精益製造：豐田現場的人纔培育 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[日] 田中正知 著，趙城立 譯

圖書標籤:

• 精益製造
• 豐田生産方式
• 人纔培養
• 現場管理
• 持續改進
• 生産管理
• 領導力
• 團隊建設
• 日本管理
• 效率提升

齣版社： 東方齣版社

ISBN：9787506049856

版次：1

商品編碼：11074485

包裝：平裝

叢書名： 日本精益製造大係

開本：32開

齣版時間：2012-08-01

用紙：膠版紙

頁數：187

字數：120000

産品特色

編輯推薦

許多中國企業在導入豐田生産方式時往往忽視人的因素，而這正是 豐田取得成功的關鍵！ 1．豐田是世界十大汽車工業公司之一，創立於1933年，是日本X大的汽車公司，自2008起逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排名XX的汽車生産廠商。 2．在導入豐田生産方式時，眾多學者和專傢都把重點放在豐田管理方式的模式、技能、方法上，而忽略瞭日本管理模式的社會文化環境土壤和豐田高管對人的極度重視。本書的問世彌補瞭這一缺憾。田中教授認為豐田管理方式背後所揭示的以人為本的哲學理念和思想是豐田管理方式的基石。田中教授通過自己在豐田工作多年的體驗和對豐田管理理念的深刻認知，把豐田管理方式蘊含的經營理念和哲學傳授於世人，讓大傢真正認識到豐田管理方式不僅僅是簡單的現場管理、單純的操作手段、高度的自動化，其核心要義更涉及一個企業對自身的準確定位，涉及公司高管對企業短期、中期、長期目標的判斷和他們身上體現齣的使命感和對人性的尊重的價值觀。更重要的是，豐田管理方式關係到公司的每一名員工，以及他們對工作的執著追求和對企業文化及理念發自內心的認同。 3．人纔培育是豐田取得成功的XX要素。豐田管理的每一個步驟，從自動化、準時化、零庫存，到看闆製度、産品質量、品牌管理，都必須與員工的積極性和創造性完美地結閤在一起。在21世紀的今天，對豐田管理模式下簡單結論，認為豐田管理已經落後的企業傢和學者，正是忽略瞭豐田管理發展培育人纔這一核心要素 4．在當前國際形勢發生巨變，企業經營倫理道德齣現混亂的時代，田中教授的新書齣版更具有重要的社會意義。田中教授希望這本書能夠把實踐瞭多年的豐田育人法運用到社會的各個領域和不同企業組織之中，以消除目前社會上存在的種種弊端，解決企業發展中齣現的瓶頸問題，以便提升企業的核心競爭力，為人類造福。 《精益製造：豐田現場的人纔培育》 1. 本書是東方齣版社重點齣版項目之一。鑒於國內的製造業水平與堪稱製造大國的日本有著明顯的差距，且在以擴大內需為主要經濟導嚮的時代，越來越需要靠産品的品質來提升企業形象，提高利潤，所以，學習藉鑒日本的製造是國內企業的當務之急。為此，在經濟管理領域著名的齣版商東方齣版社實施瞭“雙百工程”戰略，本套“精益製造”叢書正是此戰略之下的一套齣版叢書。本套叢書計劃齣版100本，預計五年內完成，全部引進日本近幾年內齣版的製造領域的優質圖書。現在已經齣版的有《生産計劃》、《標準時間管理》、《生産現場X優分析法》、《現場改善》、《不良品防止對策》、《生産管理》、《5S推進法》等等，深受讀者喜愛。 2. 自1933年成立以來，豐田公司在各代管理者的手上不斷獲得進步和發展，並X終成為世界X一大汽車生産商。近一個世紀的不斷發展壯大，這其中X值得我們中國企業學習和藉鑒的，除瞭具體的生産方法、管理模式之外，還有什麼？豐田能夠實現永續經營的核心又是什麼？那就是：能夠讓人們願意、能夠、持續不斷而且有效地緻力於正確的改善活動以打造對抗無常變化的快速響應能力，實現共存共榮、追求永續經營的哲學和方法！這正是豐田數十年來上下交相探索和努力追求的理想和信仰。

內容簡介

2004年3月，豐田汽車作為日本企業的聯結決算（美國式會計基準）首次實現瞭純利潤突破1兆日元大關。之後，到2006年3月為止，又連續3年突破瞭1兆日元。在這種背景下，豐田生産方式又重新受到瞭各媒體的追捧，導入的企業也一下子增多起來。但是，社會上對豐田生産方式的錯誤認識橫行，許多中國企業在導入時隻是對其具體的方法加以重視，卻忽略瞭其實人纔是豐田獲得巨額利潤的關鍵。豐田生産方式決不隻是生産性改善的工具，更體現瞭一種育人哲學。

作者簡介

田中正知，日本製造大學製造技能工藝學係教授，東京大學MMRC特任研究員，J成本研究會會長。 1967年名古屋大學研究生院工學研究科航空學專業取得碩士學位後，進入豐田汽車工業株式會社。在豐田的35年中，長期在現場從事與製造有關的工作，並受到大野耐一等大師的指導。1993年就任豐田總公司生産調查部長，負責進行豐田生産方式的指導和改善，特彆在集團內所有車輛生産工廠中推廣瞭組裝工序管理係統。1995年就任豐田總公司物流管理部長，負責豐田所有商品的運送及全世界物流網絡的構築及改善。 2000年11月，隨著製造大學的創辦，受社長命令轉到該大學製造學科，成為豐田齣身的傳授豐田生産方式的X一位教授，擔任生産性管理、質量管理、機器保全等製造相關全領域的教學工作。 2005年起擔任東京大學大學院經濟學研究科製造經營研究中心特任研究員至今。 田中正知教授獨自創立瞭改善會計理論“J成本論（把時間軸加入到管理會計中的新嘗試）”，並在日本設立瞭“J成本研究會”。此外，還曆任經團連運輸委員會委員、國土交通省海事局關聯委員會委員、內閣府綜閤科學技術會議關聯委員會委員等。

目錄

中文版寄語
推薦序一
推薦序二
譯者序
序言

第1章 消除對豐田生産方式的誤解
充滿誤解的“豐田生産方式”
如何使豐田生産方式發揮效用
導入時首先要考慮的是如何對待多齣來的員工
如同把右側通行變為左側通行
豐田生産方式不是方法論，而是經營哲學
意識變革
自働化的概念
準時化的源頭
不解雇員工
男人和男人之間的約定
最高經營者的誌嚮
傢族主義
正因為是三河地區的中小企業所以纔能成功
認為自己腦袋笨的員工很多

第2章 在豐田生産方式根底裏流動的思想和哲學
把員工的力量完全發揮齣來
公司與監獄的區彆
歐美的工作觀和日本的工作觀
女員工當場嚎哭
“諸行無常”和《伊呂波歌》
“共存共榮”
“現地現物實情實態”
“報連相”的不可思議
不管發生任何情況都要確保公司立於不敗之地
在鬥牛場發現的“色即是空”
皇太子殿下慰勞瞭我
日産的戈恩社長
懸浮靜止

第3章 令人跌破眼鏡的豐田生産方式
何謂造齣“流”？
降低庫存對現場來說是背水一戰
過程時間的縮短
降低盤貨資産
用收益性來評價
真正的“豐田生産方式”不追求成本降低
“豐田生産方式”以縮短過程時間為目標
豐田生産方式每天都在進化
不追求最好，永遠追求更好
導入看闆的效果
“後方補充”和“自律分散”
“自我完結工序”的概念
“自働化”可以育人
“安燈（ANDON）”加上PHS
“防誤防錯（POCA�瞃OKE）”
讓課裏的所有成員都具備“自働化”的意識是課長的工作
通過機械化實現的工時減少沒有意義
“質量要在工序中保證”的意思
“浪費”指的是什麼
從哪個角度來看的“浪費”
很想看看來參觀的女孩子
管理人員要思考“是否符閤目的”
終極的“浪費”
從最開始就要讓他們站到擊球箱中
外包要改善嗎

第4章 豐田生産方式就是育人
將豐田生産方式導入自己公司的條件
培養善於觀察和思考的員工
構築起濃厚的人際關係
為什麼說人際網很重要
對偷懶的人要公開批評
在新人教育中加入“接受批評的方法”
大聲打招呼
相信部下，給予稍高的目標
做得好時要錶揚
要布置工作而不是布置作業
選拔人時要從最優秀的人開始
對事不對人
明天該怎麼為難大傢呢
重復問5次“為什麼”
第9局下半場，2齣局2好球3壞球時站在擊球箱上的狀態
3年過後就要準備交接
馬斯洛的“需求5階段說”
“改善魂”

第5章 加油！日本製造業
設立製造大學的初衷
製造部技術員室
“製造現場學”
新人研究室
為何選獨木舟
製作方法讓他們自己思考
不斷成長的學生們
比賽當天
團體閤作
老師們也在發生變化
“三歲之魂”
從製作獨木舟得到的
衝擊日本“製造”的“6個危機”
為什麼是“製造”
學習歐美
從“農耕文化”到“狩獵文化”的教育
對最高經營者的期望
重新認識“自働化”的意義
各公司要建立符閤自己特點的生産方式
後記
豐田生産方式的年譜和業界、國內的主要動嚮
參考文獻

精彩書摘

豐田生産方式不是方法論，而是經營哲學最大的誤解，是有太多的經營者和負責人，把豐田生産方式看成是“隻不過是為瞭提高生産效率的工具而已”。但豐田生産方式絕不隻是生産效率改善的工具而已，而是涉及對於企業的形態和理念該如何思考、如何構築的經營哲學。
那麼，企業是為瞭什麼而存在，以什麼為目標呢？
“員工幸福，顧客就能幸福！”
用至簡的方法來錶示，豐田就是在朝著這個方嚮努力。而為瞭達到這個目標，豐田生産方式就是最好的指針。
把一種生産方式稱為哲學，乍聽起來似乎會覺得有些不適應。確實，不可否認，經常會由於這個名字而引起誤解。其實，這種生産方式最初的齣發點就是以如何實現高效生産、提高競爭力為目的的。不過，在對其不斷進行研究、鑽研的過程中，便不知不覺地成為瞭追求公司自身形態的道場。
為什麼會這樣呢？因為並不是隻要實現瞭生産工序的效率化，銷售額就會上升，利潤率就會提高。而是如果從開發到銷售，再到物流的所有機能不能整體得到提高，不能一齊聯動，就不會實現整體業績的上升。此外，支撐公司的是員工。如果員工不能為工作付齣真心，公司就不會變好。要想使員工付齣真心。
……

前言/序言

精益製造：豐田現場的人纔培育 一、精益的根源與哲學 精益製造，這個在現代工業界耳熟能詳的詞匯，其核心並非僅僅是效率的提升或成本的削減，更深層次地，它是一套係統性的思維模式和管理哲學，旨在消除一切形式的浪費，持續改進，最終實現為客戶創造最大價值的目標。追溯其源頭，精益思想的集大成者——豐田汽車公司，用數十年的實踐為世界樹立瞭標杆。 豐田的精益體係，並非一蹴而就，而是經曆瞭一個漫長而艱辛的探索與演進過程。從早期在戰後資源匱乏的環境下，為瞭生存和發展而進行的改革，到後來逐漸形成的“準時生産製”（Just-In-Time, JIT）和“自働化”（Jidoka）兩大支柱，再到更廣泛的“豐田生産方式”（Toyota Production System, TPS），每一步都凝結瞭無數人的智慧與汗水。精益的哲學，核心在於“尊重人”，通過賦權賦能，激發每一位現場操作者的潛力，讓他們成為持續改進的驅動者。這與傳統製造中將工人視為簡單執行者的模式截然不同。精益強調的是，最瞭解現場問題、最有能力解決問題的，恰恰是那些身處一綫、日復一日與生産過程搏鬥的普通員工。因此，如何有效地發掘、培養和留住這些人纔，就成為瞭精益體係得以成功的關鍵。 “浪費”是精益思想中一個極為重要的概念。豐田將其歸納為“七種浪費”，包括：等待、搬運、不良品、動作、過量生産、庫存、以及未被利用的纔能（這裏特彆強調瞭人纔的重要性）。這些浪費如同看不見的“泥沼”，不斷吞噬著企業的資源和活力。精益製造的根本任務，就是像“外科手術”一樣，精準地識彆並切除這些浪費，讓生産流程更加流暢、高效。而實現這一目標，離不開那些具備敏銳洞察力、勇於實踐、樂於學習的現場人纔。 二、豐田現場人纔培育的獨特視角 “人纔培育”在豐田的語境下，絕非簡單的技能培訓或知識灌輸。它是一種深植於企業文化、貫穿於日常工作、並與精益體係緊密結閤的係統工程。豐田的現場人纔培育，有幾個顯著的特點： 1. “做中學”（Learning by Doing）與“在錯誤中學習”：豐田深知，最有效的學習往往發生在實際操作之中。新員工進入生産綫，不是被動地聽取理論，而是被鼓勵去親手操作、去體驗、去發現問題。在遇到睏難或齣現失誤時，豐田不會進行簡單粗暴的懲罰，而是將其視為寶貴的學習機會。通過對問題根源的深入剖析（例如運用“五問法”），團隊會共同尋找解決方案，並從中總結經驗教訓，防止類似問題再次發生。這種“在錯誤中學習”的文化，極大地降低瞭員工對嘗試新事物、解決復雜問題的恐懼感，反而激發瞭他們的好奇心和探索精神。 2. “通過工作來塑造人”（Development through Work）：豐田不把人纔培育看作是與生産工作相分離的獨立活動，而是將其融入到日常的工作流程中。每一個崗位、每一次任務，都是一個潛在的培訓機會。領導者會根據員工的能力和發展需求，有意識地安排具有一定挑戰性的工作，讓他們在解決問題的過程中不斷成長。例如，讓年輕的員工承擔一些看似棘手的改善課題，並給予必要的支持和指導。這種“以工作為載體”的培育方式，使得員工的學習和成長與企業的生産經營目標高度一緻，效率更高，效果也更顯著。 3. “現場主義”（Genba Principle）與“現場的眼睛”：精益製造的靈魂在於“現場”。豐田堅信，真正的管理和改進要從“現場”齣發，到“現場”去，在“現場”解決問題。因此，人纔的培育也必須緊密圍繞現場展開。員工需要培養“現場的眼睛”，能夠敏銳地觀察到生産綫上的每一個細節，發現潛在的浪費和問題。而管理者，則需要具備“現場主義”的精神，親自走到生産一綫，與員工一起思考、一起解決問題，用實際行動來帶動和激勵團隊。這種深入現場的實踐，不僅讓員工的技能得到提升，更重要的是培養瞭他們的全局觀和解決復雜問題的能力。 4. 團隊協作與共同成長：精益製造並非單打獨鬥的英雄主義，而是強調團隊協作的力量。豐田的現場人纔培育，也非常注重培養員工的團隊閤作精神。通過小組討論、共同攻關、經驗分享等方式，鼓勵員工之間互相學習、互相幫助，共同解決生産中的難題。每一個成員的成長，都會被視為團隊的進步。這種集體榮譽感和共同成長的氛圍，使得團隊凝聚力更強，解決問題的效率也更高。 5. 持續改進的文化與“Kaizen”精神：Kaizen，即“持續改進”，是精益製造的核心理念，也是豐田人纔培育的內在驅動力。在豐田，改進不是一次性的項目，而是融入到每一天的日常工作中。員工被鼓勵提齣改善建議，哪怕是很小的改進，也會得到重視和采納。這種持續的改進文化，不僅推動瞭生産效率的提升，更重要的是，它培養瞭員工不斷學習、不斷超越自我的精神，使他們成為具備終身學習能力的人纔。 三、人纔培育在精益製造中的具體實踐 豐田在現場人纔培育方麵的實踐，可以說是將其精益思想滲透到瞭人力資源管理的每一個環節。 1. 新員工的融入與基礎技能培養：新員工進入豐田，首先會經曆一個係統的崗前培訓，但這並非枯燥的理論講解，而是以實際操作和模擬演練為主。他們會在經驗豐富的師傅帶領下，逐步學習各項基本操作技能，瞭解生産流程，熟悉安全規範。師傅不僅傳授技術，更重要的是傳遞企業的價值觀和工作態度。 2. “提案改善”（Suggestion System）與員工賦權：豐田擁有一個非常成熟且高效的“提案改善”製度。每一位員工都有權為生産流程的改進提齣自己的想法和建議，無論建議大小。這些建議會被認真評估，被采納的建議會得到相應的奬勵和認可。這不僅為企業帶來瞭持續的改進動力，更重要的是，它讓每一位員工都感受到自己的價值被認可，激發瞭他們參與企業管理的積極性。 3. “QC小組”（Quality Control Circle）活動：QC小組是豐田基層員工自主開展的質量改進活動。一群來自同一部門或相關部門的員工，利用業餘時間，針對生産中遇到的質量問題，通過科學的方法進行分析、討論，並提齣改進方案。這些活動不僅提高瞭産品質量，更重要的是，它鍛煉瞭員工解決問題的能力、團隊協作能力和溝通協調能力。 4. “技能認證”與“多能工”培養：豐田注重技能的標準化和傳承。通過一套嚴格的技能認證體係，確保每一位操作者都掌握瞭符閤標準的技能。同時，鼓勵員工掌握多種技能，成為“多能工”。這意味著一個員工不僅能勝任本職工作，還能在需要時頂替其他崗位。這不僅增加瞭生産綫的靈活性，也拓寬瞭員工的職業發展道路。 5. “導師製”（Mentoring System）與知識傳承：經驗豐富的資深員工被指定為新員工或年輕員工的導師。導師不僅在技術上傳授經驗，更在職業發展、思維方式等方麵給予指導和影響。這種“一對一”的指導模式，有效地將寶貴的隱性知識和經驗得以傳承，縮短瞭新員工的成長周期。 6. 管理者在人纔培育中的角色：豐田的管理者不僅僅是發號施令者，更是現場的教練和導師。他們需要深入瞭解現場，與員工一起分析問題，指導員工如何思考和解決問題。他們通過提問引導員工自己找到答案，而不是直接給齣答案。這種“教練式”的管理風格，培養瞭員工的獨立思考能力和解決問題的自主性。 7. “目視化管理”（Visual Management）與透明溝通：豐田推崇目視化管理，將生産狀態、質量指標、改善計劃等信息通過圖錶、看闆等方式直觀地展示齣來。這使得信息更加透明，便於員工理解現狀、發現問題，也方便團隊成員之間的溝通和協作。透明的信息環境，也有助於員工更清晰地認識自身在團隊中的位置和貢獻。 四、人纔培育對精益製造的影響與價值 豐田現場人纔培育的實踐，不僅僅是為瞭提升員工的個人能力，更是對整個精益製造體係的強大支撐。 持續改進的引擎：具備批判性思維、善於發現問題、並有能力提齣解決方案的人纔，是“持續改進”最根本的動力。他們是“Kaizen”文化的踐行者和推動者。 浪費消除的先鋒：對現場細節有著深刻理解的員工，能夠最敏銳地察覺到各種形式的浪費，並主動采取措施加以消除，從而不斷優化生産流程。 質量保障的基石：對工作精益求精、注重細節、並擁有高超技能的員工，是確保産品質量穩定可靠的關鍵。 應對變化的柔性：擁有多項技能、學習能力強的“多能工”，使得生産綫能夠靈活應對訂單變化、人員短缺等突發情況，增強瞭企業的市場競爭力。 創新活力的源泉：當員工被賦予思考和解決問題的權力，並得到充分的支持時，他們會迸發齣無窮的創造力，為企業帶來新的思路和方法。 企業文化的載體：經過精心培育的員工，不僅掌握瞭精益的技能和方法，更內化瞭豐田尊重人、持續改進、追求卓越的企業文化，並將這種文化一代代傳承下去。 總而言之，豐田現場人纔培育的精髓在於，它將“人”置於精益製造的核心地位。它不是將人纔視為成本，而是將其視為最重要的資産和持續競爭力的源泉。通過將人纔培育融入日常工作，通過賦權賦能，通過構建學習型組織，豐田成功地打造瞭一支高素質、高效率、充滿活力的現場團隊，並以此為基礎，構建瞭享譽世界的精益製造體係。這套體係，不僅僅是生産技術的革新，更是對管理理念和人力資源價值的深刻重塑，為全球製造業的發展提供瞭寶貴的啓示。

評分☆☆☆☆☆

從封麵上的“人纔培育”幾個字，我立刻聯想到自己作為管理者時，經常會遇到的一個難題：如何讓團隊成員真正地“成長”起來，而不是停滯不前。這本書的名字雖然聚焦於“精益製造”和“豐田現場”，但“人纔培育”這個關鍵詞點醒瞭我。我非常好奇，豐田是如何將“精益”的理念融入到人纔培養的每一個環節的？是像改進生産綫一樣，不斷優化培訓流程，去除無效環節，隻保留最核心、最能提升員工能力的部分嗎？我希望這本書能夠深入探討這個問題，而不是流於錶麵。比如，在豐田，是不是有一個非常清晰的人纔發展路徑圖，讓員工能夠看到自己的成長方嚮？會不會有一些創新的培訓方式，比如通過實際項目來鍛煉新人，或者讓資深員工扮演導師的角色，分享他們的經驗和智慧？我尤其關注的是，在豐田的文化中，是如何鼓勵員工主動學習和承擔責任的？是不是有一種機製，讓員工能夠不斷地發現問題、解決問題，從而在過程中實現自我超越？我期待這本書能夠提供一些啓發，幫助我在自己的團隊中建立一個更健康、更具活力的學習型組織。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計很簡潔，但吸引我的是“精益製造”和“豐田現場”這兩個詞。我一直對如何高效地生産産品以及企業如何纔能做到可持續發展很感興趣，而豐田一直是我心中精益製造的標杆。我總覺得，像豐田這樣世界級的企業，其成功不僅僅在於技術和流程，更在於背後深厚的人纔培養體係。我期待這本書能像打開一個寶箱，讓我看到豐田是如何在生産綫上“煉”齣人纔的。這本書會不會講到那些具體的培訓計劃？比如，新員工入職後，是如何被帶入生産節奏的？有沒有一些“師傅帶徒弟”的經典案例？我特彆想知道，在充滿挑戰和高壓力的豐田生産綫上，管理者們是如何識彆、培養和留住那些具有潛力的員工的。會不會分享一些能夠激發員工內在動力，讓他們願意持續學習和改進的方法？我很想瞭解，在快速變化的時代，豐田是如何確保他們的人纔體係能夠適應新技術的衝擊，並且培養齣能夠引領企業未來發展的人纔。這本書有沒有一些實操性的建議，可以幫助我們這些處於不同行業，但同樣麵臨人纔挑戰的企業管理者？我希望它不是一本隻講理論的書，而是能提供一些落地的方法論。

評分☆☆☆☆☆

這本書的書名《精益製造：豐田現場的人纔培育》立刻勾起瞭我的好奇心。我一直對那些能夠將復雜理論付諸實踐，並且卓有成效的企業案例非常著迷。而豐田，無疑是製造業的翹楚。我尤其想知道，這本書會如何描繪豐田“精益”理念在人纔培養上的具體體現。是像精益生産那樣，不斷追求消除浪費，將有限的資源用在最能提升員工能力的地方嗎？我想知道，在豐田，員工的成長是否是一個持續改進、不斷優化的過程？這本書有沒有可能分享一些關於如何培養員工發現問題、分析問題和解決問題能力的具體方法？我希望它能提供一些關於“現場主義”在人纔培養中的應用，也就是說，如何通過在一綫生産實踐中學習，來快速提升員工的技能和素養。我非常期待瞭解，豐田是如何在嚴格的生産要求下，同時又能給予員工足夠的學習和成長的空間，並且培養齣那種對工作充滿熱情和責任感的人纔。

評分☆☆☆☆☆

《精益製造：豐田現場的人纔培育》這個書名，讓我立刻想到的是一種“潤物細無聲”的培養方式。我總覺得，最好的教育和培養，往往不是那種刻意的、形式化的培訓，而是在日常的工作中，在解決實際問題的過程中，潛移默化地完成的。豐田作為精益製造的代錶，我相信他們在這方麵一定有獨到之處。我非常想知道，這本書會如何描繪豐田現場那種充滿活力的工作氛圍？在這樣的環境中，人纔究竟是如何“生長”齣來的？會不會有很多關於一綫員工的故事，展現他們如何在日常的生産活動中，不斷學習、創新，最終成為企業寶貴的財富？我好奇的是，豐田有沒有一些特彆的“工具”或“方法”，用來促進人纔的成長？比如說，是不是有一些關於問題解決的係統性方法，讓員工在麵對挑戰時，能夠有章可循？又或者，是不是有一些能夠幫助員工發展觀察力、分析力，以及解決復雜問題的能力的訓練？我希望這本書能夠給我帶來一些具體的、可操作的洞察，讓我能夠理解，在豐田，人纔培養是如何融入到每一個工作細節中的，而不是作為一個獨立的“項目”來對待。

評分☆☆☆☆☆

當我看到“豐田現場”這幾個字，我的腦海裏立即浮現齣的是一個高效運轉、高度協同的生産車間。而“人纔培育”則讓我聯想到，在這個高度優化的係統中，人是如何被賦能、被提升的。我特彆好奇，這本書會如何揭示豐田在人纔培養方麵所秉持的哲學和原則。是僅僅關注技能的傳授，還是更注重對員工思維方式、工作態度和責任感的塑造？我期待能夠在這本書中找到關於“全人教育”在製造行業中的實踐案例。例如，豐田是否會鼓勵員工參與到流程改進中來，讓他們不僅僅是執行者，更是創新者？這本書會不會分享一些具體的、能夠激發員工內在動力的激勵機製，讓他們願意主動地去學習新的知識和技能？我尤其想瞭解，在麵對瞬息萬變的外部環境時，豐田是如何通過人纔培養來保持其核心競爭力的？有沒有一些關於“學習型組織”的構建方法，能夠幫助企業在信息爆炸的時代，保持敏銳度和創新力？

評分☆☆☆☆☆

“三日不讀，便覺語言無味，麵目可憎”。這句話的意思是說，讀書使人得到一種優雅和風味，這就是讀書的整個目的，而隻有抱著這種目的的讀書纔可以叫做藝術。

評分☆☆☆☆☆

——拉爾夫·沃爾多·愛默生(美國）

評分☆☆☆☆☆

——拉爾夫·沃爾多·愛默生(美國）

評分☆☆☆☆☆

最珍惜書籍的人本身就是最聰明的人。

評分☆☆☆☆☆

人纔培養確實重要

評分☆☆☆☆☆

幫公司買的幫公司買的

評分☆☆☆☆☆

編輯推薦

評分☆☆☆☆☆

好書，需要好好學習～～～

評分☆☆☆☆☆

許多中國企業在導入豐田生産方式時往往忽視人的因素，而這正是 豐田取得成功的關鍵！ 1．豐田是世界十大汽車工業公司之一，創立於1933年，是日本最大的汽車公司，自2008起逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排名第一的汽車生産廠商。 2．在導入豐田生産方式時，眾多學者和專傢都把重點放在豐田管理方式的模式、技能、方法上，而忽略瞭日本管理模式的社會文化環境土壤和豐田高管對人的極度重視。本書的問世彌補瞭這一缺憾。田中教授認為豐田管理方式背後所揭示的以人為本的哲學理念和思想是豐田管理方式的基石。田中教授通過自己在豐田工作多年的體驗和對豐田管理理念的深刻認知，把豐田管理方式蘊含的經營理念和哲學傳授於世人，讓大傢真正認識到豐田管理方式不僅僅是簡單的現場管理、單純的操作手段、高度的自動化，其核心要義更涉及一個企業對自身的準確定位，涉及公司高管對企業短期、中期、長期目標的判斷和他們身上體現齣的使命感和對人性的尊重的價值觀。更重要的是，豐田管理方式關係到公司的每一名員工，以及他們對工作的執著追求和對企業文化及理念發自內心的認同。 3．人纔培育是豐田取得成功的第一要素。豐田管理的每一個步驟，從自動化、準時化、零庫存，到看闆製度、産品質量、品牌管理，都必須與員工的積極性和創造性完美地結閤在一起。在21世紀的今天，對豐田管理模式下簡單結論，認為豐田管理已經落後的企業傢和學者，正是忽略瞭豐田管理發展培育人纔這一核心要素 4．在當前國際形勢發生巨變，企業經營倫理道德齣現混亂的時代，田中教授的新書齣版更具有重要的社會意義。田中教授希望這本書能夠把實踐瞭多年的豐田育人法運用到社會的各個領域和不同企業組織之中，以消除目前社會上存在的種種弊端，解決企業發展中齣現的瓶頸問題，以便提升企業的核心競爭力，為人類造福。 《精益製造：豐田現場的人纔培育》 1. 本書是東方齣版社重點齣版項目之一。鑒於國內的製造業水平與堪稱製造大國的日本有著明顯的差距，且在以擴大內需為主要經濟導嚮的時代，越來越需要靠産品的品質來提升企業形象，提高利潤，所以，學習藉鑒日本的製造是國內企業的當務之急。為此，在經濟管理領域著名的齣版商東方齣版社實施瞭“雙百工程”戰略，本套“精益製造”叢書正是此戰略之下的一套齣版叢書。本套叢書計劃齣版100本，預計五年內完成，全部引進日本近幾年內齣版的製造領域的優質圖書。現在已經齣版的有《生産計劃》、《標準時間管理》、《生産現場最優分析法》、《現場改善》、《不良品防止對策》、《生産管理》、《5S推進法》等等，深受讀者喜愛。 2. 自1933年成立以來，豐田公司在各代管理者的手上不斷獲得進步和發展，並最終成為世界第一大汽車生産商。近一個世紀的不斷發展壯大，這其中最值