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编辑推荐

　　中层主管起着贯彻企业宏观意图和带领团队实现分解目标的承上启下的作用，本书从中层管理工作的实际出发，针对性的提出解决之道，可读性强。

内容简介

　　中层岗位的重要作用毋庸置疑，中层主管是一个组织的中流砥柱。一个领导班子能力的强弱，不仅看班子成员本身的能力，关键还要看能否锻造一支坚强有力、特别能战斗的中层队伍。要做好中层主管，只有将自己融入整个团队，为团队事业贡献力量的同时才能实现个人事业的发展。

作者简介

　　任儒鹏，长安大学土木工程和行政管理专业毕业、工学学士学位，中央财经大学MBA，英国皇家特许建造师。从事城市建设和房地产开发管理十余年，在《全国商情》、《项目管理与建筑经理人》等报刊杂志发表多篇科研成果。

目录

第一章 砍好"新官上任"的三板斧
作为一个刚履新的中层主管，迫不及待地烧上"三把火"是不明智的。最需要做的事情是把心态摆正，多了解情况，就像刚上桌的一道美食，要积极动手，缓慢入口。
.精心塑造个人形象
2.正确对待前任领导的工作
3.清楚自己所处的工作环境
4.知道自己该干什么
5.新官上任做事须慎重为先
第二章 想管住下属先管好自己
与方方面面的人处好关系，一个重要的前提是让自己成为一个在各方面都表现优秀的人，这就需要管好自己。好的人际关系不会从天而降，也不能单纯依靠一些交际手段来获得，毕竟个人修养、自律能力等因素更为重要。
1.自律并尽量让自己更有魅力
2.管好自己的脾气
3.提高自己应在素质和能力方面下力
4.在内省中改正刚愎自用的毛病
5.摆正心态做对该做的事
6.学会排解情绪压力
7.避免不分轻重缓急地处理工作
8.避免不懂得权衡多数与少数
第三章 创建一个有序的管理局面
日常管理事小而繁，稍不注意就会形成混乱的局面。管理工作往往牵一发而动全身，小事、琐事上无条理，影响的是大事，最终会导致管理的失控。
1.制订科学的考核标准
2.制订一份可行的工作计划
3.科学委派任务
4.让会议开得更有成效
5.注意日常管理中的控制工作
6.认清管理上的误区
7.制订有效的目标
8.让基本的管理理念和行为准则深
第四章 必须做到独当一面
高层领导判断一个中层主管是不是称职，首先要看他能否独当一面，这样的中层主管用起来顺心，当然也就放心。中层主管能够独当一面。能独当一面的同时，还要尽量让自己站在更高的角度看问题，这样才能跟得上全局的节奏。
1.学会为公司、为老板着想
2.大胆拍板拿主意
3.碰到困难敢向前看
4.找出自己的"卖点"，做自己的"品牌经理"
5.不仅要物有所值，更要物超所值
第五章 越在细节处越要表现出应有的执行力
中层主管起着贯彻企业宏观意图和带领团队实现分解目标的承上启下的作用。在这里，他的执行能力的强弱意味着是否正确理解、领会企业的发展战略和上级领导的任务安排，是否能以坚韧的意志克服前进道路上的困难，是否能把整体的目标变成每一位团队成员的具体行动，也体现在他对于诸多管理细节的把握上。
1.中层主管就是中层执行者
2.有效执行所需要的中层主管
3.只有落后的干部，没有落后的群众
4.战略必须从细节中来，到细节中去
第六章 在矛盾的漩涡中展示解决问题的能力
中层主管在管理过程中需要面对各种各样的矛盾，处理各种各样的问题。遇到矛盾、问题并不可怕，可怕的是采取的措施不当，会激化矛盾、堆积问题，这就需要中层主管不断修炼化解矛盾、解决问题的管理技巧。
1.正确认识矛盾冲突的成因
2.处理矛盾冲突的基本原则
3.处理矛盾冲突的方法
4.学会处理自身矛盾
5.应对好互有矛盾的上司
6.正确处理下属的不满
第七章 用权威和激励提高管理成效
作为中层主管，管理不能缩手缩脚、怕这怕那，否则会导致对权力的失控，进而造成管理上处处掣肘、十分被动的局面。另一方面，中层主管不要把大胆管理理解成简单、粗暴和一味打压，在敢出重拳的同时，还要善于运用正向激励的管人技巧。
1.树立起说一不二的权威
2.大胆挥起"解雇"这个杀威棒
3.以有效的方法让狂傲者俯首听命
4.给犯错误的下属戴罪立功的机会
5.重奖有功者是拉动人心的好方法
6.掌握好奖与惩的时机和方式
7.用恰当手段激励业务骨干
8.态度明确、措施到位地激励员工
第八章 个人影响力和塑造团队精神可以兼顾
一个部门的中层主管如果在下属面前没有威信，缺乏必要的影响力、控制力，那他就是一个不称职的中层主管。但是，作为中层主管只强调个人的影响力也是错误的，还必须以恰当的手段塑造有战斗力的团队精神。
1.坚决拆散影响大局的利益小圈子
2.在权力之外培养个人的影响力
3.人心的争取是管理的头等大事
4.实施参与式的管理
5.博得有见识下属的支持
6.别让团队缺乏活力
第九章 争取上级领导的信任是进一步发展的关键
无论顶头上司是个什么样的人，你的职业生涯要想前进一步，他都起着至关重要的作用，所以必须想方设法与其建立互相信任--至少他对你信任的合作关系。
1.知道上司对你的期望
2.赢得上司的信任最重要
3.恪守与上司相处的十条准则
4.让上下关系良性化
5.与不同类型上司相处的关系原则
第十章 与同级领导保持适当距离
中层主管是否能与同级搞好关系，意味着自己的位置是否能坐得稳、坐得久，因为你们之间既是协作者又是竞争者，同级之间的印象往往可以起到绝对的评判作用。中层主管与同级的正确关系应当是--远近适当。
1.不积极竞争的人难以担当重任
2.审时度势的竞争
3.积极化解与同事的矛盾
4.与同级相处的八条原则
5.互相搭台，共同起跳
6.得到同事的信任是一张王牌
第十一章 在下属面前要低调一点
做人低调的人容易让人接受，同样管人低调的人也容易让下属接受。作为中层主管，完全可以采取一种既坚持了原则，又能让下属愿意接受的方式实施管理，这样就能与下属之间形成更加良性的互动关系。
1.放低姿态做"导演"
2.善纳谏才能发挥员工潜能
3.勇于认错会让自己的形象更高大
4.以帮助下属的姿态管理下属
5.重视"小人物"
6.学会以柔克刚的管人术
第十二章 晋升没有你想的那么难
如果晋升的机会总是与你匆匆擦肩而过，不是因为它看不到你的努力，而是因为你还不够好。不过，先别忙着沮丧，有一些智慧或许可以帮助你摆脱困境。当你的自信、忍耐、进步……统统展现在别人面前的时候，晋升，就会变得水到渠成了。
1.自信永远是你的金字招牌
2.业绩才是硬道理
3.机会难得，抓得住更是难得
4.让进步变成"习惯性动作"
5.创新意识让你魅力无穷
第十三章 情感和健康是为你构筑幸福的原材料
失去了感情就如折断了给你力量的双翼，丢弃了健康人就会坍塌，不管再有多少宏伟的理想都会变成空中楼阁。所以，中层主管不只要把工作摆在第一位，更要演好生活这部重头戏。
1.疲惫了，就一定要回家
2.给自己一朵爱情花
3.解除"紧张"这根高压线
4.运动让自己更健康更充满活力
5.构建自己的健康宝塔
第十四章 张弛有度才能成就快意人生
没有压力就没有进步，中层主管都深悟这条道理。但是，紧绷的神经会破坏你淡然地去体会幸福的心境，会摧毁你刚强而青春的躯体。因此，你不能总让自己陷入巨大的压力之中。工作要经得起压力的考验，向它发起挑战，也要藐视压力，摆脱它的困扰，只有这样生活才能轻松和快乐。
1.从工作中寻找快乐
2.甩掉精神包袱方显潇洒本色
3.不要再当工作狂
4.你只是自己的上帝，所以不必拯救整个世界
5.不要为名利出卖自己
6.生活没有想象中那样完美
7.勇敢地接受失败的考验
8.学会过有效率的生活
9.从阅读中寻找心灵的乐趣
10.良好的兴趣、爱好是你忙中偷闲的理由

精彩书摘

　　管理大师彼得·德鲁克认为，从事管理的经理人，即管理者的职责是把人和资源组成一个生产企业。具体地说，管理者有两项特殊的任务：第一项任务是创造出大于其各组成部分总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西；第二项任务是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求，所做的一切必须既有利于当前利益，又有利于长期的目标和原则，也就是说，他既要对老板负责，在短期内使企业有明显效益，又要考虑企业的长期发展。很显然，作为一名中层主管，要想很好地完成这两项任务，就必须具有较强的领导能力。
　　企业的中层主管是指那些在产品开发、策略规划、人力资源、会计财务、行销、生产等关键部门和岗位的管理人员。他们是企业中的一个特殊群体，由于他们自身职责和权限的规定，决定了他们在企业中既不同于高层领导又不同于一般员工的角色定位，他们不仅仅发挥着信息传递的作用，而且还具有中继以及监督的职能。
　　有人曾把中层主管划分为四种类型：
　　第一种类型：他们对公司许下承诺并认同企业的价值观。这是最理想的。
　　第二种类型：他们无法完成承诺，也不认同企业价值观。这种人在企业没有立足之地。
　　第三种类型：他们虽然无法完成承诺，但认同企业价值观。企业可以为他们提供机会。
　　第四种类型：他们能够完成承诺，但不认同企业价值观。这种人让企业比较为难。
　　那些能够认同企业价值观、又能完成执行任务的经理人，才是最应该得到提拔的人。
　　因此，坚定执行是中层主管势在必行的工作。在执行过程中，无论你遇到什么问题，都应鼓足勇气，勇往直前。这样方能历练出自己独有的执行力。不难发现，优秀企业的领军人物身上都具有知难而进的特质。那些在困难面前犹豫不决、徘徊不定，企图以投机取巧的心态来回避问题的中层主管，只能滑向软弱无为最终成为平庸者。
　　……

前言/序言

　　中层岗位的重要作用毋庸置疑，无论是企业，还是机关，中层干部都是一个组织团队的中流砥柱。一个领导班子能力的强弱，不仅看班子成员本身的能力，关键还要看能否锻造一支坚强有力、特别能战斗的中层队伍。要做好中层主管，只有将自己融入整个团队，在为团队事业贡献力量的同时实现个人事业的发展。
　　在组织中，中层主管起着“承上启下”和“上传下达”的纽带作用，即在上下级之间接受、传递和布置指令，因此表面上看即使是一个“很不起眼”的职位，但实际上却是自上而下的“命令执行者”，又是自下而上的“民意反馈者”，正可谓“双肩挑”。正是这种角色，使得中层主管既要对上级负责，又要对下属负责，其领导能力和管理水平时时都展现在上下级面前，处处都在接受着“考验”和“考核”。
　　管理大师彼得?德鲁克认为，从事管理的经理人，即管理者的职责是把人和资源组成一个生产企业。具体地说，管理者有两项特殊的任务：第一项任务是创造出大于其各组成部分总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西；第二项任务是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求，所做的一切必须既有利于当前利益，又有利于长期的目标和原则，也就是说，他既要对老板负责，在短期内使企业有明显效益，又要考虑企业的长期发展。很显然，作为一名中层主管，要想很好地完成这两项任务，就必须具有较强的领导能力。
　　本书从中层主管这个角度出发，详细地论述了中层主管应具备的能力以及在工作中应该注意的问题，针对问题还给出了相关的建议，相信会对处于中层岗位的管理者有所裨益，而这也正是我们编撰此书的目的所在。同时也希望读者能提出宝贵意见和建议，使此书进一步完善，以便更好地服务于更多读者，为此，我们将不胜感激。

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很好的一本书，受益菲浅

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这本书太烂了，内容太烂，根本就不适合中层管理者读，太幼稚了。

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