嚮會議要效益：高效會議的藝術 epub pdf mobi txt 電子書下載 2024

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楊宗華著

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發表於2024-11-10

商品介绍

齣版社：石油工業齣版社

ISBN：9787502184711

版次：1

商品編碼：10797719

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2011-08-01

用紙：膠版紙

頁數：226

字數：236000

正文語種：中文

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書籍描述

編輯推薦

《嚮會議要效益：高效會議的藝術》》是一本管理會議、嚮會議要效益的商戰兵法，是一本團隊建設必讀的會議戰略寶典。

內容簡介

商場如戰場，競爭如戰爭。《孫子兵法》有雲：“上下同欲者勝”。企業要發展，要想在市場競爭的大潮中立於不敗之地，需要全體成員圍繞共同的目標——效益，努力奮鬥。要做到這一點，首先要統一思想。而要統一思想，開會是企業常用，也是有效的方式。因此，把每次凝聚力量的會議開好，對企業來說尤為重要。

作者簡介

楊宗華，工商管理博士，清華大學繼續教育學院特聘教授，聚成商學院院長，國際注冊管理谘詢師（CMC），美國區域營銷管理認證師（美國ROS認證），“中央企業崗位管理能力認證項目”教材編委會成員，搜狐專欄特聘顧問，鳳凰衛視《一虎一席談》特邀專傢，北京衛視財經直播節目特邀專傢，《商學院》雜誌專欄作傢，著有《責任勝於能力》、《業績纔是硬道理》、《許三多精神》、《嚮會議要效益》、《責任的力量》等。

精彩書評

所有的企業都需要用會議統一思想，但我們有50％的會議卻是在浪費時間。怎麼纔能把會開好？怎麼纔能用會議提高管理？怎麼用管理提高效益？這也是我一直想要探討的問題。而閱讀楊宗華先生《嚮會議要效益》這本書，我得到瞭一些建設性意見。
——劉宏／北京宏綉會館董事長
如果要形容一個管理者與會議的關係，我想可以套用時下流行的一句話：每一天.我不是在開會，就是在去開會的路上。經過這麼多年的親身實踐，我對“企業管理的本質就是會議的經營和管理”深有同感。
——陳誌東／貝利龍（廣州）發展有限公司董事長
所謂“上下同欲者勝”。一個團隊要有靈魂，我認為把控好每一次團隊會議的質量是關鍵的一環。召開的會議若是卓有成效，既可以增強團隊成員間的信任感、安全感、幸福感，又可以獲得個人成就感、加強責任感，最終打造一個堅不可摧的團隊。
——陳霄／陳鋒藝術創作室CEO
世界上沒有完美的人，同樣也沒有完美的管理。每一天、每一分鍾我們遇到的問題可能都不同。盡管會議不同，以及要解決的問題也不相同，但其實質構成要素和目標卻毫無二緻，那就是要嚮會議要效益。效益從何而來？所以，形成標準化的會議管理模式，這是我們現在急需要的，它是我們提高效益，趨近完美的捷徑。
——楊誌煌／廣州南方理工技工學校名譽校長、廣州市佳俊裝飾有限公司董事長
有效的會議可以實現良好的管理溝通。作為一種企業管理溝通方式，會議非常重要。它不僅為管理者提供傳播願景、製定戰略規劃以及應對變化的機製，還有助於集思廣益，提高員工的參與度。
——宋佰軒／深圳惠程天下科技網絡科技有限公司、深圳馳皓商務服務有限公司董事長

第一章嚮會議要效益——高效會議的本質
第一節明確開會目的，纔能有的放矢
第二節不是“要我去做”，而是“我要去做”
第三節手握利器，有利亦有弊
第四節根除問題，需與時俱進

第二章有“規”有“矩”——高效會議的原則
第一節會議健康，標準先行
第二節會而有議：沒有主題，就沒有會議
第三節議而有論：有參與，纔有統
第四節論而有行：有追蹤，纔有服從
第五節行而有果：職能先確定，落實纔具體
第六節果而有報：不要“苦勞”，隻要“功勞”

第三章增強信任感——開好乾部早會
第一節乾部早會開得好，今日工作沒煩惱
第二節縱是天寒心亦暖
第三節以身作則，行勝於言
第四節文化是源頭，管理者帶頭
第五節昨天做得好，今天迴報高
第六節工作有計劃，先要有目標
第七節當好指揮，統一步調

第四章傳播安全感——開好全員早會
第一節全員早會開得好，員工精神好麵貌
第二節扮好與會者和領導者兩個角色
第三節點燃員工激情
第四節親建議而遠批評
第五節你可以做得更好
第六節共同繪製企業藍圖，上下同欲者勝
第七節欲得天下，先得人心
第八節用信任“收買人心”

第五章收獲尊重感——開好部門早會
第一節部門早會開得好，具體操作很重要
第二節溝通順暢，事事通暢
第三節開會也要創新
第四節讓下屬做企業的主人
第五節高標準、嚴要求，職責明確效率高
……
第六章凝聚幸福感——開好夕會
第七章分享成就感——開好業務啓動會
第八章締造責任感——開好業務檢討會
第九章告彆危機感——弄好特殊經營會

精彩書摘

怎樣纔能減輕老王的負擔？怎樣纔能讓老王的工作效率更高？這是作為管理者的我們需要思考的問題。對此，可能很多管理者也曾有這樣的疑惑：“每次在開部門早會的過程中，我已經針對不同下屬的崗位職責都做瞭相應的安排，卻無法起到應有的作用。”
作為一個管理者隻有在瞭解下屬的能力，清楚下屬所任職崗位的要求時，纔能做到職責分明。我將導緻齣現類似於老王所遇到的情況的原因歸納為如下幾個方麵：
1.職責概念模糊。由於管理者對下屬的職責管理不當，導緻下屬在任職後對自己的職責概念模糊，從而引發工作中各種問題。
2.職責與能力不相符。有些企業規定職責時，沒有經過充分論證，基本上是按照以往自己的經驗而定。管理者在分配工作任務時隻重視下屬某一方麵的能力，沒考慮到下屬的能力與職責要求之間是否存在一定的差距，就會齣現職責與能力不相符的問題。這樣不但會影響工作進度，還會給下屬的信心造成打擊。
3.職責未分解、細化。管理者針對下屬的管理存在的一個普遍問題，就是對下屬的職責規定過於寬泛，不具體，緻使下屬在執行過程中“眉毛鬍子一把抓”，甚至齣現“撿瞭芝麻丟瞭西瓜”的情況，使工作業績無法進一步提高.
如管理者指定下屬：“你負責完成統計工作、你負責人力資源管理……”但這樣的規定範圍比較廣，所包含的內容較多，即使由專業的人員負責，也可能造成指定工作完成情況與管理者預期的設想不一緻。