非简单地撒手不管，而是建立在充分信任的基础上。信任的建立，需要透明的信息公开、明确的职责界定、以及对试错的包容。当个体被赋予自主权，能够基于自身专业知识和对情况的判断做出决策时，他们的责任感和投入度将得到极大的提升。 赋能的保障：持续学习与能力提升。 组织不再是知识的储存库，而是学习的生态系统。鼓励员工主动学习、分享知识，并提供相应的学习资源和平台。每一次挑战，每一次反馈，都可以成为学习的契机。组织通过构建学习型组织文化，不断提升整体的“智慧”水平，从而更好地适应复杂多变的环境。 赋能的激励：多元化的贡献认可。 传统的薪酬激励体系往往过于单一，侧重于结果导向。智慧生长模式则更加关注过程中的贡献，例如创新性的想法、积极的协作、对团队的贡献、以及对新知识的学习和分享。通过多元化的认可和激励机制，能够更全面地激发员工的内在驱动力。 通过这些方式，个体潜能被有效激活，汇聚成强大的组织动能，驱动企业不断向前。 二、打破壁垒，构建协同：跨界整合与生态共赢 在信息爆炸、技术迭代加速的时代，任何一家企业都不可能拥有所有所需的资源和能力。封闭的组织边界，如同高筑的围墙，只会阻碍自身的发展。智慧生长模式倡导的是打破壁垒，构建协同。 内部协同的再造：打破部门墙，实现信息与流程的无缝对接。 传统的部门划分，虽然在特定时期有其合理性，但往往导致信息孤岛、职责重叠、以及部门间的推诿扯皮。智慧生长模式强调以项目或目标为导向的灵活组织。跨职能团队的组建，能够汇聚不同领域的专业人才，针对特定问题或任务进行协同攻坚。信息共享平台和协作工具的广泛应用，能够打破信息壁垒，确保信息在组织内部的自由流通。 外部协同的拓展：拥抱开放，链接生态。 企业不再是孤立的个体，而是庞大商业生态系统中的一个节点。积极与供应商、客户、合作伙伴、甚至竞争对手进行开放式的协同，能够极大地拓展企业的边界和能力。这包括： 供应链协同优化： 与供应商建立更深层次的合作关系，共享生产计划、库存信息，甚至共同进行产品研发，以提高效率、降低成本、缩短上市时间。 客户共创： 将客户视为重要的合作伙伴，邀请他们参与产品设计、功能测试、甚至策略制定，真正实现以客户为中心，创造出更符合市场需求的产品和服务。 平台化思维： 积极参与或构建平台，吸引更多的参与者，形成生态效应。例如，软件开发者可以构建API接口，吸引第三方开发者基于其平台开发应用；内容创作者可以利用平台传播内容，吸引用户和广告商。 知识与创新共享： 在确保核心竞争力不受影响的前提下，与其他机构进行知识交流、技术合作，共同推动行业发展。 价值共创的实现：利益共享与风险共担。 协同的最终目的，是为了实现价值的共创。这意味着，在收益分配和风险承担上，需要建立更公平、更具弹性的机制。当生态中的所有参与者都能从中获益，并共同面对挑战时，才能形成稳固的合作关系，实现可持续的共同发展。 三、韧性涌现：在变化中适应，在挑战中成长 “智慧生长”模式最显著的特征之一，是其内在的韧性。它并非追求一成不变的稳定，而是能够在快速变化的环境中，通过不断的调整和学习，实现动态的平衡与持续的成长。 适应性与敏捷性：快速响应市场信号。 扁平化的组织结构、赋能的个体、以及开放的协同网络，使得企业能够更快地捕捉市场变化、客户需求、以及技术趋势。这种敏捷性，使企业能够迅速调整策略、优化产品、甚至转型商业模式，从而在激烈的竞争中保持领先地位。 创新涌现：鼓励探索与试错。 智慧生长模式容忍不确定性，并将其视为创新的温床。鼓励员工提出新的想法，即使这些想法存在风险。通过建立“创新实验室”、“孵化器”等机制，为创新项目提供试错的空间和资源。即使失败，也能从中学习，为下一次的成功积累经验。 风险分散与风险抵御：多元化与网络化优势。 依靠单一的资源、单一的市场、单一的产品，很容易受到外部冲击。智慧生长模式通过多元化的业务布局、广泛的合作伙伴网络，能够有效地分散风险。当一个环节出现问题时，其他环节能够提供支撑，整个组织不容易因此而崩溃。 学习型组织的持续进化： 韧性的核心在于学习。智慧生长模式的组织，是一个永不停歇的学习者。它善于从成功和失败中提炼经验，不断优化自身的组织结构、管理流程和决策机制。每一次的挑战，都是一次学习和进化的机会，使企业能够不断提升自身的适应能力和竞争力。 结语： “智慧生长”并非一蹴而就的终点，而是一个持续演进的旅程。它需要企业管理者具备超越传统的眼界和勇气，愿意挑战既有的认知，拥抱新的可能性。它要求我们重新审视组织存在的意义，从单纯的盈利机器，转变为一个能够激发个体价值、汇聚群体智慧、并与外部世界深度互动的生命体。 在移动互联网时代，技术革新和商业模式的颠覆层出不穷。那些固守陈规、层层加码的企业，终将被时代的浪潮拍打得体无完肤。而那些勇于探索、拥抱变化、并以人为本，构建起“智慧生长”型组织的企业，必将在不确定性中找到稳健的根基，在挑战中绽放出无限的生机。这是一种对未来企业组织模式的深刻洞察，也是一份献给所有在商业世界中不懈奋斗者的智慧启示。

评分☆☆☆☆☆

说实话，一开始拿到这本《新合伙制：移动互联网时代的新型企业组织模式》时，我抱着一种尝试的心态。我平时看的更多的是一些战术性的创业技巧，对于组织模式这种宏观的议题，总觉得有些遥远。但这本书却用一种极其接地气的方式，将复杂的组织理论变得易于理解。姜博仁教授在书中用大量的篇幅，讲解了如何在新合伙制下，打破传统的“老板”与“员工”的二元对立，建立一种更加平等、协作的伙伴关系。我尤其欣赏他对“契约精神”在新合伙制中的重要性的强调，这不仅仅是法律层面的合同，更是关于价值共识、责任承担和利益共享的内在约定。书中对几种典型的新合伙制模式的剖析，让我看到了不同企业在实际运营中是如何运用这些原则的，有成功的经验，也有失败的教训，这些都为我提供了宝贵的参考。它让我意识到，所谓的“新型组织模式”，并非是空中楼阁，而是可以通过一系列精心设计的制度和文化来实现的。这本书更像是一位经验丰富的导师，循循善诱地引导我思考，如何构建一个既能适应快速变化的市场，又能激发团队成员最大潜能的企业。

评分☆☆☆☆☆

这是一本让我对企业组织管理有了全新认知的著作。在阅读《新合伙制：移动互联网时代的新型企业组织模式》之前，我总觉得企业就像是一台精密的机器，而管理者就是操作员，负责指令的下达和执行。然而，姜博仁教授在书中提出的“新合伙制”理念，彻底颠覆了我的这种看法。他强调的是一种“生态系统”式的组织构建，在这种模式下，企业不再是孤立的个体，而是与员工、客户、合作伙伴形成一种共生共荣的关系。书中对“去中心化”和“赋能”的深入探讨，让我看到了移动互联网时代企业发展的全新可能性。我特别欣赏作者对“知识共享”和“学习型组织”的论述，这对于那些希望在知识经济时代保持竞争力的企业来说，是至关重要的。这本书不仅仅是关于如何分配股权，更是关于如何构建一种能够不断自我进化、自我迭代的组织能力。它让我深刻地认识到，在快速变化的市场环境中，灵活的组织结构和高度自主的团队，才是企业持续成功的关键。这本书给了我很多关于如何设计更具韧性、更能适应不确定性的企业组织模式的启发。

评分☆☆☆☆☆

这是一本读起来会让人“停不下来”的书，尤其对于那些对企业管理和组织变革充满好奇心的人来说。姜博仁博士的笔触十分生动，他没有枯燥地罗列学术概念，而是通过引人入胜的案例分析，将“新合伙制”这一概念抽丝剥茧地展现在读者面前。我印象最深刻的是书中关于“信任与透明”的章节，作者花了大量篇幅阐述了这两个要素在新合伙制中的重要性，以及如何通过制度设计来构建和维护这种信任。这对于很多习惯了信息不对称、部门壁垒的公司来说，无疑是一个巨大的挑战，但也指明了方向。书中也探讨了在新合伙制下，如何平衡不同合伙人之间的权利和义务，如何设计有效的激励机制来保持团队的活力和创造力。我特别喜欢书中关于“分布式治理”的讨论，这与我一直以来对扁平化管理的理解不谋而合，但作者将其提升到了一个更高的维度，强调的是一种基于责任和价值认同的权力下放。这本书给我最大的启发在于，它让我重新审视了“人”在企业组织中的核心地位。传统的组织模式往往过于强调流程和规则，而这本书则告诉我们，如何通过更人性化的组织设计，去释放人的潜力，让每个人都能在组织中找到归属感和价值感。

评分☆☆☆☆☆

对于我这样一个还在探索创业之路的人来说，《新合伙制：移动互联网时代的新型企业组织模式》这本书简直就是一盏指路明灯。姜博仁教授在书中深入浅出地阐述了移动互联网时代下，传统企业组织模式所面临的挑战，以及“新合伙制”作为一种颠覆性的解决方案，是如何应对这些挑战的。我特别喜欢书中关于“共创价值”和“利益共享”的理念，这让我明白，一个真正成功的企业，不仅仅是靠领导者的智慧，更是依靠整个团队的共同努力和智慧的汇聚。书中详细讲解了构建新合伙制的关键要素，从股权激励到治理结构，再到企业文化建设，都给予了非常具体和落地的指导。我印象最深的是作者关于“信任的基石”的论述，他强调了在合伙制中，建立和维护团队成员之间的信任是多么的重要。这本书让我意识到，与其纠结于“我是老板，你是员工”的传统关系，不如思考如何将大家凝聚成一个命运共同体，共同为企业的成长而努力。它为我提供了一个清晰的框架，让我知道如何在创业初期就为公司打下坚实的基础，建立一个更具活力和凝聚力的组织。

评分☆☆☆☆☆

这本《新合伙制：移动互联网时代的新型企业组织模式》简直是为我这样的创业者量身定做的。我一直以来都对传统的企业组织模式感到有些束缚，尤其是在快速变化的移动互联网时代，传统的层级分明、指令式的管理方式似乎越来越难以适应市场的需求。当我看到这本书的标题时，就产生了一种强烈的共鸣，仿佛它能解答我心中长久的困惑。姜博仁教授在书中深入浅出地剖析了新合伙制的核心理念，不仅仅是股权的分配，更是关于如何构建一个能够激发个体潜能、促进协同创新、并且能够灵活应对外部变化的全新组织架构。我特别欣赏书中关于“共创”和“共享”的论述，这不仅仅是一种理想化的愿景，更是作者基于大量实践案例提炼出的可操作性强的指导。书中对不同类型新合伙制模式的分类和分析，也让我看到了更多的可能性，不再局限于单一的模板。它引导我思考，在我的创业项目中，如何才能真正地将团队成员的利益和公司的发展紧密地联系在一起，如何打破部门墙，实现信息和资源的自由流动。这本书的价值，在于它不仅仅提供理论框架，更重要的是教会读者如何将这些理论落地，如何在实际操作中规避潜在的风险。读完后，我感到豁然开朗，对公司未来的发展方向有了更清晰的认识，也更有信心去探索和实践更符合移动互联网时代特质的组织模式。

评分☆☆☆☆☆

至今没有收货，但是物流显示被签收，不知道送哪里去了，商家也不处理，希望用户去买别店铺的书

评分☆☆☆☆☆

80%的兑水。不推荐这本书。买了感觉浪费了。

评分☆☆☆☆☆

哦哦，好

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哦哦，好

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写得千篇一律，没有深度

评分☆☆☆☆☆

哦哦，好

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不错，会再次光临！

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