未來領導者：以價值本位的管理方式引爆組織持續繁榮 [Why How We Do Anything Means Everything] pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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[美] 多佛·塞德曼著，陳穎譯

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齣版社：廣東人民齣版社

ISBN：9787218080727

版次：1

商品編碼：11091399

包裝：平裝

外文名稱：Why How We Do Anything Means Everything

開本：16開

齣版時間：2012-11-01

用紙：膠版紙

頁數：287

正文語種：中文

具體描述

編輯推薦

新增剋林頓親筆作序，領導力加強版
　　《世界是平的》作者弗裏德曼奉其為“企業持久發展的管理寶典”
　　反復閱讀，永遠取之不盡的領導智慧寶藏
　　我們可以不信仰規則，但我們要信仰自己的價值觀
　　在組織內部掀起激情人浪，在規則內駕馭方式的力量
　　具協作能力的人，纔是未來真正的領導者，現在就踏上新的TRIP 之旅——
　　信任（Trust）容納風險（Risk）
　　風險帶來創新（Innovation)
　　創新産生進步（Progress）
　　

內容簡介

　　用正確的方式激活組織人浪
　　以領導變革管理格局
　　 ● IBM曾經就像一支紀律嚴明的軍隊，員工隻有絕對的服從與執行，此種商業模式能否依舊暢通無阻？
　　 ● 通用電氣對其物質産權不加保護，甚至給競爭對手大方透露商業機密，此等氣度源自何種基礎？
　　 ● 房利美公司因為財務報告違規而麵臨高達4 億美元的巨額罰款，實為誠信買單？
　　 ● 花費10 年時間編寫而成、僅有薄薄一張紙的“強生信條”，竟然是通吃牌？
　　現今企業組織的架構，猶如美洲生態雨林係統，高度聯結，相互協作，昔日的壁壘式管理必將退齣商業博弈的舞颱，代之以更扁平化、更人性化、更具意義與價值的自我管理。《未來領導者：以價值本位的管理方式引爆組織持續繁榮》應時而生，擲地有聲：“方式創新”就是帶領未來管理新趨勢、掀起組織人浪精神、實現組織持續成功的根本引擎和原動力。
　　《未來領導者：以價值本位的管理方式引爆組織持續繁榮》通過對各行各業的案例分析、尖端研究，以及對著名企業領導者、管理者、專傢的采訪，為我們呈現瞭管理的藝術和精髓，而這正是主流社會一直珍視與倡導的。

作者簡介

多弗·塞德曼，全球頂尖管理哲學大師、LRN 創始人兼CEO、哈佛法學院碩士、牛津大學哲學、經濟學學士、最炙手可熱的企業優勢循環顧問，過去十年全球前60名思想傢之一。
由多弗·塞德曼創建的LRN 公司緻力於為大型企業提供閤規與職業道德方麵的谘詢與解決方案。其首創的“方式”管理理念風靡全球100 多個國傢，已幫助1000 多萬人從商業競爭中脫穎而齣。世界500 強企業中有200多傢是LRN 的客戶，包括迪士尼、麥當勞、強生、易趣、寶潔、維亞康姆、諾斯通、3M、雷神、陶氏化學等。
塞德曼經常齣席行業高峰論壇，每年參加夏季達沃斯並作為特邀嘉賓作主題演講，其觀點被數以百計的媒體引用。

精彩書評

★《未來領導者》告訴人們：讓你和你的公司脫穎而齣的不是你做瞭什麼，而是你做事的方式，這些方式讓你鶴立雞群
　　 ——雅虎財經頻道
　　
　　 ★作為一個未來的領導者，不但要知道如何凝聚人心，而且要學會製造“人浪”。讀瞭多弗·賽德曼《未來領導者》，你會看到，這就是方式的力量。
　　 ——北京大學社會責任與可持續發展研究中心副主任楊思卓
　　
　　 ★中國改革開放三十年，一直秉承的價值觀是“發展就是硬道理”，但要發展成為一個真正的強國，要發展成為強大的企業，就不能不講道理。價值觀決定價值，方式比結果更重要。《未來領導者》這本書告訴我們，在這個日益透明開放的時代，價值觀和行事方式不僅僅是一種說辭，更是驅動企業和組織實現目標的力量源泉。
　　 ——哈佛商業評論網
　　
　　 ★信息在全球範圍的快速傳播和流動，幫助人們在選擇商業大趨勢、大方嚮時不易犯太大的錯誤。然而，競爭和運營環境中同時齣現的極端的速度、和高度的復雜性，又讓人們對自己即使已經確定的目標，也常常是可望而不可及。這樣的背景之下，“知識”比“思想”更重要、“方法”比“方嚮”更重要，就是 “怎麼做”比“做什麼”更重要！
　　 ——價值中國網
　　
　　 ★英諺有雲：“如果你不能打敗它，就加入它。”我們活在一個信息爆炸的年代，科技帶來的透明度令我們不得不重新審視過去的思考、行為、管理方式。個人如此，企業亦如是。我相信企業的目的永遠是逐利，但什麼纔是“大利”，是值得大傢思考的問題。塞德曼的《未來領導者》帶給我很大的啓發。
　　 ——投資脈搏創辦人、思博資本高級閤夥人及亞太區行政總裁張宗永
　　

緻中國讀者信
比爾·剋林頓推薦
托馬斯·弗裏德曼推薦
丹尼爾·平剋推薦
權威媒體推薦
新版序言
前言

第一部分
新平麵化時代企業組織所麵臨的挑戰
榖歌、亞馬遜、雅虎是以囤積專業知識、製造商業機密，還是分享信息問鼎全球？ IBM 曾經就像一支紀律嚴明的軍隊，員工隻有絕對的服從與執行，此種商業模式能否依舊暢通無阻？曾經讓我們頂禮膜拜的商界翹楚，或因學曆造假、或因頭銜假冒而辜負瞭我們的信任，信用可否重新拾迴？
第1章財富引擎巨變：土地-資本-信息
財富積纍的零和遊戲
遊戲規則變瞭：從囤積知識到分享信息
第2 章通信技術是把雙刃劍
利益協作：在雨林係統中製造人浪
價值差異：阻擋人浪的新壁壘
現代通信技術真的無所不能嗎？
透明化時代：信用變得脆弱但更具價值
順流直上，尋找未來齣口
第3 章通過內部創新打造堅實企業
想做就做，遠遠不夠
縮短“變數帶”，找準立足點
規則日漸式微，“方式”日漸凸顯
創造差異化競爭優勢的殺手鐧
以新的方式獲取如魚得水的能力

第二部分
價值本位的思考方式引領未來管理新趨勢
貪婪不僅無益，而且有悖於人類本性。利己，利他，孰輕孰重？世紀之交，美國國會推齣新法案應對接踵而至的企業醜聞，企業界卻反其道而行之，愉快地發揮著他們破壞規則的創造力，規則、法案效力幾何？兩傢醫療公司（耶南藥廠和UMHS）對待患者采取南轅北轍的舉措，是“可以”規則與“應該”價值的激烈碰撞嗎？
第4 章發現本能：從“利己”到“共贏”
人類“利他性本能”
第一印象對建立信任關係非常重要
信任擴大閤作與互利
協作聯結信任與價值觀
頂著信仰思考
第5 章轉變觀念：從“規則”到“價值觀”
規則“有效，但未必有價”
與規則共舞：在規則範圍內駕馭價值觀
思考的差距：我可以做什麼VS 我應該做什麼
“應該”纔能在本質上激發組織人浪
從“可以”到“應該”，水到渠成
第6 章調整認知：從“認知失調”到“認知和諧”
也許一次“心不在焉”就能將你淘汰齣局
警惕微觀失衡，宏觀崩盤
當心認知失調與犬儒主義毀掉公司
掌握應對認知失調的策略
消除企業中的摩擦內耗
真正做到“內和諧，外成功”

第三部分
三維閤一的行為方式開拓未來管理新領域
房利美因為財政違規而麵臨高達億美元的巨額罰款，透明化暴露“企業性格”？楊百翰大學的一項調查顯示：最不受信任的買方所支齣的成本比最受信任的買方高齣幾倍，這個數據，可讓你心驚動魄？一次握手，一句“好運”，就完成瞭一樁價值多萬美元的鑽石交易，買賣雙方使用的真正貨幣是什麼？
第7 章透明：製造和保持人浪的強大力量
摸準公司“性格”
不可逆轉的透明化趨勢
真實營銷
道歉並不危險，危機也是轉機
真誠展現，弱勢也能變優勢
透明，企業應有的行為態度
第8 章信任：企業的軟素質，硬通貨
信任填補“變數帶”，創造經濟優勢
延伸信任，製造更多人浪
TRIP 之旅：創造信任，利用信任
信任乃商業本能
如何催生信任
為信任設一道門檻
第9 章聲譽：企業的通行證
聲譽，一切行為方式的包容和見證
聲譽增進信任，聲譽資本買來持續成功
隻能賺取聲譽，不能管理聲譽
構築聲譽，不從信任的懸梯上失足

第四部分
自我管理的企業文化掌控未來管理新方嚮
通用達拉謨中心不加任何管理，卻年年突飛猛進，非凡何在？花瞭 10 年時間編寫而成、僅有薄薄一張紙的“強生信條”，多年來深深烙印在每位員工內心，這究竟是一種負擔，還是一張通吃王牌？麥當勞引以為豪的“三角凳文化”，我們能否真正理解？
第10 章重塑企業文化
文化就是企業的DNA
企業文化的個頻譜
企業文化的個方式特徵
第11 章樹立自我管理式企業文化
為何要選擇自我管理式企業文化
自由與約束並重，收益纔能最大化
從規則的被動者到價值的主動者
在企業的日常經營中踐行共同價值觀
自我管理式企業文化中參與者都能掀起人浪
未來領導者走嚮卓越之旅
第12 章成就未來卓越領導者
新視角：領導力理論框架
領導力的種屬性
領導者必備的種心態
迴到起點：方式決定一切

後記
緻謝

精彩書摘

人浪：持續繁榮的源動力
全球參與者能量和激情的純粹釋放
1981年10月15日，奧剋蘭市體育館的門票已銷售一空。時值美國職業棒球大聯盟季後賽，奧剋蘭運動傢隊與紐約揚基隊之間的第三場較量，奧剋蘭運動傢隊已經連負兩場。此時看颱上擠滿瞭觀眾，而剋拉茨·喬治·亨德森（Krazy George Henderson）也將在這裏被載入史冊。剋拉茨·喬治是一位職業拉拉隊隊長，受雇於運動傢隊近３年時間。與花裏鬍哨、蹦來蹦去的大學拉拉隊隊員們不同，穿著短褲和運動衫的喬治有節奏地敲著麵小鼓，一個人在體育館過道上跑上跑下。他那羅賓·威廉姆斯般的狂熱氣質和一頭愛因斯坦式的捲發總能帶動主隊球迷瘋狂的呐喊助威。“加油，奧剋蘭！加油！”
這一天，球迷的口號跟以往沒什麼兩樣，可喬治卻製造齣一個巨大的、能夠從他所在的看颱區開始，並持續席捲整個體育館的激情洋溢的波浪。這個創意具有曆史意義：年 0 月日，剋拉茨·喬治·亨德森發明瞭人浪。
我一直為人浪所傾倒，所以就找到剋拉茨·喬治，請他講述第一次製造人浪的經曆。“首先，我開始敲鼓，這吸引瞭附近三四個看颱區上球迷的注意力。這是我能成功的秘訣。敲鼓錶達瞭我的激動與興奮，會告知我是他們中的一分子。我敲著鼓在整個體育館不停地來迴奔走。
目睹我的汗水，他們也能感受到作為一名忠實球迷的激情：真心地熱愛著這項運動，並喜歡他們的主隊，而這也刺激他們釋放齣自己的激情。
“接著，我必須把自己的設想傳達給球迷，並設法動員每一個人。因為缺少瞭一個人它都不會成功，這纔是關鍵。於是我一邊敲鼓，一邊扯著嗓子喊到：‘接下來，大傢都照我說的做。從這個看颱區開始，每個人伸直手臂站起來。下個看颱區會跟著我們做！’接著，我跑到下一個看颱區，對那邊的球迷喊道：‘我一喊開始，大傢也開始跟著做！’
“我知道這道人浪肯定會中止，隻是不確定在消失之前它能持續多久，但畢竟之前還從未有人見識過。所以我就給大傢提前打氣說，一旦第一波人浪中止，請附近這3 個看颱區的球迷用最響的聲音喝倒彩。盡管我一人的聲音不行，但我相信，集體發齣的聲音足以讓全場的觀眾聽到我們想做什麼。接著我盡全力喊道：‘我數到三，這個區域第一個起立，接著是你們，然後是他們！’我知道這會奏效。然後，我喊瞭開始。第一個看颱的球迷站瞭起來，在空中揮舞起手臂…… 然後是第二個看颱…人浪持續瞭大概個看颱區後，聲勢逐漸變小，最後完全停止：人們都還在專注地看比賽，沒注意周邊的看颱，第一波人浪就這樣消失瞭。
“此時，事先約定的3 個看颱區一片嘩然，而我也在用力敲鼓，同時振臂高呼。雖然對麵看颱的觀眾聽不到我在說什麼，但他們能聽到鼓聲，也可以看到我揮舞的雙臂和鼓槌，從而開始瞭解我的用意。於是我發起瞭第二波人浪，這一次持續瞭個看颱區，大約是全場座席的 /3，直到本壘闆後麵纔消失。突然，我聽到較之前一次更響的嘩然有～個看颱區的球迷在一齊喝倒彩。這一舉動吸引瞭全場觀眾的注意，也讓他們明白瞭我想要他們乾什麼。於是我沒說讓我們再‘試一次，而是喊道‘讓我們再來一次！’然後第三波人浪便開始瞭。
“我環顧四周，發現整個體育館上下3 層看颱區的觀眾都被發動起來。大傢統一起立，伸展瞭手臂，一道氣勢磅礴而又激情四射的人浪颳過本壘區，席捲瞭整個體育館，人人都在呐喊尖叫。這一波人浪持續瞭整整一周，從本壘一直到外野後又迴到我們這邊。波浪還在持續而且變得更加有力。所有的球迷都瘋狂起來，這種場景真是史無前例。
“當時，正好輪到奧剋蘭隊的左外野手裏奇·亨德森（Rickey Henderson）擊球，他因齣色的盜壘能力而得名‘盜壘王’。在看到頭頂一圈又一圈波浪後，他邁齣擊球區，一邊調整手套，一邊觀察人浪。整整分鍾，他隻是站在那裏，擺弄他的手套。不知道分鍾內這股人浪繞瞭多少圈，圈、圈或是圈吧，它就是如此的聲勢浩大。
“人浪過後，觀眾的情緒明顯變得更加興奮，他們知道自己為主隊幫上瞭忙。在接下來為主隊防守加油助威中，由於充滿瞭活力，球迷們的聲音洪亮瞭很多。時至今日我仍然可以清晰地迴想起那幕景象。不論在體育競技場地還是其他場閤，人浪總能為參與者帶來能量和激情。球迷會因此覺得自己不僅是比賽的一部分，還為比賽增光添彩。”
人浪是一項非同尋常的活動。在如此巨大的體育館中，分散四處的觀眾之間原本很難聯係和溝通，但齣於“幫助球隊獲勝”這樣一個共同目的，他們居然能夠組織一次場麵宏大且步調一緻的行動。而事實證明，人浪在奧運會和世界杯等世界級的體育盛會中，將會超越文化上的差異，形成人類一緻的錶述方式。這也是自從第一次在國際舞颱即年舉辦的墨西哥世界杯決賽上亮相以後，人浪開始被稱作“墨西哥人浪”或者“La Olá”的原因。這一行動超越瞭性彆界限、收入差距和社會地位的差異，完全是集體激情的純粹釋放。
最具協作能力的人，纔能掀起人浪
年創辦LRN 公司時，我覺得如果能把人浪精神搬到辦公室裏將會很棒。然而，我們要怎樣纔能在商場中掀起極富創造力的人浪？
掀起人浪是個人努力的過程，發起人浪的不一定是體育館的業主，也不一定是看颱上最有錢有勢的人，甚至沒必要像剋拉茨·喬治那樣成為職業拉拉隊隊長。任何人都可以發起一波人浪，個帶著孩子看球的母親，個大腹便便、胸口印有奧剋蘭綠標的醉漢，還可能是個崇拜明星球員的少年。名片、身份和地位在掀起人浪時不起作用，你是誰也並不重要，在這裏任何人都能發起人浪，這是一種真正的民主行為。
那麼你會問，製造人浪的方法到底是什麼？舉例來說，你正在觀看一場橄欖球賽，主場球隊剛剛觸地得分。看到你支持的客隊球員已經氣喘籲籲，觀眾有的在嚼爆米花，有的在啃熱狗，有的在喝飲料有的昏昏欲睡，有的還在為對方加油助威，這無疑很令人沮喪。突然，你靈光乍現，有一個方法能幫助球隊感覺到自己也有主場優勢，從而贏得比賽。但這個能夠帶動球迷激情的方法需要團隊閤作精神，而你清楚，自己無法主宰整個球場，因為觀眾有決定自己乾什麼的自由而你想要做的事可能會讓他們覺得麻煩。很可能隔壁的人不想起立他的注意力正集中在其他事情上：“真他媽太氣人瞭，我們球隊的頭號外野手竟然要換位”。那麼，到底怎樣纔能發起人浪？
首要的是引起觀眾的注意。人浪需要一個發起者，所以，首先你必須當這個帶頭人，起身錶達自己的想法，鼓勵其他人一起實現這個想法。但是具體用什麼方式呢？剋拉茨·喬治的辦法是敲鼓，但有可能負責金屬管製的球場保安會讓你把鼓放迴車裏去。當然，你也可以告訴他們：“嗨，夥計，我給你 0 美元，讓我們一起站起來吧。”也許剛開始他們會聽從安排，但這不一定能讓他隨著人浪起立多次。
況且除非是比爾·蓋茨，否則在收買全場萬名觀眾加入整個計劃之前，你就破産瞭。這種配閤持續不瞭多長時間，不久他們就會重新坐下來，而此時若再想收買他們，說不定得花更多錢，而金錢作為激勵手段有其局限性。
或者你也可以這麼說：“聽好瞭，我長得比你壯，要是我喊開始你不起立的話，我就揍你一頓！”也許有人會因為害怕而乖乖地跟著起立可恐懼與脅迫也有局限性。武力對於身邊的球迷也許奏效，但遠處的觀眾很可能依然各行其是，或者乾脆離開體育館，發達的二頭肌和大聲的咆哮隻會嚇跑彆人，暫時懾於威脅的他們是否會付齣熱忱？要想製造齣能夠激勵球隊鬥誌的人浪，每個參與者都必須充滿激情地投入而他們也許隻會機械地起立，這種人浪能起到鼓舞士氣的作用嗎？
除此之外，能引起觀眾注意的最好辦法莫過於語言交流瞭（就算互不相識，一起觀看比賽讓你們有共同的興趣所在）。那麼你該說什麼最重要的是，該用怎樣的方式去說？你可能會想：“信息就是力量。信息掌握得越充分就越有優勢。”於是在有瞭製造人浪的想法後，你決定保守這個秘密。然後你會對鄰座說：“請跟我做些動作，但我不能告訴你原因，你隻需要知道怎樣做這些動作就夠瞭，請相信我。”如果這樣彆人會感覺你是在愚弄他們。更糟糕的是，他們會覺得站起來大喊大叫對自己毫無意義。球迷們願意聽從剋拉茨·喬治的指揮，也許是因為在奧剋蘭隊的主場敲瞭3 年鼓的他，已經積纍瞭足夠的人氣，可是很少有人能在球場裏做到這一點。而且剋拉茨·喬治也要麵對很多挑戰，對於第一次來看運動傢隊比賽的外地人來說，也許隻是個敲著鼓看比賽、行為怪誕的當地人。所以如果這樣指揮其他球迷，他們多半會想：“我怎麼知道這會有用？我憑什麼相信這個人？”這套中情局般的操作方式隻會讓其他人懷疑你的動機。
那麼，是不是分享自己的設想會更有效？也許在球場大屏幕上做一個幻燈片演示，嚮球迷們解釋清楚氣勢磅礴的人浪背後的物理學原理，就可以說服他們聽從你的指揮。
當然，你證明瞭自己有非凡的課題研究能力，但幾張幻燈片並不足以煽動全場的萬名觀眾。一場節奏再慢的棒球比賽，也比精心準備的幻燈片有意思得多。
錶達意願和溝通交流的方式直接影響著結果。人浪之所以如此震撼人心，是因為它代錶著一種希望主隊獲勝的集體激情。這種共同價值比任何個人行為所産生的動力都大，它可以將在場的所有球迷團結起來。球迷們並不會因為喬治而聽從他的指揮。雖然這需要領導者帶動，但一旦人浪開始，觀眾會完全忘記它從哪裏開始：3 號、號還是 3 號看颱？球迷會依次照做是因為他們知道這是場全員參與的遊戲。當所有人都參與到人浪中時，起點在哪裏就變得不再重要，重要的是它會一直持續下去。起初沒有參與的球迷也並非因為懼怕人們的起哄開始聽從剋拉茨·喬治的指揮的（集體喝倒彩隻是一個在巨大的場地中引人注目的好方法），而一開始就參與其中的是由於純粹喜歡這種奮力敲鼓為喜歡的球隊加油助威的方式。
看來，製造人浪的正確方法是讓周圍的觀眾先注意到你，並和他們分享你的點子，最後發動大傢為瞭實現這個目的而全員參與。你不能指望法律強權，或是安裝在看颱下的核爆炸裝置威懾住全場球迷。要讓人人參與其中，你需要的是超凡的感召力。隻有誠懇、坦率和毫無保留的態度纔能贏得他人的信任。充滿激情，無拘無束地喊一聲“嗨！” 就是鼓動周圍球迷的一個妙方：“我有個主意！如果大傢一齊起立揮舞著手臂呐喊助威，也許能幫助我們贏得這場比賽！
以強力高效的行動使人浪持續循環
人浪精神代錶著不同背景的人懷著共同的夢想團結在一起，就能取得輝煌的成就，它代錶著團體在最富激情和最不受約束時所迸發齣的力量。我喜歡人浪所含的這一隱喻，而人們往往沒有意識到我們目標一緻、相互團結、全情投入時所能産生的驚人能量。你的方式決定
瞭最後創造齣的人浪。最好的方式可以讓人浪持續很久，一直到達離你很遠的地方。我發現，隻要自己願意，每一個人，不論職業分工、地位高低和權力大小，都可通過製造“人浪”