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内容简介

　　《北大管理课》从管理者在内素质的培养到外在的形象树立，从管理者识人、用人、授权到激励员工、协调团队，从管理决策、战略到应对危机、创新发展，详尽细致地讲述了一位管理者如何从平凡到优秀、从优秀到卓越的蜕变。

目录

第一篇 开放式战略规划，企业成功的通行证
第一章 如何选择战略规划中的关键点
一、为什么战略规划不再只是高级经理的事
二、认知偏差很像野葛这种植物
三、盛宴上的乞丐
四、寻找急流和水坝
第二章 巩固战略技巧——要精心策划，不要轮盘赌局
一、如何将高层战略转化为团队行动
二、向短期思维宣战
三、聪明的错误不会招致惩罚
四、找人来扮演“魔鬼代言人”——繁荣于不确定时代的五个步骤
五、网络服务——技术本身不是答案，只是战略思维的催化剂
第三章 打好企业增长战略牌
一、销售员不做水虎鱼——你的销售战略是否具有战略性
二、是创造性破坏还是集中力量发展核心业务——哪一条才是正确的增长之路
三、企业如何实现顶线和底线增长
四、如何让战略落地
第四章 战胜特殊困难的战略
一、经济衰退期会比繁荣期出现更多“洗牌现象”
二、不要像鸵鸟一样把头埋进沙子里，逃避现实
三、外包是否能改善行业竞争态势

第二篇 领导能力：一个不断向前推进的实践
第一章 领导们该做什么不该做什么
一、好的领导不会让企业躺在桂冠上休息
二、作为独行武士的领导虽然很英勇，却无疑是一种自杀
三、在崇尚授权和舆论建设的年代，权威是否失去了原来的地位
四、就像教会和皇室各司其职一样，领导的作用也各不相同
五、老将与新秀
六、为何要做一个讲诚信的领导
第二章 对个人英雄主义领导的崇拜过时了
一、没时间闲聊，员工希望从组织领导那里得到更多、更多、更多
二、权力——在公司变革时期意味着“针尖对麦芒”
三、超凡魅力的CEO应该是什么样
四、值得信赖的领导：重新发觉创造恒久价值的秘密
五、领导能力其实是一种制度能力
六、亲近后英雄主义偶像
第三章 新晋领导摸石头过河走好第一步
一、述职——提升新领导的起点
二、记住公司是动态的——而领导公司所需的技能也是
三、快速进入角色
四、给新任领导的建议——搭建起自己的支持系统
五、新任CEO如何诊断企业
六、新经理：初为领导
七、新任CEO面临的七个意外
第四章 卓越领导的技能
一、用“受控的燃烧”来管理
二、如果你是房间里最聪明的人，那么你有麻烦了
三、权力更受关注吗

第三篇 决策管理——控制好你的思维力
第一章 不正确的决策过程让你的行动出轨了吗
一、决策者解决问题的奇思妙想
二、一个问题的“真正的指关节球”——决策分析提升项目规划
三、涉及棘手的伦理问题时，如何做决策
四、避免权力过于集中——同时避免过于民主
五、快速决策
第二章 寻找能够在利益群体之间取得双赢的决策策略
一、创造一个正确决策概率大的“安全空间”
二、双管齐下，降低决策失误风险
三、不要和恺撒大帝一样对警告视而不见
四、你可以通过“无偏见同事”的考验吗
五、致命的漏洞——“请相信我——我理解这个地方的行事规则”
六、假设你正在运营一间急救室
第三章 克服认知偏见，避免日常的决策陷阱
一、认知偏见——决策过程中的系统性错误
二、尽力避免可以预见的意外
三、绝不仅仅依赖先例，历史不会精准重复自己
第四章 直觉管理——应该在多大程度上相信它
一、可靠的直觉火花来自于对某个领域的精通
二、毫不犹豫地决策，带领公司冲破“死亡之谷”
三、做决策，慢即是快

第四篇 绩效考核已死，绩效管理长存
第一章 挖掘绩效管理体系的最大价值
一、放下老板架子，想着自己是个教练
二、采用多层次、个性化的考核体系
三、就像跳水或花样滑冰的评委一样，考核人的打分直接判定
员工业绩的好坏
第二章 美好的期望——良好结果的关键所在
一、管理学上的皮革马利翁效应
二、反馈能开启持之以恒提高业务之锁
第三章 高效的绩效评估是工作锦囊中最有价值的道具
一、指导业绩的仪表盘闪起了红色指示灯
二、不要让你设定的目标如空气般空洞
三、为高绩效做预算
四、为创意加上价值——评估知识型员工的五个关键
第四章 细微改变把可憎的评估苦差变美事
一、360度评估：到了重焕青春的时候
二、打分游戏，改进360度反馈评价法

第五篇 中层主管做教练，不做警察
第一章 中层经理职业特质解密
一、高效经理人为何高效
二、是什么造就了领导者
第二章 中层经理：挑战与机遇如影随形
一、选拔中层管理者：外聘VS内部培养
二、决战在中层
第三章 中层经理修正自己，稳步迈上进步的阶梯
一、中层管理者欠缺执行力，我该如何拯救
二、中层管理四大要务
三、为中层经理喝彩

第六篇 奋力推倒禁锢创造力的围墙
第一章 认清创新的误区，寻找突破之路
一、创新不是天才的灵光乍现
二、扫平错误认识，建设创新平台
三、创新局限：通往成功的路障
四、你要粉碎的想法是——当然，创新的人要毫发无损
五、双脑组合的创新威力
六、创新的圣杯
七、停止创新内战
第二章 实施令人惊奇的创新洞见
一、开放式创新，超越“非此地发明”的想法
二、突破型创新透镜下看品牌创造：你的品牌优势在哪里
三、不断重复的小实验是创新的生命之血
四、风险是创新的代价吗
五、“跳出盒子”——不拘一格思考，左右开弓创新
六、创新者的DNA有何不同
七、微创新——Google+潜能何在
第三章 检测一个创新想法的实际效用
一、你能确定十拿九稳吗
二、如何下大注——创新的三种诊断法
三、怎样使想法变为产品成功
四、“花生”的进化——你的产品开发流程是否有助于创新
五、快乐的突破型结局
六、你看到突破继续开花的信号了吗
七、模仿有理
第四章 让创新破“茧”而出
一、创造力不是“管”出来的
二、创新项目要少而精
三、可持续发展为何是创新之源
四、如何借力国家创新
五、创新大挪移
六、让创新成为每个人的工作
七、创新催化师
八、如何当好首席创新官

第七篇 了解时间管理，远离时间陷阱
第一章 创造性管理时间的基本策略
一、像每天照镜子似的频繁对照，确信你把时间用在正确的地方
二、不要把时间资源短缺这个烫手的山芋传给别人
三、把“与自己的约会”安排在生物钟的黄金时间
四、“计划家”和“组织家”
五、时间管理的五条法则
第二章 在特定的情况下进行时间管理
一、治好你的“会议症”
二、处理管理信息过载——消息控制N部曲
三、数据的迷雾
四、多任务真的好吗
五、摆脱耗费时间的无底洞
六、孔雀站在企鹅的领地上——创造和勇气的神话
第三章 管理能量，而非时间
一、陷入一种“嗜忙”的状态
二、提高你的专注力
三、谁背上了猴子

第八篇 走进明星人才的心，留住他们
第一章 将保留人才作为核心战略
一、爱他们还是失去他们——留住优秀员工
二、作为一个优秀的人力资源人员，应该如何面对挑战
三、留住员工——经理人该做什么
四、如何留住核心员工——报酬：不是最重要的因素
五、员工乐意为你工作吗
第二章 了解员工的需求——为员工也为公司
一、指导员工之道——使员工狂野，但不要使他们发疯
二、把授权范围看成橡皮筋
三、做一个有情商的领导者
四、清除阻碍女员工取得成功的无形障碍
五、管理劳动力短缺
六、提高员工忠诚度：用事业留人
七、走进明星人才的内心
第三章 从员工那里获取你想要的最大的价值
一、为什么要强调小小的建议
二、发挥优点还是弥补缺点——哪个更有效
三、当优秀的员工离开时，他们是否也把知识带走了

第九篇 团队管理新模式——赢在“我们”的力量
第一章 提高团队效率，保障事业成功
一、对于具体任务而言，团队是否是最佳的组织形式
二、你们是否尝试过拼图游戏——创建有效团队的三个基本要素
三、先培训，后团队
四、有效团队必须了解如何运用与下国际象棋类似的情商
五、不要再让孤独的天才在那里苦苦寻找良策——团队具备创新
能力的六个步骤
第二章 解决团队冲突，抑制分歧带来的恶性循环
一、站在他人角度看问题
二、让团队成员围绕着白板坐成半圆形
三、请坐下，不要再拍桌子，要冷静——处理团队冲突有技巧
四、解决团队第二年滑坡问题
第三章 多样化和虚拟团队的沟通管理之路
一、激发团队中各年龄段成员的积极性
二、虚拟团队的高效管理艺术
三、先走后跑——虚拟团队管理艺术的重要经验
第四章 奖励卓越团队
一、前进，团队，前进
二、奖励项目团队“非现金”并不意味着“非金钱”

第十篇 高品质服务，敲开客户心底那扇门
第一章 服务决胜千里
一、零客户流失：服务业的质量革命
二、决胜售后服务市场
三、你的服务创新给了客户什么体验
第二章 精益服务不逊产品
一、从精益生产到精益服务
二、提高开发新服务的成功概率
三、提高“眼神竞争力”
第三章 服务创造惊人利润
一、让“服务－利润链”高速运转
二、捕捉产品和服务配套的价值
三、盈利并不难，做好服务营销就能行

第十一篇 上好财务自修课，降低资金断裂的风险
第一章 精打细算，效益跑出来
一、算一算，你的公司能跑多快
二、收入来源表：算清公司成长账
三、破解集团财务信息化难题
第二章 降低成本“挤”出盈余
一、削减成本不裁员
二、时间驱动作业成本法
三、“盈”在存货驱动成本法
第三章 严控现金流，保证你手中“活钱”不断
一、知识型公司需要多少现金
二、CEO的现金流管理自修课
第四章 装备财务队伍，成就卓越绩效
一、埃森哲的卓越绩效财务研究
二、多极世界中财务部门的角色转换
三、财务尽职调查中的风险控制

第十二篇 知识管理——最大限度地开启企业成长的加油站
第一章 了解知识管理所以然
一、技术不是包治所有知识管理顽疾的良药
二、通向知识管理成功之路上的四处障碍
三、能否提升知识型工作对知识型员工的影响力
四、智力资本是靠兴趣引发的知识提升，而不是单纯的信息填鸭
五、不要失去你的员工，他们是强大知识体系的载体
第二章 落实团队知识管理建设刻不容缓
一、做好知识管理——四个实用步骤
二、知识管理系统
三、黏滞的知识：公司中的知识壁垒
四、竞争情报的力量无穷
五、你最大限度地发挥知识型员工的作用了吗
第三章 充电——从老板转向“运动员/教练”型管理者
一、首席学习官的工作就是“剥洋葱”
二、执行官的领导艺术不能在温室里培养
三、知识管理时代，有关领导能力开发的若干问题

精彩书摘

　　《北大管理课》：
　　第一篇 开放式战略规划，
　　企业成功的通行证
　　第一章
　　如何选择战略规划中的关键点
　　一、为什么战略规划不再只是高级经理的事
　　战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式，对于企业的发展而言，良好的战略规划能够帮助企业及时找到自己的市场定位和内部管理方式。一些大企业都会有意识的对大约50年内的事情做出规划。
　　这样的规划对于企业来说意义重大，所以一直以来，企业高管和相关管理学研究人士都认为，战略规划应该是高层例如高级经理的工作内容，但是随着市场经济和全球经济多元化的发展，人们渐渐发现，事实并非如此。
　　尤其是进入网络时代之后，互联网资源为企业的发展带来很好的契机和资源结构调整，以美国电子数据系统公司在互联网时代之初为例，当年它的总收入是163亿美元，这几乎是前一年总收入额的两倍，创造了公司业绩的历史纪录。
　　对此成绩，电子数据系统公司营销副总裁、战略规划行动的负责人之一约翰·哈里斯分析道：“我认为这很大程度上归功于有明确的工作重心，而这正是战略规划所带来的，我们正努力强化的理念就是——制订战略计划是公司每一个人的责任。”
　　将制订战略计划纳入公司每个员工的日常工作中去，这一点听起来似乎很新鲜。实际上，电子数据系统公司并不是唯一一家在董事会之外实现战略决策的企业，在北美和欧洲，越来越多的大中型企业都已经意识到：成功需要最准确的市场信息和依据这些信息迅速采取行动的能力。而直面市场的员工对于这些信息拥有最直接也最敏锐、最直观的触觉，他们对于市场数据和客户体验的分析，往往直接揭晓容易被非一线人员所忽视的细节，而这些，是每日面对着数据报表的高级经理们所达不到的。
　　除了从市场的角度来考虑之外，每一位员工如果能够从战略角度思考，如何让自己的工作符合企业目标，对于企业而言绝对是一种宝贵的财富。
　　全球咨询公司摩立特公司董事长罗杰·马丁认为，在目前的市场环境下，企业管理者们再也无法设想基层的员工是只会执行上级下达的任务的机器人。而与以往的这些思路恰恰相反的是，每天，所有员工对如何完成自己的工作做出的关键决定都可能给公司战略带来或好或坏的影响。这样的企业氛围，不仅给企业的发展带来更好的契机，也从最大程度上激发了员工对于公司的归属感和凝聚力。
　　但是这样的契机或者说是资源企业应该如何加以利用呢？
　　“在各行各业，以了解客户需求为中心的趋势正日益加强，”马努斯战略咨询公司的香农·赖伊沃尔指出，“如今，赢得客户的真正秘诀在于能够给人们他们正在寻找的东西。在管理层餐厅就餐的企业高管们可能会变得相当封闭。如果能吸纳其他人加入（战略规划流程），就有更大的可能制定出符合市场状况的战略。”
　　在各行各业当中，直面客户的往往是基层员工，所有的调查数据都是从他们的体验中提炼而出，所以制定规划，他们的感受和专业意见都是公司宏观战略的法宝。
　　“突破常规思维框架的唯一方法就是把企业想成是一家‘选择工厂’，”马丁继续说道，“每个人其实都是一个选择实体。战略制定者和战略执行者之间没法划出明确的界限。”
　　“选择工厂”的实际意义，其实就是指在进行战略规划的时候，将每个员工纳入这个“工厂体系”中来，这样的“工厂体系”对于整个规划而言，这正是以客户为服务主体的导向所导致的。
　　这一点在纽科钢铁公司、约翰·迪尔播种机厂以及天合汽车集团远程无钥进入系统生产厂的例子中得到证明。这三家企业都不约而同地成功实施了将一定比例的员工收入与企业业绩挂钩的方案。而且这三家企业都将绩效薪酬制度向前推进了一步——让基层员工分享数量空前的企业信息，每个员工在企业内部都能享受到一定的主人公权益，其中包括企业为每位员工提供研读损益表的短期课程，就企业生产和劳务成本以及销售、市场和分销运营状况发布及时、详细和准确的报告，并且让员工了解本企业与竞争对手的成本与销售数字对比情况。在此基础上，所有员工的工作效率都提高了一倍不止，并且让员工参与到规划中来，保证了公司信息和战略方针的上通下达。
　　全员战略规划对于传统管理学来讲确实是一个新鲜事物，但是高效迅捷和极大的便利性为很多先行一步的企业带来了丰厚的回报。让员工变成企业反战的主导者，正是新兴企业所需的模式。
　　将战略规划从高级经理的报表中解放出来吧，让直面市场的主导者们说话，这样才能把市场攥得更紧、更贴近。
　　二、认知偏差很像野葛这种植物
　　认识偏差，每当在做一个商业决定时，这种误差似乎都很难避免。但是判断失误，很容易在整个商业流程中造成巨大的损失，而且对于职业经理人个人而言会是职业生涯中的一笔污点。尤其是在商业收购案中，制订收购方案时似乎尤其容易产生这些无意识的判断失误。这些认知偏差在不知不觉中暗暗作祟影响决策人当下的思维，可是很多人，只有在事后反思某些灾难性后果时它们才变得一目了然。
　　1�痹谛虏�品开发当中的确认偏差问题
　　确认偏差为什么会产生？归根结底是由于管理者为自己的信念或自己想要获得的结果寻找市场相关数据做佐证和支撑时，忽略了搜寻不符合自己产品利益的证据而导致的。美国战略优势公司总裁理查德·古丁说，这种认知偏差在新产品开发阶段就开始起作用了，当一个新产品开始进入策划阶段，处于兴头上的企业很容易会忘记“考虑产品会不会以及为什么不被市场接受”。
　　以美国亚利桑那仪器公司为例吧，该公司上市后不久，其董事会就开始迫切要求推出一套新的系列产品来进一步打开市场销路。他们研制出一套全新的比任何现有技术都精确一百倍的地下汽油测漏方法。当时，他们得知美国环境保护署正通过国会立法强制对所有汽油储罐进行持续不断的检查，所以亚利桑那仪器公司当时的思路是，就在市场对这项卓越技术产生巨大需求的时候推出它。
　　可是，这项产品在面世后，遭到巨大的打击，因为该项产品只卖出了一台。对于在兴头上的公司而言，这实在是意想不到的挫折。实际上，这个挫折真的意想不到吗？公司的首席执行官后来承认，亚利桑那仪器公司在策划该项产品时从来没有站在目标客户——比如大型的石油公司如在北美市场拥有众多连锁店的德士古或康菲的立场来看待这项技术，没有从他们的角度问过：“我们对于检测出地下汽油储罐泄漏的需求有多强烈？”倘若他们真的从这个角度进行过调查，他们会发现回答是——他们根本不是非常迫切地想知道储油罐是否泄漏，他们认为只要不违反组织条例而招来麻烦就行了。
　　从亚利桑那仪器公司的角度来说，这个产品无疑是巨大的失败，从经济收益角度或者从打开新的市场而言，都是一场滑铁卢。其实这个失败案例，并不罕见。归根结底，产生这样的认识偏差就在于，产品策划时，公司有意或无意中屏蔽了反面的声音，而这些反面的声音恰恰是该项产品失败的原因。
　　所以，这个事例提醒我们，在做任何策划时，都应该最大程度地考虑到负面性，以及该负面影响带来的危机是否能承担。这样才能确保认识偏差的干预降低到最小。
　　2�闭铰粤�盟与可得性经验法则导致的认识偏差
　　在进行一项全新的策划或者产品设计的时候，在负责人的设想中最容易得到的信息往往就被认为是最恰当的信息，这也是可得性经验法的实例之一。源于这种经验法则的偏差，常常会在企业考虑战略联盟挑选生意搭档的时候发生意想不到的意外。
　　著名的职场经理人奎因·斯皮策是凯普纳－特里戈管理咨询公司的董事长兼首席执行官。他对上述问题解释道：“没有人肯定战略联盟是什么——从一项普通的列有约束条款的合作开放市场协议一直到员工共享行为，都属于战略联盟的范畴。结果常常导致一种‘集聚现象’，如果一种联盟获得了成功，那么管理者就会说，‘让我们再开展20次和这次一模一样的联盟吧。’”斯皮策继续说，“错就错在推断最近一次联盟的结构模式应该能够指导以后的所有战略联盟——即使相关的企业需求已经发生了很大变化。”
　　3�逼笠挡⒐河敕抢硇猿信瞪�级带来的认识偏差
　　在几年以前，美国管理协会针对商业市场常年出现的企业并购问题展开了一项市场调研。被访者说，在企业并购案例中最让人惊讶的是，合并两家公司财务系统的过程所用的时间比预料中长得多。大部分人都认为企业并购只需6个月就能完成，但很多都延长至两年半。造成这样认知偏差的原因是什么呢？一次兼并或收购需要做的全面尽职调查，造成许多企业不愿做出不应继续某笔交易的结论，所以在一开始，他们就对待并购案兴致勃勃，产生“成交热”，在此势头下，很可能做出不怎么明智的决定，而且在此氛围下企业会陷入一种拍卖叫牌似的气氛之中，结果为一次收购付出了过高的代价。
　　三、盛宴上的乞丐
　　情景规划是战略专家在制定战略（尤其企业规划和项目策划时）的利器，它能够为我们在局势不明朗的情况下指引航向。情景规划如果正确应用，会对企业的发展和项目的进行产生很多的良性影响，但是它

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