精益制造：丰田现场的人才培育 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[日] 田中正知 著，赵城立 译

图书标签:

• 精益制造
• 丰田生产方式
• 人才培养
• 现场管理
• 持续改进
• 生产管理
• 领导力
• 团队建设
• 日本管理
• 效率提升

出版社： 东方出版社

ISBN：9787506049856

版次：1

商品编码：11074485

包装：平装

丛书名： 日本精益制造大系

开本：32开

出版时间：2012-08-01

用纸：胶版纸

页数：187

字数：120000

产品特色

编辑推荐

许多中国企业在导入丰田生产方式时往往忽视人的因素，而这正是 丰田取得成功的关键！ 1．丰田是世界十大汽车工业公司之一，创立于1933年，是日本X大的汽车公司，自2008起逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排名XX的汽车生产厂商。 2．在导入丰田生产方式时，众多学者和专家都把重点放在丰田管理方式的模式、技能、方法上，而忽略了日本管理模式的社会文化环境土壤和丰田高管对人的极度重视。本书的问世弥补了这一缺憾。田中教授认为丰田管理方式背后所揭示的以人为本的哲学理念和思想是丰田管理方式的基石。田中教授通过自己在丰田工作多年的体验和对丰田管理理念的深刻认知，把丰田管理方式蕴含的经营理念和哲学传授于世人，让大家真正认识到丰田管理方式不仅仅是简单的现场管理、单纯的操作手段、高度的自动化，其核心要义更涉及一个企业对自身的准确定位，涉及公司高管对企业短期、中期、长期目标的判断和他们身上体现出的使命感和对人性的尊重的价值观。更重要的是，丰田管理方式关系到公司的每一名员工，以及他们对工作的执著追求和对企业文化及理念发自内心的认同。 3．人才培育是丰田取得成功的XX要素。丰田管理的每一个步骤，从自动化、准时化、零库存，到看板制度、产品质量、品牌管理，都必须与员工的积极性和创造性完美地结合在一起。在21世纪的今天，对丰田管理模式下简单结论，认为丰田管理已经落后的企业家和学者，正是忽略了丰田管理发展培育人才这一核心要素 4．在当前国际形势发生巨变，企业经营伦理道德出现混乱的时代，田中教授的新书出版更具有重要的社会意义。田中教授希望这本书能够把实践了多年的丰田育人法运用到社会的各个领域和不同企业组织之中，以消除目前社会上存在的种种弊端，解决企业发展中出现的瓶颈问题，以便提升企业的核心竞争力，为人类造福。 《精益制造：丰田现场的人才培育》 1. 本书是东方出版社重点出版项目之一。鉴于国内的制造业水平与堪称制造大国的日本有着明显的差距，且在以扩大内需为主要经济导向的时代，越来越需要靠产品的品质来提升企业形象，提高利润，所以，学习借鉴日本的制造是国内企业的当务之急。为此，在经济管理领域著名的出版商东方出版社实施了“双百工程”战略，本套“精益制造”丛书正是此战略之下的一套出版丛书。本套丛书计划出版100本，预计五年内完成，全部引进日本近几年内出版的制造领域的优质图书。现在已经出版的有《生产计划》、《标准时间管理》、《生产现场X优分析法》、《现场改善》、《不良品防止对策》、《生产管理》、《5S推进法》等等，深受读者喜爱。 2. 自1933年成立以来，丰田公司在各代管理者的手上不断获得进步和发展，并X终成为世界X一大汽车生产商。近一个世纪的不断发展壮大，这其中X值得我们中国企业学习和借鉴的，除了具体的生产方法、管理模式之外，还有什么？丰田能够实现永续经营的核心又是什么？那就是：能够让人们愿意、能够、持续不断而且有效地致力于正确的改善活动以打造对抗无常变化的快速响应能力，实现共存共荣、追求永续经营的哲学和方法！这正是丰田数十年来上下交相探索和努力追求的理想和信仰。

内容简介

2004年3月，丰田汽车作为日本企业的联结决算（美国式会计基准）首次实现了纯利润突破1兆日元大关。之后，到2006年3月为止，又连续3年突破了1兆日元。在这种背景下，丰田生产方式又重新受到了各媒体的追捧，导入的企业也一下子增多起来。但是，社会上对丰田生产方式的错误认识横行，许多中国企业在导入时只是对其具体的方法加以重视，却忽略了其实人才是丰田获得巨额利润的关键。丰田生产方式决不只是生产性改善的工具，更体现了一种育人哲学。

作者简介

田中正知，日本制造大学制造技能工艺学系教授，东京大学MMRC特任研究员，J成本研究会会长。 1967年名古屋大学研究生院工学研究科航空学专业取得硕士学位后，进入丰田汽车工业株式会社。在丰田的35年中，长期在现场从事与制造有关的工作，并受到大野耐一等大师的指导。1993年就任丰田总公司生产调查部长，负责进行丰田生产方式的指导和改善，特别在集团内所有车辆生产工厂中推广了组装工序管理系统。1995年就任丰田总公司物流管理部长，负责丰田所有商品的运送及全世界物流网络的构筑及改善。 2000年11月，随着制造大学的创办，受社长命令转到该大学制造学科，成为丰田出身的传授丰田生产方式的X一位教授，担任生产性管理、质量管理、机器保全等制造相关全领域的教学工作。 2005年起担任东京大学大学院经济学研究科制造经营研究中心特任研究员至今。 田中正知教授独自创立了改善会计理论“J成本论（把时间轴加入到管理会计中的新尝试）”，并在日本设立了“J成本研究会”。此外，还历任经团连运输委员会委员、国土交通省海事局关联委员会委员、内阁府综合科学技术会议关联委员会委员等。

目录

中文版寄语
推荐序一
推荐序二
译者序
序言

第1章 消除对丰田生产方式的误解
充满误解的“丰田生产方式”
如何使丰田生产方式发挥效用
导入时首先要考虑的是如何对待多出来的员工
如同把右侧通行变为左侧通行
丰田生产方式不是方法论，而是经营哲学
意识变革
自働化的概念
准时化的源头
不解雇员工
男人和男人之间的约定
最高经营者的志向
家族主义
正因为是三河地区的中小企业所以才能成功
认为自己脑袋笨的员工很多

第2章 在丰田生产方式根底里流动的思想和哲学
把员工的力量完全发挥出来
公司与监狱的区别
欧美的工作观和日本的工作观
女员工当场嚎哭
“诸行无常”和《伊吕波歌》
“共存共荣”
“现地现物实情实态”
“报连相”的不可思议
不管发生任何情况都要确保公司立于不败之地
在斗牛场发现的“色即是空”
皇太子殿下慰劳了我
日产的戈恩社长
悬浮静止

第3章 令人跌破眼镜的丰田生产方式
何谓造出“流”？
降低库存对现场来说是背水一战
过程时间的缩短
降低盘货资产
用收益性来评价
真正的“丰田生产方式”不追求成本降低
“丰田生产方式”以缩短过程时间为目标
丰田生产方式每天都在进化
不追求最好，永远追求更好
导入看板的效果
“后方补充”和“自律分散”
“自我完结工序”的概念
“自働化”可以育人
“安灯（ANDON）”加上PHS
“防误防错（POCA�瞃OKE）”
让课里的所有成员都具备“自働化”的意识是课长的工作
通过机械化实现的工时减少没有意义
“质量要在工序中保证”的意思
“浪费”指的是什么
从哪个角度来看的“浪费”
很想看看来参观的女孩子
管理人员要思考“是否符合目的”
终极的“浪费”
从最开始就要让他们站到击球箱中
外包要改善吗

第4章 丰田生产方式就是育人
将丰田生产方式导入自己公司的条件
培养善于观察和思考的员工
构筑起浓厚的人际关系
为什么说人际网很重要
对偷懒的人要公开批评
在新人教育中加入“接受批评的方法”
大声打招呼
相信部下，给予稍高的目标
做得好时要表扬
要布置工作而不是布置作业
选拔人时要从最优秀的人开始
对事不对人
明天该怎么为难大家呢
重复问5次“为什么”
第9局下半场，2出局2好球3坏球时站在击球箱上的状态
3年过后就要准备交接
马斯洛的“需求5阶段说”
“改善魂”

第5章 加油！日本制造业
设立制造大学的初衷
制造部技术员室
“制造现场学”
新人研究室
为何选独木舟
制作方法让他们自己思考
不断成长的学生们
比赛当天
团体合作
老师们也在发生变化
“三岁之魂”
从制作独木舟得到的
冲击日本“制造”的“6个危机”
为什么是“制造”
学习欧美
从“农耕文化”到“狩猎文化”的教育
对最高经营者的期望
重新认识“自働化”的意义
各公司要建立符合自己特点的生产方式
后记
丰田生产方式的年谱和业界、国内的主要动向
参考文献

精彩书摘

丰田生产方式不是方法论，而是经营哲学最大的误解，是有太多的经营者和负责人，把丰田生产方式看成是“只不过是为了提高生产效率的工具而已”。但丰田生产方式绝不只是生产效率改善的工具而已，而是涉及对于企业的形态和理念该如何思考、如何构筑的经营哲学。
那么，企业是为了什么而存在，以什么为目标呢？
“员工幸福，顾客就能幸福！”
用至简的方法来表示，丰田就是在朝着这个方向努力。而为了达到这个目标，丰田生产方式就是最好的指针。
把一种生产方式称为哲学，乍听起来似乎会觉得有些不适应。确实，不可否认，经常会由于这个名字而引起误解。其实，这种生产方式最初的出发点就是以如何实现高效生产、提高竞争力为目的的。不过，在对其不断进行研究、钻研的过程中，便不知不觉地成为了追求公司自身形态的道场。
为什么会这样呢？因为并不是只要实现了生产工序的效率化，销售额就会上升，利润率就会提高。而是如果从开发到销售，再到物流的所有机能不能整体得到提高，不能一齐联动，就不会实现整体业绩的上升。此外，支撑公司的是员工。如果员工不能为工作付出真心，公司就不会变好。要想使员工付出真心。
……

前言/序言

精益制造：丰田现场的人才培育 一、精益的根源与哲学 精益制造，这个在现代工业界耳熟能详的词汇，其核心并非仅仅是效率的提升或成本的削减，更深层次地，它是一套系统性的思维模式和管理哲学，旨在消除一切形式的浪费，持续改进，最终实现为客户创造最大价值的目标。追溯其源头，精益思想的集大成者——丰田汽车公司，用数十年的实践为世界树立了标杆。 丰田的精益体系，并非一蹴而就，而是经历了一个漫长而艰辛的探索与演进过程。从早期在战后资源匮乏的环境下，为了生存和发展而进行的改革，到后来逐渐形成的“准时生产制”（Just-In-Time, JIT）和“自働化”（Jidoka）两大支柱，再到更广泛的“丰田生产方式”（Toyota Production System, TPS），每一步都凝结了无数人的智慧与汗水。精益的哲学，核心在于“尊重人”，通过赋权赋能，激发每一位现场操作者的潜力，让他们成为持续改进的驱动者。这与传统制造中将工人视为简单执行者的模式截然不同。精益强调的是，最了解现场问题、最有能力解决问题的，恰恰是那些身处一线、日复一日与生产过程搏斗的普通员工。因此，如何有效地发掘、培养和留住这些人才，就成为了精益体系得以成功的关键。 “浪费”是精益思想中一个极为重要的概念。丰田将其归纳为“七种浪费”，包括：等待、搬运、不良品、动作、过量生产、库存、以及未被利用的才能（这里特别强调了人才的重要性）。这些浪费如同看不见的“泥沼”，不断吞噬着企业的资源和活力。精益制造的根本任务，就是像“外科手术”一样，精准地识别并切除这些浪费，让生产流程更加流畅、高效。而实现这一目标，离不开那些具备敏锐洞察力、勇于实践、乐于学习的现场人才。 二、丰田现场人才培育的独特视角 “人才培育”在丰田的语境下，绝非简单的技能培训或知识灌输。它是一种深植于企业文化、贯穿于日常工作、并与精益体系紧密结合的系统工程。丰田的现场人才培育，有几个显著的特点： 1. “做中学”（Learning by Doing）与“在错误中学习”：丰田深知，最有效的学习往往发生在实际操作之中。新员工进入生产线，不是被动地听取理论，而是被鼓励去亲手操作、去体验、去发现问题。在遇到困难或出现失误时，丰田不会进行简单粗暴的惩罚，而是将其视为宝贵的学习机会。通过对问题根源的深入剖析（例如运用“五问法”），团队会共同寻找解决方案，并从中总结经验教训，防止类似问题再次发生。这种“在错误中学习”的文化，极大地降低了员工对尝试新事物、解决复杂问题的恐惧感，反而激发了他们的好奇心和探索精神。 2. “通过工作来塑造人”（Development through Work）：丰田不把人才培育看作是与生产工作相分离的独立活动，而是将其融入到日常的工作流程中。每一个岗位、每一次任务，都是一个潜在的培训机会。领导者会根据员工的能力和发展需求，有意识地安排具有一定挑战性的工作，让他们在解决问题的过程中不断成长。例如，让年轻的员工承担一些看似棘手的改善课题，并给予必要的支持和指导。这种“以工作为载体”的培育方式，使得员工的学习和成长与企业的生产经营目标高度一致，效率更高，效果也更显著。 3. “现场主义”（Genba Principle）与“现场的眼睛”：精益制造的灵魂在于“现场”。丰田坚信，真正的管理和改进要从“现场”出发，到“现场”去，在“现场”解决问题。因此，人才的培育也必须紧密围绕现场展开。员工需要培养“现场的眼睛”，能够敏锐地观察到生产线上的每一个细节，发现潜在的浪费和问题。而管理者，则需要具备“现场主义”的精神，亲自走到生产一线，与员工一起思考、一起解决问题，用实际行动来带动和激励团队。这种深入现场的实践，不仅让员工的技能得到提升，更重要的是培养了他们的全局观和解决复杂问题的能力。 4. 团队协作与共同成长：精益制造并非单打独斗的英雄主义，而是强调团队协作的力量。丰田的现场人才培育，也非常注重培养员工的团队合作精神。通过小组讨论、共同攻关、经验分享等方式，鼓励员工之间互相学习、互相帮助，共同解决生产中的难题。每一个成员的成长，都会被视为团队的进步。这种集体荣誉感和共同成长的氛围，使得团队凝聚力更强，解决问题的效率也更高。 5. 持续改进的文化与“Kaizen”精神：Kaizen，即“持续改进”，是精益制造的核心理念，也是丰田人才培育的内在驱动力。在丰田，改进不是一次性的项目，而是融入到每一天的日常工作中。员工被鼓励提出改善建议，哪怕是很小的改进，也会得到重视和采纳。这种持续的改进文化，不仅推动了生产效率的提升，更重要的是，它培养了员工不断学习、不断超越自我的精神，使他们成为具备终身学习能力的人才。 三、人才培育在精益制造中的具体实践 丰田在现场人才培育方面的实践，可以说是将其精益思想渗透到了人力资源管理的每一个环节。 1. 新员工的融入与基础技能培养：新员工进入丰田，首先会经历一个系统的岗前培训，但这并非枯燥的理论讲解，而是以实际操作和模拟演练为主。他们会在经验丰富的师傅带领下，逐步学习各项基本操作技能，了解生产流程，熟悉安全规范。师傅不仅传授技术，更重要的是传递企业的价值观和工作态度。 2. “提案改善”（Suggestion System）与员工赋权：丰田拥有一个非常成熟且高效的“提案改善”制度。每一位员工都有权为生产流程的改进提出自己的想法和建议，无论建议大小。这些建议会被认真评估，被采纳的建议会得到相应的奖励和认可。这不仅为企业带来了持续的改进动力，更重要的是，它让每一位员工都感受到自己的价值被认可，激发了他们参与企业管理的积极性。 3. “QC小组”（Quality Control Circle）活动：QC小组是丰田基层员工自主开展的质量改进活动。一群来自同一部门或相关部门的员工，利用业余时间，针对生产中遇到的质量问题，通过科学的方法进行分析、讨论，并提出改进方案。这些活动不仅提高了产品质量，更重要的是，它锻炼了员工解决问题的能力、团队协作能力和沟通协调能力。 4. “技能认证”与“多能工”培养：丰田注重技能的标准化和传承。通过一套严格的技能认证体系，确保每一位操作者都掌握了符合标准的技能。同时，鼓励员工掌握多种技能，成为“多能工”。这意味着一个员工不仅能胜任本职工作，还能在需要时顶替其他岗位。这不仅增加了生产线的灵活性，也拓宽了员工的职业发展道路。 5. “导师制”（Mentoring System）与知识传承：经验丰富的资深员工被指定为新员工或年轻员工的导师。导师不仅在技术上传授经验，更在职业发展、思维方式等方面给予指导和影响。这种“一对一”的指导模式，有效地将宝贵的隐性知识和经验得以传承，缩短了新员工的成长周期。 6. 管理者在人才培育中的角色：丰田的管理者不仅仅是发号施令者，更是现场的教练和导师。他们需要深入了解现场，与员工一起分析问题，指导员工如何思考和解决问题。他们通过提问引导员工自己找到答案，而不是直接给出答案。这种“教练式”的管理风格，培养了员工的独立思考能力和解决问题的自主性。 7. “目视化管理”（Visual Management）与透明沟通：丰田推崇目视化管理，将生产状态、质量指标、改善计划等信息通过图表、看板等方式直观地展示出来。这使得信息更加透明，便于员工理解现状、发现问题，也方便团队成员之间的沟通和协作。透明的信息环境，也有助于员工更清晰地认识自身在团队中的位置和贡献。 四、人才培育对精益制造的影响与价值 丰田现场人才培育的实践，不仅仅是为了提升员工的个人能力，更是对整个精益制造体系的强大支撑。 持续改进的引擎：具备批判性思维、善于发现问题、并有能力提出解决方案的人才，是“持续改进”最根本的动力。他们是“Kaizen”文化的践行者和推动者。 浪费消除的先锋：对现场细节有着深刻理解的员工，能够最敏锐地察觉到各种形式的浪费，并主动采取措施加以消除，从而不断优化生产流程。 质量保障的基石：对工作精益求精、注重细节、并拥有高超技能的员工，是确保产品质量稳定可靠的关键。 应对变化的柔性：拥有多项技能、学习能力强的“多能工”，使得生产线能够灵活应对订单变化、人员短缺等突发情况，增强了企业的市场竞争力。 创新活力的源泉：当员工被赋予思考和解决问题的权力，并得到充分的支持时，他们会迸发出无穷的创造力，为企业带来新的思路和方法。 企业文化的载体：经过精心培育的员工，不仅掌握了精益的技能和方法，更内化了丰田尊重人、持续改进、追求卓越的企业文化，并将这种文化一代代传承下去。 总而言之，丰田现场人才培育的精髓在于，它将“人”置于精益制造的核心地位。它不是将人才视为成本，而是将其视为最重要的资产和持续竞争力的源泉。通过将人才培育融入日常工作，通过赋权赋能，通过构建学习型组织，丰田成功地打造了一支高素质、高效率、充满活力的现场团队，并以此为基础，构建了享誉世界的精益制造体系。这套体系，不仅仅是生产技术的革新，更是对管理理念和人力资源价值的深刻重塑，为全球制造业的发展提供了宝贵的启示。

评分☆☆☆☆☆

《精益制造：丰田现场的人才培育》这个书名，让我立刻想到的是一种“润物细无声”的培养方式。我总觉得，最好的教育和培养，往往不是那种刻意的、形式化的培训，而是在日常的工作中，在解决实际问题的过程中，潜移默化地完成的。丰田作为精益制造的代表，我相信他们在这方面一定有独到之处。我非常想知道，这本书会如何描绘丰田现场那种充满活力的工作氛围？在这样的环境中，人才究竟是如何“生长”出来的？会不会有很多关于一线员工的故事，展现他们如何在日常的生产活动中，不断学习、创新，最终成为企业宝贵的财富？我好奇的是，丰田有没有一些特别的“工具”或“方法”，用来促进人才的成长？比如说，是不是有一些关于问题解决的系统性方法，让员工在面对挑战时，能够有章可循？又或者，是不是有一些能够帮助员工发展观察力、分析力，以及解决复杂问题的能力的训练？我希望这本书能够给我带来一些具体的、可操作的洞察，让我能够理解，在丰田，人才培养是如何融入到每一个工作细节中的，而不是作为一个独立的“项目”来对待。

评分☆☆☆☆☆

当我看到“丰田现场”这几个字，我的脑海里立即浮现出的是一个高效运转、高度协同的生产车间。而“人才培育”则让我联想到，在这个高度优化的系统中，人是如何被赋能、被提升的。我特别好奇，这本书会如何揭示丰田在人才培养方面所秉持的哲学和原则。是仅仅关注技能的传授，还是更注重对员工思维方式、工作态度和责任感的塑造？我期待能够在这本书中找到关于“全人教育”在制造行业中的实践案例。例如，丰田是否会鼓励员工参与到流程改进中来，让他们不仅仅是执行者，更是创新者？这本书会不会分享一些具体的、能够激发员工内在动力的激励机制，让他们愿意主动地去学习新的知识和技能？我尤其想了解，在面对瞬息万变的外部环境时，丰田是如何通过人才培养来保持其核心竞争力的？有没有一些关于“学习型组织”的构建方法，能够帮助企业在信息爆炸的时代，保持敏锐度和创新力？

评分☆☆☆☆☆

从封面上的“人才培育”几个字，我立刻联想到自己作为管理者时，经常会遇到的一个难题：如何让团队成员真正地“成长”起来，而不是停滞不前。这本书的名字虽然聚焦于“精益制造”和“丰田现场”，但“人才培育”这个关键词点醒了我。我非常好奇，丰田是如何将“精益”的理念融入到人才培养的每一个环节的？是像改进生产线一样，不断优化培训流程，去除无效环节，只保留最核心、最能提升员工能力的部分吗？我希望这本书能够深入探讨这个问题，而不是流于表面。比如，在丰田，是不是有一个非常清晰的人才发展路径图，让员工能够看到自己的成长方向？会不会有一些创新的培训方式，比如通过实际项目来锻炼新人，或者让资深员工扮演导师的角色，分享他们的经验和智慧？我尤其关注的是，在丰田的文化中，是如何鼓励员工主动学习和承担责任的？是不是有一种机制，让员工能够不断地发现问题、解决问题，从而在过程中实现自我超越？我期待这本书能够提供一些启发，帮助我在自己的团队中建立一个更健康、更具活力的学习型组织。

评分☆☆☆☆☆

这本书的书名《精益制造：丰田现场的人才培育》立刻勾起了我的好奇心。我一直对那些能够将复杂理论付诸实践，并且卓有成效的企业案例非常着迷。而丰田，无疑是制造业的翘楚。我尤其想知道，这本书会如何描绘丰田“精益”理念在人才培养上的具体体现。是像精益生产那样，不断追求消除浪费，将有限的资源用在最能提升员工能力的地方吗？我想知道，在丰田，员工的成长是否是一个持续改进、不断优化的过程？这本书有没有可能分享一些关于如何培养员工发现问题、分析问题和解决问题能力的具体方法？我希望它能提供一些关于“现场主义”在人才培养中的应用，也就是说，如何通过在一线生产实践中学习，来快速提升员工的技能和素养。我非常期待了解，丰田是如何在严格的生产要求下，同时又能给予员工足够的学习和成长的空间，并且培养出那种对工作充满热情和责任感的人才。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计很简洁，但吸引我的是“精益制造”和“丰田现场”这两个词。我一直对如何高效地生产产品以及企业如何才能做到可持续发展很感兴趣，而丰田一直是我心中精益制造的标杆。我总觉得，像丰田这样世界级的企业，其成功不仅仅在于技术和流程，更在于背后深厚的人才培养体系。我期待这本书能像打开一个宝箱，让我看到丰田是如何在生产线上“炼”出人才的。这本书会不会讲到那些具体的培训计划？比如，新员工入职后，是如何被带入生产节奏的？有没有一些“师傅带徒弟”的经典案例？我特别想知道，在充满挑战和高压力的丰田生产线上，管理者们是如何识别、培养和留住那些具有潜力的员工的。会不会分享一些能够激发员工内在动力，让他们愿意持续学习和改进的方法？我很想了解，在快速变化的时代，丰田是如何确保他们的人才体系能够适应新技术的冲击，并且培养出能够引领企业未来发展的人才。这本书有没有一些实操性的建议，可以帮助我们这些处于不同行业，但同样面临人才挑战的企业管理者？我希望它不是一本只讲理论的书，而是能提供一些落地的方法论。

评分☆☆☆☆☆

阅读将使我们与伟大的人物为伍，生活于对崇高的思想的渴望之中，并且在每一次困惑中都会被高贵和真理的火光所照亮。

评分☆☆☆☆☆

许多中国企业在导入丰田生产方式时往往忽视人的因素，而这正是 丰田取得成功的关键！ 1．丰田是世界十大汽车工业公司之一，创立于1933年，是日本最大的汽车公司，自2008起逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排名第一的汽车生产厂商。 2．在导入丰田生产方式时，众多学者和专家都把重点放在丰田管理方式的模式、技能、方法上，而忽略了日本管理模式的社会文化环境土壤和丰田高管对人的极度重视。本书的问世弥补了这一缺憾。田中教授认为丰田管理方式背后所揭示的以人为本的哲学理念和思想是丰田管理方式的基石。田中教授通过自己在丰田工作多年的体验和对丰田管理理念的深刻认知，把丰田管理方式蕴含的经营理念和哲学传授于世人，让大家真正认识到丰田管理方式不仅仅是简单的现场管理、单纯的操作手段、高度的自动化，其核心要义更涉及一个企业对自身的准确定位，涉及公司高管对企业短期、中期、长期目标的判断和他们身上体现出的使命感和对人性的尊重的价值观。更重要的是，丰田管理方式关系到公司的每一名员工，以及他们对工作的执著追求和对企业文化及理念发自内心的认同。 3．人才培育是丰田取得成功的第一要素。丰田管理的每一个步骤，从自动化、准时化、零库存，到看板制度、产品质量、品牌管理，都必须与员工的积极性和创造性完美地结合在一起。在21世纪的今天，对丰田管理模式下简单结论，认为丰田管理已经落后的企业家和学者，正是忽略了丰田管理发展培育人才这一核心要素 4．在当前国际形势发生巨变，企业经营伦理道德出现混乱的时代，田中教授的新书出版更具有重要的社会意义。田中教授希望这本书能够把实践了多年的丰田育人法运用到社会的各个领域和不同企业组织之中，以消除目前社会上存在的种种弊端，解决企业发展中出现的瓶颈问题，以便提升企业的核心竞争力，为人类造福。 《精益制造：丰田现场的人才培育》 1. 本书是东方出版社重点出版项目之一。鉴于国内的制造业水平与堪称制造大国的日本有着明显的差距，且在以扩大内需为主要经济导向的时代，越来越需要靠产品的品质来提升企业形象，提高利润，所以，学习借鉴日本的制造是国内企业的当务之急。为此，在经济管理领域著名的出版商东方出版社实施了“双百工程”战略，本套“精益制造”丛书正是此战略之下的一套出版丛书。本套丛书计划出版100本，预计五年内完成，全部引进日本近几年内出版的制造领域的优质图书。现在已经出版的有《生产计划》、《标准时间管理》、《生产现场最优分析法》、《现场改善》、《不良品防止对策》、《生产管理》、《5S推进法》等等，深受读者喜爱。 2. 自1933年成立以来，丰田公司在各代管理者的手上不断获得进步和发展，并最终成为世界第一大汽车生产商。近一个世纪的不断发展壮大，这其中最值

评分☆☆☆☆☆

丰田生产方式的本质，并不只是具体的做法，更体现了一种育人哲学

评分☆☆☆☆☆

京东送货速度非常快，非常满意

评分☆☆☆☆☆

好书

评分☆☆☆☆☆

“三日不读，便觉语言无味，面目可憎”。这句话的意思是说，读书使人得到一种优雅和风味，这就是读书的整个目的，而只有抱着这种目的的读书才可以叫做艺术。

评分☆☆☆☆☆

④关系和谐，才能有轻松愉快；关系融洽，才能够民主平等。生生和谐、师生和谐、环境和谐、氛围和谐，都需要教师的大度、风度与气度。与同行斤斤计较，对学生寸步不让，艰难有和谐的课堂。和谐的关键在

评分☆☆☆☆☆

在看着，有感悟

评分☆☆☆☆☆

价格实惠，质量好，评论必须十个字