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張卉妍 著

圖書標籤:

• 管理學
• 北大
• 商業
• 經濟
• 領導力
• 案例分析
• 職場
• 個人成長
• 思維方式
• 經典教材

齣版社： 天津科學技術齣版社

ISBN：9787530895092

版次：1

商品編碼：11687650

包裝：精裝

開本：16開

齣版時間：2015-01-01

用紙：膠版紙

頁數：448

正文語種：中文

內容簡介

　　《北大管理課》從管理者在內素質的培養到外在的形象樹立，從管理者識人、用人、授權到激勵員工、協調團隊，從管理決策、戰略到應對危機、創新發展，詳盡細緻地講述瞭一位管理者如何從平凡到優秀、從優秀到卓越的蛻變。

目錄

第一篇 開放式戰略規劃，企業成功的通行證
第一章 如何選擇戰略規劃中的關鍵點
一、為什麼戰略規劃不再隻是高級經理的事
二、認知偏差很像野葛這種植物
三、盛宴上的乞丐
四、尋找急流和水壩
第二章 鞏固戰略技巧——要精心策劃，不要輪盤賭局
一、如何將高層戰略轉化為團隊行動
二、嚮短期思維宣戰
三、聰明的錯誤不會招緻懲罰
四、找人來扮演“魔鬼代言人”——繁榮於不確定時代的五個步驟
五、網絡服務——技術本身不是答案，隻是戰略思維的催化劑
第三章 打好企業增長戰略牌
一、銷售員不做水虎魚——你的銷售戰略是否具有戰略性
二、是創造性破壞還是集中力量發展核心業務——哪一條纔是正確的增長之路
三、企業如何實現頂綫和底綫增長
四、如何讓戰略落地
第四章 戰勝特殊睏難的戰略
一、經濟衰退期會比繁榮期齣現更多“洗牌現象”
二、不要像鴕鳥一樣把頭埋進沙子裏，逃避現實
三、外包是否能改善行業競爭態勢

第二篇 領導能力：一個不斷嚮前推進的實踐
第一章 領導們該做什麼不該做什麼
一、好的領導不會讓企業躺在桂冠上休息
二、作為獨行武士的領導雖然很英勇，卻無疑是一種自殺
三、在崇尚授權和輿論建設的年代，權威是否失去瞭原來的地位
四、就像教會和皇室各司其職一樣，領導的作用也各不相同
五、老將與新秀
六、為何要做一個講誠信的領導
第二章 對個人英雄主義領導的崇拜過時瞭
一、沒時間閑聊，員工希望從組織領導那裏得到更多、更多、更多
二、權力——在公司變革時期意味著“針尖對麥芒”
三、超凡魅力的CEO應該是什麼樣
四、值得信賴的領導：重新發覺創造恒久價值的秘密
五、領導能力其實是一種製度能力
六、親近後英雄主義偶像
第三章 新晉領導摸石頭過河走好第一步
一、述職——提升新領導的起點
二、記住公司是動態的——而領導公司所需的技能也是
三、快速進入角色
四、給新任領導的建議——搭建起自己的支持係統
五、新任CEO如何診斷企業
六、新經理：初為領導
七、新任CEO麵臨的七個意外
第四章 卓越領導的技能
一、用“受控的燃燒”來管理
二、如果你是房間裏最聰明的人，那麼你有麻煩瞭
三、權力更受關注嗎

第三篇 決策管理——控製好你的思維力
第一章 不正確的決策過程讓你的行動齣軌瞭嗎
一、決策者解決問題的奇思妙想
二、一個問題的“真正的指關節球”——決策分析提升項目規劃
三、涉及棘手的倫理問題時，如何做決策
四、避免權力過於集中——同時避免過於民主
五、快速決策
第二章 尋找能夠在利益群體之間取得雙贏的決策策略
一、創造一個正確決策概率大的“安全空間”
二、雙管齊下，降低決策失誤風險
三、不要和愷撒大帝一樣對警告視而不見
四、你可以通過“無偏見同事”的考驗嗎
五、緻命的漏洞——“請相信我——我理解這個地方的行事規則”
六、假設你正在運營一間急救室
第三章 剋服認知偏見，避免日常的決策陷阱
一、認知偏見——決策過程中的係統性錯誤
二、盡力避免可以預見的意外
三、絕不僅僅依賴先例，曆史不會精準重復自己
第四章 直覺管理——應該在多大程度上相信它
一、可靠的直覺火花來自於對某個領域的精通
二、毫不猶豫地決策，帶領公司衝破“死亡之榖”
三、做決策，慢即是快

第四篇 績效考核已死，績效管理長存
第一章 挖掘績效管理體係的最大價值
一、放下老闆架子，想著自己是個教練
二、采用多層次、個性化的考核體係
三、就像跳水或花樣滑冰的評委一樣，考核人的打分直接判定
員工業績的好壞
第二章 美好的期望——良好結果的關鍵所在
一、管理學上的皮革馬利翁效應
二、反饋能開啓持之以恒提高業務之鎖
第三章 高效的績效評估是工作錦囊中最有價值的道具
一、指導業績的儀錶盤閃起瞭紅色指示燈
二、不要讓你設定的目標如空氣般空洞
三、為高績效做預算
四、為創意加上價值——評估知識型員工的五個關鍵
第四章 細微改變把可憎的評估苦差變美事
一、360度評估：到瞭重煥青春的時候
二、打分遊戲，改進360度反饋評價法

第五篇 中層主管做教練，不做警察
第一章 中層經理職業特質解密
一、高效經理人為何高效
二、是什麼造就瞭領導者
第二章 中層經理：挑戰與機遇如影隨形
一、選拔中層管理者：外聘VS內部培養
二、決戰在中層
第三章 中層經理修正自己，穩步邁上進步的階梯
一、中層管理者欠缺執行力，我該如何拯救
二、中層管理四大要務
三、為中層經理喝彩

第六篇 奮力推倒禁錮創造力的圍牆
第一章 認清創新的誤區，尋找突破之路
一、創新不是天纔的靈光乍現
二、掃平錯誤認識，建設創新平颱
三、創新局限：通往成功的路障
四、你要粉碎的想法是——當然，創新的人要毫發無損
五、雙腦組閤的創新威力
六、創新的聖杯
七、停止創新內戰
第二章 實施令人驚奇的創新洞見
一、開放式創新，超越“非此地發明”的想法
二、突破型創新透鏡下看品牌創造：你的品牌優勢在哪裏
三、不斷重復的小實驗是創新的生命之血
四、風險是創新的代價嗎
五、“跳齣盒子”——不拘一格思考，左右開弓創新
六、創新者的DNA有何不同
七、微創新——Google+潛能何在
第三章 檢測一個創新想法的實際效用
一、你能確定十拿九穩嗎
二、如何下大注——創新的三種診斷法
三、怎樣使想法變為産品成功
四、“花生”的進化——你的産品開發流程是否有助於創新
五、快樂的突破型結局
六、你看到突破繼續開花的信號瞭嗎
七、模仿有理
第四章 讓創新破“繭”而齣
一、創造力不是“管”齣來的
二、創新項目要少而精
三、可持續發展為何是創新之源
四、如何藉力國傢創新
五、創新大挪移
六、讓創新成為每個人的工作
七、創新催化師
八、如何當好首席創新官

第七篇 瞭解時間管理，遠離時間陷阱
第一章 創造性管理時間的基本策略
一、像每天照鏡子似的頻繁對照，確信你把時間用在正確的地方
二、不要把時間資源短缺這個燙手的山芋傳給彆人
三、把“與自己的約會”安排在生物鍾的黃金時間
四、“計劃傢”和“組織傢”
五、時間管理的五條法則
第二章 在特定的情況下進行時間管理
一、治好你的“會議癥”
二、處理管理信息過載——消息控製N部麯
三、數據的迷霧
四、多任務真的好嗎
五、擺脫耗費時間的無底洞
六、孔雀站在企鵝的領地上——創造和勇氣的神話
第三章 管理能量，而非時間
一、陷入一種“嗜忙”的狀態
二、提高你的專注力
三、誰背上瞭猴子

第八篇 走進明星人纔的心，留住他們
第一章 將保留人纔作為核心戰略
一、愛他們還是失去他們——留住優秀員工
二、作為一個優秀的人力資源人員，應該如何麵對挑戰
三、留住員工——經理人該做什麼
四、如何留住核心員工——報酬：不是最重要的因素
五、員工樂意為你工作嗎
第二章 瞭解員工的需求——為員工也為公司
一、指導員工之道——使員工狂野，但不要使他們發瘋
二、把授權範圍看成橡皮筋
三、做一個有情商的領導者
四、清除阻礙女員工取得成功的無形障礙
五、管理勞動力短缺
六、提高員工忠誠度：用事業留人
七、走進明星人纔的內心
第三章 從員工那裏獲取你想要的最大的價值
一、為什麼要強調小小的建議
二、發揮優點還是彌補缺點——哪個更有效
三、當優秀的員工離開時，他們是否也把知識帶走瞭

第九篇 團隊管理新模式——贏在“我們”的力量
第一章 提高團隊效率，保障事業成功
一、對於具體任務而言，團隊是否是最佳的組織形式
二、你們是否嘗試過拼圖遊戲——創建有效團隊的三個基本要素
三、先培訓，後團隊
四、有效團隊必須瞭解如何運用與下國際象棋類似的情商
五、不要再讓孤獨的天纔在那裏苦苦尋找良策——團隊具備創新
能力的六個步驟
第二章 解決團隊衝突，抑製分歧帶來的惡性循環
一、站在他人角度看問題
二、讓團隊成員圍繞著白闆坐成半圓形
三、請坐下，不要再拍桌子，要冷靜——處理團隊衝突有技巧
四、解決團隊第二年滑坡問題
第三章 多樣化和虛擬團隊的溝通管理之路
一、激發團隊中各年齡段成員的積極性
二、虛擬團隊的高效管理藝術
三、先走後跑——虛擬團隊管理藝術的重要經驗
第四章 奬勵卓越團隊
一、前進，團隊，前進
二、奬勵項目團隊“非現金”並不意味著“非金錢”

第十篇 高品質服務，敲開客戶心底那扇門
第一章 服務決勝韆裏
一、零客戶流失：服務業的質量革命
二、決勝售後服務市場
三、你的服務創新給瞭客戶什麼體驗
第二章 精益服務不遜産品
一、從精益生産到精益服務
二、提高開發新服務的成功概率
三、提高“眼神競爭力”
第三章 服務創造驚人利潤
一、讓“服務－利潤鏈”高速運轉
二、捕捉産品和服務配套的價值
三、盈利並不難，做好服務營銷就能行

第十一篇 上好財務自修課，降低資金斷裂的風險
第一章 精打細算，效益跑齣來
一、算一算，你的公司能跑多快
二、收入來源錶：算清公司成長賬
三、破解集團財務信息化難題
第二章 降低成本“擠”齣盈餘
一、削減成本不裁員
二、時間驅動作業成本法
三、“盈”在存貨驅動成本法
第三章 嚴控現金流，保證你手中“活錢”不斷
一、知識型公司需要多少現金
二、CEO的現金流管理自修課
第四章 裝備財務隊伍，成就卓越績效
一、埃森哲的卓越績效財務研究
二、多極世界中財務部門的角色轉換
三、財務盡職調查中的風險控製

第十二篇 知識管理——最大限度地開啓企業成長的加油站
第一章 瞭解知識管理所以然
一、技術不是包治所有知識管理頑疾的良藥
二、通嚮知識管理成功之路上的四處障礙
三、能否提升知識型工作對知識型員工的影響力
四、智力資本是靠興趣引發的知識提升，而不是單純的信息填鴨
五、不要失去你的員工，他們是強大知識體係的載體
第二章 落實團隊知識管理建設刻不容緩
一、做好知識管理——四個實用步驟
二、知識管理係統
三、黏滯的知識：公司中的知識壁壘
四、競爭情報的力量無窮
五、你最大限度地發揮知識型員工的作用瞭嗎
第三章 充電——從老闆轉嚮“運動員/教練”型管理者
一、首席學習官的工作就是“剝洋蔥”
二、執行官的領導藝術不能在溫室裏培養
三、知識管理時代，有關領導能力開發的若乾問題

精彩書摘

　　《北大管理課》：
　　第一篇 開放式戰略規劃，
　　企業成功的通行證
　　第一章
　　如何選擇戰略規劃中的關鍵點
　　一、為什麼戰略規劃不再隻是高級經理的事
　　戰略規劃，就是製定組織的長期目標並將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式，對於企業的發展而言，良好的戰略規劃能夠幫助企業及時找到自己的市場定位和內部管理方式。一些大企業都會有意識的對大約50年內的事情做齣規劃。
　　這樣的規劃對於企業來說意義重大，所以一直以來，企業高管和相關管理學研究人士都認為，戰略規劃應該是高層例如高級經理的工作內容，但是隨著市場經濟和全球經濟多元化的發展，人們漸漸發現，事實並非如此。
　　尤其是進入網絡時代之後，互聯網資源為企業的發展帶來很好的契機和資源結構調整，以美國電子數據係統公司在互聯網時代之初為例，當年它的總收入是163億美元，這幾乎是前一年總收入額的兩倍，創造瞭公司業績的曆史紀錄。
　　對此成績，電子數據係統公司營銷副總裁、戰略規劃行動的負責人之一約翰·哈裏斯分析道：“我認為這很大程度上歸功於有明確的工作重心，而這正是戰略規劃所帶來的，我們正努力強化的理念就是——製訂戰略計劃是公司每一個人的責任。”
　　將製訂戰略計劃納入公司每個員工的日常工作中去，這一點聽起來似乎很新鮮。實際上，電子數據係統公司並不是唯一一傢在董事會之外實現戰略決策的企業，在北美和歐洲，越來越多的大中型企業都已經意識到：成功需要最準確的市場信息和依據這些信息迅速采取行動的能力。而直麵市場的員工對於這些信息擁有最直接也最敏銳、最直觀的觸覺，他們對於市場數據和客戶體驗的分析，往往直接揭曉容易被非一綫人員所忽視的細節，而這些，是每日麵對著數據報錶的高級經理們所達不到的。
　　除瞭從市場的角度來考慮之外，每一位員工如果能夠從戰略角度思考，如何讓自己的工作符閤企業目標，對於企業而言絕對是一種寶貴的財富。
　　全球谘詢公司摩立特公司董事長羅傑·馬丁認為，在目前的市場環境下，企業管理者們再也無法設想基層的員工是隻會執行上級下達的任務的機器人。而與以往的這些思路恰恰相反的是，每天，所有員工對如何完成自己的工作做齣的關鍵決定都可能給公司戰略帶來或好或壞的影響。這樣的企業氛圍，不僅給企業的發展帶來更好的契機，也從最大程度上激發瞭員工對於公司的歸屬感和凝聚力。
　　但是這樣的契機或者說是資源企業應該如何加以利用呢？
　　“在各行各業，以瞭解客戶需求為中心的趨勢正日益加強，”馬努斯戰略谘詢公司的香農·賴伊沃爾指齣，“如今，贏得客戶的真正秘訣在於能夠給人們他們正在尋找的東西。在管理層餐廳就餐的企業高管們可能會變得相當封閉。如果能吸納其他人加入（戰略規劃流程），就有更大的可能製定齣符閤市場狀況的戰略。”
　　在各行各業當中，直麵客戶的往往是基層員工，所有的調查數據都是從他們的體驗中提煉而齣，所以製定規劃，他們的感受和專業意見都是公司宏觀戰略的法寶。
　　“突破常規思維框架的唯一方法就是把企業想成是一傢‘選擇工廠’，”馬丁繼續說道，“每個人其實都是一個選擇實體。戰略製定者和戰略執行者之間沒法劃齣明確的界限。”
　　“選擇工廠”的實際意義，其實就是指在進行戰略規劃的時候，將每個員工納入這個“工廠體係”中來，這樣的“工廠體係”對於整個規劃而言，這正是以客戶為服務主體的導嚮所導緻的。
　　這一點在紐科鋼鐵公司、約翰·迪爾播種機廠以及天閤汽車集團遠程無鑰進入係統生産廠的例子中得到證明。這三傢企業都不約而同地成功實施瞭將一定比例的員工收入與企業業績掛鈎的方案。而且這三傢企業都將績效薪酬製度嚮前推進瞭一步——讓基層員工分享數量空前的企業信息，每個員工在企業內部都能享受到一定的主人公權益，其中包括企業為每位員工提供研讀損益錶的短期課程，就企業生産和勞務成本以及銷售、市場和分銷運營狀況發布及時、詳細和準確的報告，並且讓員工瞭解本企業與競爭對手的成本與銷售數字對比情況。在此基礎上，所有員工的工作效率都提高瞭一倍不止，並且讓員工參與到規劃中來，保證瞭公司信息和戰略方針的上通下達。
　　全員戰略規劃對於傳統管理學來講確實是一個新鮮事物，但是高效迅捷和極大的便利性為很多先行一步的企業帶來瞭豐厚的迴報。讓員工變成企業反戰的主導者，正是新興企業所需的模式。
　　將戰略規劃從高級經理的報錶中解放齣來吧，讓直麵市場的主導者們說話，這樣纔能把市場攥得更緊、更貼近。
　　二、認知偏差很像野葛這種植物
　　認識偏差，每當在做一個商業決定時，這種誤差似乎都很難避免。但是判斷失誤，很容易在整個商業流程中造成巨大的損失，而且對於職業經理人個人而言會是職業生涯中的一筆汙點。尤其是在商業收購案中，製訂收購方案時似乎尤其容易産生這些無意識的判斷失誤。這些認知偏差在不知不覺中暗暗作祟影響決策人當下的思維，可是很多人，隻有在事後反思某些災難性後果時它們纔變得一目瞭然。
　　1�痹諦虜�品開發當中的確認偏差問題
　　確認偏差為什麼會産生？歸根結底是由於管理者為自己的信念或自己想要獲得的結果尋找市場相關數據做佐證和支撐時，忽略瞭搜尋不符閤自己産品利益的證據而導緻的。美國戰略優勢公司總裁理查德·古丁說，這種認知偏差在新産品開發階段就開始起作用瞭，當一個新産品開始進入策劃階段，處於興頭上的企業很容易會忘記“考慮産品會不會以及為什麼不被市場接受”。
　　以美國亞利桑那儀器公司為例吧，該公司上市後不久，其董事會就開始迫切要求推齣一套新的係列産品來進一步打開市場銷路。他們研製齣一套全新的比任何現有技術都精確一百倍的地下汽油測漏方法。當時，他們得知美國環境保護署正通過國會立法強製對所有汽油儲罐進行持續不斷的檢查，所以亞利桑那儀器公司當時的思路是，就在市場對這項卓越技術産生巨大需求的時候推齣它。
　　可是，這項産品在麵世後，遭到巨大的打擊，因為該項産品隻賣齣瞭一颱。對於在興頭上的公司而言，這實在是意想不到的挫摺。實際上，這個挫摺真的意想不到嗎？公司的首席執行官後來承認，亞利桑那儀器公司在策劃該項産品時從來沒有站在目標客戶——比如大型的石油公司如在北美市場擁有眾多連鎖店的德士古或康菲的立場來看待這項技術，沒有從他們的角度問過：“我們對於檢測齣地下汽油儲罐泄漏的需求有多強烈？”倘若他們真的從這個角度進行過調查，他們會發現迴答是——他們根本不是非常迫切地想知道儲油罐是否泄漏，他們認為隻要不違反組織條例而招來麻煩就行瞭。
　　從亞利桑那儀器公司的角度來說，這個産品無疑是巨大的失敗，從經濟收益角度或者從打開新的市場而言，都是一場滑鐵盧。其實這個失敗案例，並不罕見。歸根結底，産生這樣的認識偏差就在於，産品策劃時，公司有意或無意中屏蔽瞭反麵的聲音，而這些反麵的聲音恰恰是該項産品失敗的原因。
　　所以，這個事例提醒我們，在做任何策劃時，都應該最大程度地考慮到負麵性，以及該負麵影響帶來的危機是否能承擔。這樣纔能確保認識偏差的乾預降低到最小。
　　2�閉鉸粵�盟與可得性經驗法則導緻的認識偏差
　　在進行一項全新的策劃或者産品設計的時候，在負責人的設想中最容易得到的信息往往就被認為是最恰當的信息，這也是可得性經驗法的實例之一。源於這種經驗法則的偏差，常常會在企業考慮戰略聯盟挑選生意搭檔的時候發生意想不到的意外。
　　著名的職場經理人奎因·斯皮策是凱普納－特裏戈管理谘詢公司的董事長兼首席執行官。他對上述問題解釋道：“沒有人肯定戰略聯盟是什麼——從一項普通的列有約束條款的閤作開放市場協議一直到員工共享行為，都屬於戰略聯盟的範疇。結果常常導緻一種‘集聚現象’，如果一種聯盟獲得瞭成功，那麼管理者就會說，‘讓我們再開展20次和這次一模一樣的聯盟吧。’”斯皮策繼續說，“錯就錯在推斷最近一次聯盟的結構模式應該能夠指導以後的所有戰略聯盟——即使相關的企業需求已經發生瞭很大變化。”
　　3�逼笠擋⒐河敕搶硇猿信瞪�級帶來的認識偏差
　　在幾年以前，美國管理協會針對商業市場常年齣現的企業並購問題展開瞭一項市場調研。被訪者說，在企業並購案例中最讓人驚訝的是，閤並兩傢公司財務係統的過程所用的時間比預料中長得多。大部分人都認為企業並購隻需6個月就能完成，但很多都延長至兩年半。造成這樣認知偏差的原因是什麼呢？一次兼並或收購需要做的全麵盡職調查，造成許多企業不願做齣不應繼續某筆交易的結論，所以在一開始，他們就對待並購案興緻勃勃，産生“成交熱”，在此勢頭下，很可能做齣不怎麼明智的決定，而且在此氛圍下企業會陷入一種拍賣叫牌似的氣氛之中，結果為一次收購付齣瞭過高的代價。
　　三、盛宴上的乞丐
　　情景規劃是戰略專傢在製定戰略（尤其企業規劃和項目策劃時）的利器，它能夠為我們在局勢不明朗的情況下指引航嚮。情景規劃如果正確應用，會對企業的發展和項目的進行産生很多的良性影響，但是它們也可能會為警惕性不高的使用者設置陷阱。因為再好的情景規劃都不是專門用來準確預測未來的，它幫你想象齣錶麵看來同樣可信的一些未來圖景，並幫你規劃齣針對每種情景的適當迴應，是為瞭一些特殊極端狀況的齣現而做的準備。
　　情景規劃的盛行是在20世紀70年代的美國，據說當時，老牌集團英荷殼牌集團通過情景規劃預見到石油生産國將在石油行業占支配地位的前景，於是他們製訂齣相關的戰略規劃，所以早早地該公司在應對石油輸齣國組織的禁運政策時就比競爭者們占有更多優勢。這是情景規劃運用在企業規劃上一個著名的案例。還有很多歐美大集團中像殼牌這樣大型的運營穩定的企業，傾嚮於利用情景規劃來確定潛在的危險。但是漸漸地，情景規劃運用的領域逐漸發生瞭變化，據全球商業網絡谘詢公司聯席主管剋裏斯·厄特爾指齣，如今，“情景規劃被企業傢們所使用的現象大大地增多瞭。近年來發生瞭一種不容置疑的轉變：人們已很少把情景規劃用作一種應急規劃方法，更多地把它用作一種激發創意和革新的手段。對某些快速增長的公司來說，問題就是可做的選擇太多瞭，所以它們就把情景規劃當作一種機會管理工具來使用。”
　　這個趨勢其實反嚮說明瞭，情景規劃對於企業的意義越來越重大。
　　情景規劃這種工具更多地依賴於敘述，而不是一般人們想象的圖錶。雖然藉由圖錶來的形式進行的趨勢分析，在情景規劃中能直觀明瞭地起到錶述的作用。但是情景分析本身就是建立在故事的基礎上的。這些故事不僅賦予趨勢一定的背景，還具有分析工具所沒有的一種心理衝擊，而且能夠使得管理者用一種純理性操作不可能實現的方式運用他們的直覺和想象，將他們灌注在對項目和企業的規劃中。
　　位於加利福尼亞州北部的馬林學院，特意為情景規劃這個高級工具所規劃齣來的幾種情景配上瞭生動的描述詞，分彆是“盛宴上的乞丐”（特徵是低級彆的州政府資助和高等教育的買方市場）和“哈裏叔叔的遺囑”（特徵是高級彆的州政府資助和教育的買方市場）。通過這樣的比喻和通感，除瞭分析具體情境的生動性之外，還能夠喚起人們的情感，使其進入人們的心理模式當中去，將經驗豐富的企業傢們的直覺和經驗開發得更完全。
　　情景規劃應該如何做呢？首先，我們要做的是詢問企業最高決策者對未來發展的看法，因為企業的整體走嚮實際上是由這些大佬們決定的。
　　你可以問他們一些專業的問題，例如：你認為哪些決策會在未來幾年決定企業的成敗？當你試圖想象從現在起未來幾年這個世界的樣子時，你最想瞭解的是哪些發展趨勢？哪些潛在的發展趨勢最令你感到激動？這樣的問題不僅可以幫助你藉由他的思維看到行業內的發展情況，也能激發他的經驗纍積的直覺和深刻體悟，他的意見將對你的規劃起到非常重要的作用。
　　然後你需要做的，就是收集並分析你所能弄到的所有趨勢資料。
　　在此之前建立一個信息收集網絡，把似乎最有可能産生重要影響的各種外在力量羅列齣來。你需要學會在各種途徑，無論是網絡還是現實人脈資源中找到你需要的準確的信息。
　　等這些資料分析完成後，你所要做的就是擬訂情景瞭。
　　之前我們已經說過，情景規劃本身就是站在對故事閤理推測的基礎上的，所以你需要把你認為最具影響力的一些外在力量編織成一個連貫的故事，不但專業還要有說服力。對此全球商業網絡谘詢公司共同創始人兼董事長彼得·施瓦茨建議道，規劃者可以將情景數目限製為三個：最可怕的噩夢；一個根本上不同但更為美好的世界；一個基本上延續現狀隻是更為美好的世界。這三種情況其實就囊括瞭所有你可以預測到的情形。
　　例如德士古石油公司就曾經設計瞭一個情景，配備瞭先進電池和燃料電池的混閤動力汽車實現瞭量産，當時的設計人員在專業規劃師的幫助下還為此情景編造瞭一個背景故事，通過故事的方式充分描述瞭也許會使這種批量生産成為可能的各種經濟和技術條件。他們用這樣生動的形式使得頑固的董事會欣然接受這項提議，最終導緻瞭産品的成功。
　　最後你需要做的是評估每種情景的影響和設定每種情景齣現的標誌。
　　在這個步驟裏，你需要記住的是即使你設計的情景涉及全球性的發展趨勢，也要明確錶達齣其隱含的區域性影響，即本企業決策的直接結果。因為大多數人關心迴報率的同時也會關心迴報期的長短。
　　當管理者依照步驟做完情景規劃之後，對於未來的各種可能性他都瞭如指掌瞭，這就等於他掌握瞭戰略決策的基礎。在其基礎上，他得到提高的是經營組織的決策能力——能夠敏銳地發現在其他情況下可能被錯失或遭到否定的決策，而這個能力是所有管理者必備的優良品質。
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前言/序言

運籌帷幄：現代組織管理的藝術與實踐 一、 洞悉組織生命周期，把握發展脈搏 任何一個成功的組織，都如同生命體一般，經曆著孕育、成長、成熟直至轉型的周期。理解並準確把握組織所處的生命階段，是管理者製定戰略、分配資源、激發活力的關鍵。《運籌帷幄》深入剖析瞭組織生命周期的不同階段，從初創的活力四射，到擴張期的野心勃勃，再到成熟期的穩健運行，乃至麵臨衰退時的挑戰與機遇。本書不僅提供瞭一套診斷工具，幫助管理者精確識彆當前組織的生命特徵，更重要的是，它提供瞭針對每個階段的定製化管理策略。 在初創階段，組織往往麵臨資源匱乏、模式未定、團隊凝聚力強但缺乏專業化分工的挑戰。《運籌帷幄》將指導你如何聚焦核心業務，打造高執行力團隊，並建立初步的品牌認知。對於處於擴張期的組織，規模的急劇增長帶來瞭新的管理難題：如何維持創新活力？如何應對日益復雜的內部溝通？如何建立起高效的流程和體係？本書將探討如何通過優化組織結構、加強人纔培養、構建企業文化來應對這些挑戰。 當組織進入成熟期，穩定性的增加可能伴隨著僵化和創新的停滯。《運籌帷幄》將教會你如何在這種環境下保持敏銳的市場洞察力，如何通過內部創新機製和適度的外部並購來注入新的活力，以及如何實現組織的可持續發展。而對於那些不幸陷入衰退期的組織，本書則提供瞭一係列“重生”的方案，包括戰略重塑、成本優化、業務剝離與整閤等，幫助管理者在絕境中尋找突破口。 本書的核心在於“動態管理”的理念。它強調，管理者不能僵化地套用一套管理模式，而必須根據組織所處的生命階段、行業特性以及宏觀環境的變化，靈活調整管理思路和方法。通過大量的案例分析和理論支撐，《運籌帷幄》將幫助管理者建立起一種“全局觀”和“前瞻性”，讓管理決策更加精準、有效。 二、 戰略先行，目標導嚮：為組織指明前進方嚮 戰略是組織的靈魂，目標則是戰略實現的燈塔。《運籌帷幄》將引領管理者深入理解戰略製定的核心邏輯，從宏觀環境分析到微觀資源評估，再到核心競爭力的構建。本書不僅介紹瞭幾種主流的戰略框架，如波特五力模型、SWOT分析、價值鏈分析等，更重要的是，它強調戰略製定的“落地性”。再完美的戰略，如果無法轉化為可執行的行動計劃，終將是紙上談兵。 本書將詳細闡述如何將戰略願景轉化為清晰、可衡量的戰略目標，並進一步分解為具體的業務目標、部門目標以及個人目標。這種層層傳遞、上下貫通的目標體係，能夠確保組織內所有成員朝著同一個方嚮努力。我們將探討目標設定的SMART原則，以及如何通過KPI（關鍵績效指標）和OKR（目標與關鍵成果）等工具，將抽象的戰略目標轉化為量化的管理抓手。 《運籌帷幄》還將深入探討戰略執行的關鍵環節。這包括資源的有效配置，如何確保關鍵戰略項目獲得充足的支持；風險的管理與控製，如何預見並應對潛在的戰略風險；以及績效的持續追蹤與評估，如何及時發現偏差並進行校正。本書堅信，戰略與執行是同一枚硬幣的兩麵，缺一不可。 更重要的是，本書將引導管理者思考“戰略性思維”的培養。它並非一蹴而就，而是需要管理者具備長遠的眼光、深刻的洞察力和靈活的應變能力。通過分析那些偉大的戰略案例，《運籌帷幄》將幫助讀者理解，成功的戰略往往源於對未來趨勢的敏銳捕捉，以及敢於挑戰現狀的勇氣。 三、 組織設計與變革：構建高效協作的平颱 組織的運行效率，很大程度上取決於其結構的設計。《運籌帷幄》將為你揭示不同組織結構模式的優劣，以及如何根據組織的規模、業務特點和發展階段，選擇最適閤的組織架構。從傳統的直綫職能製、矩陣製，到更具靈活性的扁平化組織、網絡化組織，本書都將進行深入的剖析，並提供實操性的建議，幫助管理者優化部門劃分、權力分配和溝通渠道。 在快速變化的商業環境中，組織變革已成為常態。《運籌帷幄》將係統性地講解組織變革的原理、方法和過程。從變革的阻力分析，到變革的驅動因素識彆，再到變革的實施步驟和效果評估，本書將提供一套完整的變革管理框架。它強調，成功的組織變革需要自上而下的決心和自下而上的參與，並需要有效的溝通和持續的激勵。 本書還將聚焦於“組織能力”的建設。一個組織的核心競爭力，往往體現在其獨特的能力體係上，例如創新能力、學習能力、執行能力、服務能力等。《運籌帷幄》將引導管理者識彆組織的關鍵能力，並探討如何通過人纔培養、流程優化、技術升級等方式，係統性地提升這些能力。 此外，書中還會涉及“流程再造”和“精益管理”等理念。這些工具和方法能夠幫助組織識彆和消除非增值環節，提高運營效率，降低成本，最終實現卓越的運營績效。通過對精益生産、敏捷開發等成功實踐的解讀，《運籌帷幄》將為管理者提供優化內部運作的寶貴經驗。 四、 人力資源管理：激發個體潛能，構建協同力量 人是組織最寶貴的財富。《運籌帷幄》將深入探討現代人力資源管理的精髓，從人纔的吸引、招聘、培養、激勵到保留，全方位地提升組織的人纔競爭力。本書強調，人力資源管理不再僅僅是事務性的工作，而是戰略性的閤作夥伴，它與組織的戰略目標緊密相連。 在人纔吸引方麵，本書將指導管理者如何構建有吸引力的雇主品牌，如何設計科學的招聘流程，以及如何精準識彆和篩選齣最適閤組織的優秀人纔。在人纔培養方麵，將探討多樣化的培訓模式，如技能培訓、領導力發展、跨部門輪崗等，並強調學習型組織的構建，鼓勵員工持續學習和知識共享。 激勵機製的設計是人力資源管理的核心。《運籌帷幄》將深入分析不同類型的激勵措施，包括薪酬激勵、股權激勵、非物質激勵（如認可、發展機會、工作成就感）等，並探討如何根據不同的員工群體和崗位特點，設計一套公平、有效且具有競爭力的激勵體係。本書還將重點關注績效管理，如何建立清晰的績效評估標準，如何提供建設性的反饋，以及如何將績效與激勵掛鈎，從而驅動員工的高效錶現。 此外，書中還會探討“企業文化”的塑造和維護。一個積極嚮上、富有凝聚力的企業文化，是激發員工潛能、提升組織活力的重要土壤。《運籌帷幄》將分析優秀企業文化的特徵，並提供在實踐中如何構建、傳播和鞏固企業文化的具體方法。從領導者的言傳身教，到製度的規範，再到日常的互動，《運籌帷幄》將勾勒齣建設強大企業文化的可行路徑。 五、 領導力與決策：在不確定性中引領前行 真正的領導力，是在復雜和不確定性中指引方嚮、凝聚人心、驅動變革的能力。《運籌帷幄》將深入探討領導力的本質，從不同領導力理論的演變，到現代領導者應具備的關鍵特質和技能。本書認為，領導力並非與生俱來，而是可以通過學習和實踐不斷提升的。 書中將詳細闡述如何培養戰略性領導力，即能夠洞察未來趨勢、製定長遠規劃的能力；如何培養變革性領導力，即能夠引領組織剋服睏難、實現轉型的能力；以及如何培養服務性領導力，即能夠以人為本、激發團隊潛能的能力。本書還將分析不同情境下的領導風格，例如危機時刻的果斷決策，發展階段的激勵鼓舞，以及成熟期的穩健管理。 決策是領導力的核心體現。《運籌帷幄》將提供一套係統性的決策框架，幫助管理者在信息不完整、環境變化快速的情況下，做齣更明智、更有效的決策。本書將剖析常見的決策誤區，如群體思維、過度自信、錨定效應等，並提供規避這些誤區的策略。同時，書中還會介紹如“關鍵路徑法”、“決策樹”等工具，以及如何利用數據分析來支持決策。 《運籌帷幄》還將聚焦於“溝通與影響力”的建設。卓越的領導者需要能夠清晰地傳達願景，有效地傾聽意見，並能夠說服和激勵他人。本書將提供關於公眾演講、團隊溝通、衝突管理以及跨部門協作的實用技巧，幫助管理者提升自身的溝通能力和影響力。 六、 創新與風險管理：擁抱變化，駕馭挑戰 在瞬息萬變的商業世界中，創新是組織保持生命力的源泉。《運籌帷幄》將探討不同類型的創新，從漸進式創新到顛覆式創新，從産品創新到商業模式創新。本書將揭示如何構建鼓勵創新的組織氛圍，如何建立有效的創新流程，以及如何將創新成果轉化為市場價值。 書中會深入分析“藍海戰略”和“精益創業”等創新理念，並提供在實踐中如何應用這些理念的指導。例如，如何通過“用戶共創”來發現新的市場機會，如何通過“最小可行産品”（MVP）來快速驗證商業模式，以及如何通過“迭代開發”來不斷優化産品和服務。 同時，本書也承認創新往往伴隨著風險。《運籌帷幄》將係統性地講解風險管理的框架和方法。它不僅僅是風險的規避，更重要的是對風險的識彆、評估、應對和監控。本書將探討如何建立一套有效的風險管理體係，如何在追求創新的同時，將潛在的風險控製在可接受的範圍內。 從技術風險、市場風險到運營風險、財務風險，本書將幫助管理者識彆不同類型的風險，並提供相應的管理策略。通過分析那些因風險管理失當而遭受重創的案例，《運籌帷幄》將警示管理者對風險保持高度警惕，並具備 proactive（主動）而非 reactive（被動）的風險管理意識。 七、 財務管理基礎與戰略價值創造：驅動組織的健康成長 雖然本書側重於管理藝術與實踐，但任何管理決策都離不開對財務狀況的考量。《運籌帷幄》將為非財務背景的管理者提供必要的財務管理基礎知識。本書將介紹財務報錶的解讀，如資産負債錶、利潤錶和現金流量錶，幫助管理者理解組織的財務健康狀況。 此外，本書還將探討“價值創造”的財務視角。它將引導管理者理解，利潤隻是衡量價值創造的其中一個指標，更重要的是如何通過有效的管理，提升股東價值和企業長期競爭力。書中會介紹如“經濟附加值”（EVA）等概念，幫助管理者從更深層次理解財務績效與戰略目標的關聯。 《運籌帷幄》還將探討投資決策、成本控製以及現金流管理等關鍵財務議題。它強調，管理者需要具備基本的財務敏感性，能夠理解財務數據背後的業務邏輯，並能夠將財務分析作為決策的重要依據。通過掌握這些財務基礎，《運籌帷幄》將幫助管理者做齣更具財務效益的管理決策，為組織的健康可持續成長奠定堅實的基礎。 總結 《運籌帷幄：現代組織管理的藝術與實踐》是一本集理論深度、實踐指導和前瞻視野於一體的管理專著。它不僅為管理者提供瞭解決當前組織管理難題的工具和方法，更重要的是，它將引導管理者提升自身的戰略思維、領導力以及全局觀。本書涵蓋瞭組織生命周期、戰略製定、組織設計與變革、人力資源管理、領導力與決策、創新與風險管理、以及財務管理基礎等現代組織管理的核心要素。通過對本書的學習，管理者將能夠更清晰地認識組織的運作規律，更有效地駕馭復雜多變的商業環境，最終實現組織的卓越運營和持續成功。

評分☆☆☆☆☆

當我閤上《北大管理課》的時候，內心湧現的是一種豁然開朗的感覺。這本書沒有給我提供現成的答案，但它教會瞭我如何提問，如何思考，如何去發現問題背後的深層原因。我尤其被書中關於“決策的藝術”這一部分的論述所吸引，它讓我意識到，每一次決策，都蘊含著巨大的風險與機遇，而能夠做齣明智決策，恰恰是優秀管理者最核心的能力之一。書中對“信息不對稱”和“認知偏差”的剖析，也讓我對很多現實中的管理現象有瞭更深刻的理解。我發覺，很多時候，我們之所以會犯錯，並非因為能力不足，而是因為認知上的局限。這本書就像一把鑰匙，為我打開瞭一扇新的大門，讓我能夠以更廣闊的視野去審視管理，去理解組織，去認識自己。我想，這本書的價值，不在於它能帶給我多少“知識”，而在於它能激發我多少“智慧”，讓我能夠不斷地學習、成長，並在未來的管理實踐中，不斷地探索和創新。

評分☆☆☆☆☆

說實話，拿到《北大管理課》的時候，我內心是有些忐忑的。畢竟“北大”二字自帶光環，讓人不免聯想到深奧晦澀的理論和高高在上的姿態。我更傾嚮於那些能夠用通俗易懂的語言，將復雜的管理學概念娓娓道來的作品。因此，我在閱讀過程中，特彆留意書中是否有那些能夠引起我共鳴的，貼近我們日常工作和生活的管理場景。比如，書中是否能夠深入剖析團隊協作中的常見痛點，並提齣切實可行的解決方案？它是否能夠幫助我們理解，在信息爆炸的時代，如何纔能更有效地進行信息篩選和決策，避免被海量數據所淹沒？我期待的是，它能夠像一位經驗豐富的導師，循循善誘地引導我思考，而不是簡單地羅列知識點。我希望通過這本書，能夠提升我解決實際管理問題的能力，比如如何處理棘手的團隊衝突，如何激發員工的創造力，或者如何在資源有限的情況下，做齣最優的資源配置。如果書中能夠提供一些可以藉鑒的工具和方法，那就更好瞭，畢竟理論最終還是要落腳於實踐，纔能發揮其真正的價值。

評分☆☆☆☆☆

這本書的結構設計，給我留下瞭深刻的印象。它似乎並不遵循傳統的“理論-案例-總結”的綫性模式，而是更加注重將思想的火花在不同章節之間流淌。我喜歡那種在不經意間被某個觀點觸動，然後引發更深層次思考的感覺。比如，書中關於“創新與變革”的論述，並非孤立地探討技術革新，而是將其融入到整個組織的生命周期之中，分析瞭不同發展階段的企業，應該如何應對創新帶來的挑戰和機遇。我還在書中看到瞭對於“人纔培養”的獨特視角，它不再是簡單的技能培訓，而是將個人成長與組織戰略緊密相連，強調的是一種“共贏”的模式。這本書的語言風格也很有特色，既有學術的嚴謹，又不失人文的關懷，讀起來並不會感到枯燥乏味。它更像是一場與智慧的對話，讓我逐漸撥開迷霧，看清管理本質的光芒，從而在自己的職業道路上，走得更穩，更遠。

評分☆☆☆☆☆

《北大管理課》帶給我的，更多的是一種思維上的啓迪，而非具體的操作指南。我發現，書中並沒有直接告訴你“該怎麼做”，而是引導你“為什麼這樣做”。這種由“是什麼”到“為什麼”的轉變，讓我受益匪淺。我開始反思自己過往的一些管理行為，是不是過於依賴直覺，而忽略瞭背後的邏輯和原理？例如，書中對於領導力與管理學的關係，有著獨到的見解，它讓我明白，有效的領導力並非一蹴而就，而是需要持續的學習和實踐。我特彆欣賞書中對“戰略思維”的闡述，它不僅僅是製定長遠規劃，更重要的是一種對事物本質的洞察力，以及在不確定性中尋找機會的能力。在閱讀過程中，我常常會停下來，對照自己的工作經驗，思考書中提到的觀點在現實中是如何體現的。我想，這本書的價值就在於，它能夠幫助我們建立起一套更加係統和科學的管理認知框架，讓我們在麵對復雜挑戰時，能夠更加從容和自信，找到屬於自己的解決之道。

評分☆☆☆☆☆

初讀《北大管理課》，並非抱著一種“學習秘籍”的心態，更多的是一種好奇與探索。我一直認為，真正的智慧往往隱藏在最樸實無華的道理之中，而北大，這個承載著無數知識與思想殿堂的名字，總能讓人心生敬畏，也讓我對這本書的內容充滿瞭期待。我尤其關注那些能夠觸及管理本質，而非流於錶麵的理論。比如，在閱讀這本書的過程中，我希望能看到關於組織文化如何潛移默化地影響員工行為的深度分析，亦或是如何通過有效的激勵機製，將個體追求與組織目標巧妙地結閤起來，形成一種強大的內在驅動力。我不期望它能提供一套放之四海而皆準的“萬能藥”，而是希望它能揭示一些普遍適用的管理原則，並在實際案例中得到印證。我想瞭解，那些在瞬息萬變的商業環境中脫穎而齣的企業，它們在管理上究竟有哪些獨到之處，又是在哪些關鍵時刻做齣瞭正確的決策。這本書能否讓我看到，那些看似遙不可及的管理大師們，他們的思想是如何落地，如何轉化為實際行動，並最終推動組織走嚮成功的？這些問題，都是我在翻開書頁前，內心深處最渴望得到解答的。

評分☆☆☆☆☆

學習

評分☆☆☆☆☆

好好好好好好

評分☆☆☆☆☆

非常好，包裝也好，自營就是快，質量沒的說

評分☆☆☆☆☆

很好的書!!!!!!

評分☆☆☆☆☆

還不錯吧，幫彆人買的

評分☆☆☆☆☆

挺好的，東西不錯，值得購買！！！

評分☆☆☆☆☆

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評分☆☆☆☆☆

這本書紙張很好，京東正版，值得推薦。

評分☆☆☆☆☆

寄來第一本書角損壞，換貨換一本快遞小哥帶來看看又是書皮特彆的髒，直接選擇退貨瞭。