横向领导力：不是主管，如何带人成事？ pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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[美] 罗杰·费希尔著，刘清山译

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领导力
团队协作
影响力
沟通技巧
职场技能
个人成长
非管理型领导
高效工作
人际关系
自我提升

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出版社：北京联合出版公司

ISBN：9787550262652

版次：1

商品编码：11788142

包装：平装

开本：32开

出版时间：2015-10-01

用纸：胶版纸

页数：216

正文语种：中文

具体描述

产品特色

编辑推荐

　　推荐一：一本为普通员工定制的领导力课程。不是主管就只能被动接受现状？不是主管就只能对团队的低效视而不见，或者牢骚满腹？错！只知道发号施令是最平庸的领导方式，用影响力法则影响团队成员才是最有效的。本书通过三大策略、五大步骤，帮助你实现对团队的侧面领导，主动把握自己的职场生涯。
　　推荐二：只懂自己带人可以维持团队绩效，让每个员工都懂得带人才能成倍提升团队执行力！就算是神一样的管理者，也带不好猪一样的员工。培养员工的横向领导意识，促使员工主动参与团队建设，才能把整个团队拧成一股绳，爆发惊人的战斗力。
　　推荐三：联合国发展署主导编写，罗伯特·西奥迪尼、查理·芒格、史蒂芬·柯维激赏推荐！大至一个国家，小至一个公司，领导者最为头痛的一个问题就是团队沟通不畅、效率不彰，有鉴于此，联合国发展署委托本书作者详细阐释“横向领导力”原理，提高团队成员工作积极性。本书为团队沟通过程中可能遇到的问题提供了大量的管理工具和解决方案，还通过大量的案例予以讲解。只要跟着做，不是主管的你也能带好团队！

内容简介

　　与人合作绝对是世界上最难的事情之一，时间往往在摩擦中白白消耗，分到与自身能力不相称的任务，或是由于某种差异而冲突不断，长达数小时但结果欠奉的会议可以说是司空见惯。有时我们磨合团队所花的时间甚至远远超出完成实质性工作的周期。大多数人宁可多花一些工夫独立完成任务，也不愿意与他人合作。
　　只有“一把手”才能领导，这是职场较大的误区和陷阱！
　　罗杰·费希尔，谈判、沟通领域久负盛名的专家，汇聚哈佛大学肯尼迪政府学院、哈佛大学谈判项目的核心资源，砥砺七年，终于成就这部职场沟通经典：你无须拥有高于同事的权力，就能游刃有余地完成比难更难的事。

作者简介

　　罗杰·费希尔，哈佛大学教授，“哈佛谈判项目”主任，同时供职于冲突管理咨询公司和剑桥冲突管理咨询集团，为众多的政府部门、企业和个人提供谈判咨询服务。曾出版全球畅销书《沟通力》、《谈判力》。

引言：任何人都是潜在的领导者
第一部分：真正的领导者，不需要职位
合作很难？你还没找到方法！
横向领导：怎样巧妙地影响他人
第二部分做对5步，团队就是你的了
目标整理术：把团队拧成一股绳
思考整理术：迅速找到解决问题的方法
计划修正术：不断修正计划，使其趋于完美
激励管理术：让团队成员保持专注
反馈的艺术：不断提升团队工作效率
第三部分做更好的领导者
五项技能的综合运用
假如你是领导，你还能做什么
敢于站出来的人就是领导者
致谢
出版后记

精彩书摘

　　01　合作很难？你还没找到方法！
　　不管你是企业主管、团队成员、服务人员、咨询人员，还是政府官员，都无法完全依靠个人力量实现所有的目标。你无时无刻不在依靠下属、同事、上级、供应商、客户的帮助，就连才华横溢的诗人也需要同编辑和出版商打交道。除非你是一个隐士，否则光靠你一个人的力量是做不成什么事的。因此，你必须与他人合作。
　　可是，与人合作是非常困难的。流水线上的机器人可以精准地相互配合，完成工作，人类却做不到这一点。每个人都有自己的思想，而且与机器人不同，难免受情绪左右，有时快乐，有时愤怒，有时自信爆棚，有时忧心忡忡，有时与人为善，有时却又心生嫉妒。此外，我们每个人还会对情形公正与否作出迥异的判断。因此，当许多人共同工作时，往往会问题连连。
　　两个常见的问题
　　合作不佳
　　大部分人在与他人合作时都会感到非常沮丧，因为他们往往付出极大的精力却收效甚微。合作是不同方法与思想的某种结合。每个人在工作时都需要用到经验、直觉与习惯，但这些因素却因人而异，这当然是一种巨大的资源，可以提供多元的思想和方法，不过这种差异也是一种负担，它往往会降低我们共同工作的效率。
　　当人们共同工作时，时间往往在摩擦中白白消耗：分到与自身能力不相称的任务，或是由于某种差异而冲突不断。每个人都参加过长达数小时但结果欠奉的会议。有时我们构建团队所花的时间甚至远远超出完成实质性工作所用的时间。与他人共同完成某项工作给人带来的挫败感实在是太大了，大多数人宁可多花一些工夫独立完成任务，也不愿意与他人组成团队，共同完成某项工作。
　　没有人能让局面有所好转
　　当你停下来，审视自己正在进行的工作时，可能会非常失望。你会发现你自己对团队也没有起到任何帮助作用。在大部分情况下，即使你想帮忙，也不知道如何着手。如果你缄默不语，情况根本不会有所改观；即使你告诉大家应该配合起来，情况照样原地踏步；你清醒指出整个团队已经浪费了大量时间，情况还是依然故我。当你强烈地表达出自己的挫败感时，你自己也成了问题的一部分。
　　你非常聪明，知道人们共同工作时常常会浪费大量的时间、精力和感情。与你共同工作的人也对此心知肚明。如果你不能让合作变得更加有效，你的团队成员同样也做不到这一点。这是怎么回事呢？本书将解释这种现象产生的原因及其应对策略。
　　肇因：我们对工作的理解还不够
　　人们无法使团队合作得到改善的原因至少有三个。一个人要想改善团队的表现，首先必须解决这三个问题。
　　个人技能有限
　　我们大部分人并不是效率方面的专家，即使在独立工作时也是如此，这一点我们的同事也都清楚。如果我们在独立工作这种最简单的情形中尚且缺乏工作能力，那么我们怎么可能在与他人合作这种更加复杂的情况下作出贡献呢？
　　我们都知道，有时我们的工作效率不是很高。也许你是那种一根筋、寻找一个目标地点时开车来回转上好几圈也不会停下来问路的人；也许你的支票簿经常透支；你在工作上很可能也做不到驾轻就熟；你是不是经常从事某个项目时焦头烂额，却无从下手？
　　最重要的是，人们经常会反复犯类似的错误。艾伦家有一个朋友在当地一家酒吧工作。有一次，他在模仿一位有名的流行歌星时，把胳膊举到空中，结果击穿了石膏做的低矮的天花板。几天以后，还是在这家酒吧，一名顾客问他怎么受的伤，结果他在解释时又模仿了流行歌星的动作，再次用拳头击穿了天花板！他第一次犯错误后就应该长点记性，不应该再犯同样的错误。我们还不是一样！
　　我们的表现常常说明，我们缺乏良好的工作习惯。我们并没有处理日常工作时一以贯之的简单流程。我们的同事也是如此。大部分人即使在独立工作时也没有可以遵循的固定体系，所以无怪乎我们无法让办公室里的所有成员有效地配合，共同工作。
　　我们对良好的合作缺乏清晰的认识
　　请思考下面的问题。假设我们的团队合作效率很高，此时我们应该具有怎样的表现呢？假设你或其他员工想要领导团队实现良好的合作，那么你们的目标是什么呢？
　　怎么样？不知道了吧？这是你与他人的合作无法得到改善的第二个原因。你自己都不知道你想达到什么样的效果。有人认为合作的关键在于对同事“友好”——要彬彬有礼，与人为善，顺从他人的想法。保持友好的态度当然是对的，不过办公室里有些非常“友好”的同事工作效率却非常低。（当然，有些烦人的同事效率也很低。）
　　怎样的工作方式才算是“正确”的呢？你当然可以想到那些“反面教材”，如没完没了却毫无结果的会议。不过，知道不应该做什么与知道应该做什么完全是两回事。要想有所改变，应该如何制订会议议程？我们应该讨论什么内容？谁来分配任务？如何分配？分配给谁？如果对良好的合作方式没有清晰的认识，我们就很难走出低效的怪圈。
　　厘清对良好合作的认识之后，你并不想让自己凌驾于其他同事之上。作为团队的一分子，你只是想努力让整个集体的合作变得更加顺畅。
　　我们不知道如何影响他人的行为
　　即使你对自己的工作应付裕如，并且对你所希望看到的合作形式也有着清晰的认识，但仍有可能存在其他问题——无法让别人改进他们的行为。
　　我们见过一些领导，他们拥有足够的权威，但他们做事很少能够成功。坏习惯是长期养成的，仅凭领导的一句话是无济于事的。领导下达的命令不会让任何人获得新的本领。大部分主管都知道，即使明令禁止人们“争夺势力范围”，大家还是会不断争夺权限。他们这么做是有理由的，如果一个员工单方面停止对自身势力范围的保护，他的势力范围就会越来越小。
　　如果连拥有足够权威的领导都很难改善下属的合作效果，你身为下属中的一员，又怎么能改变同事的行为呢？
　　如果你独立工作时缺乏专门的知识，无法有效工作，如果你不知道你想让团队如何协同工作，如果你无法让大家实现这种合作，那么你无所事事也就很正常了。
　　也许，不做事比做事要容易得多。
　　解决方案：培养个人技能，明确目标，影响他人
　　将四分五裂的团队整合起来也常常无法完成目标。将拥有不同习惯的人协调起来实在太难了，我们常常觉得一个人无法实现这个目标。不过在实践中，有的团队的确比其他团队配合得好。这不可能仅仅是运气问题，他们一定是有什么窍门。
　　进一步地，我们会发现，有的人的确有过人之处。我们都知道有的人不是领导，没有发号施令的权力，但他们却能让一团乱麻的局面重新恢复秩序。如果团队中有了这么一个人，就不会有很多纷争，人们会更加齐心协力，更有干劲，更加协调，业绩也能上升。也许，这个人是半退休的老主管，有时这个角色又由秘书充当。他们是怎样凭借个人的力量做到这一点的呢？如果你想成为这样的人，你应该怎么做呢？
　　本书可以指导你成为这样的人。阅读本书，你可以掌握有效的方法和策略，用于培养个人技能、对良好的合作获得清晰的认识并说服同事实现这种合作。
　　提高个人技能，为团队作出更大的贡献
　　对于你来说，你自己的行为是最容易改变的。要想让其他人发挥出更大的力量，你自己必须先发挥出更大的能量。如果你的工作方法井井有条，你就可以更好地帮助他人工作。首先，你要改善个人技能。
　　还是以爵士乐队为例。想象你是乐队中的一个成员，想让乐队表现得更完美。为此，你自己先要成为一名技能娴熟的乐手。除了练习，你还可以学习一些与演奏各种音乐和使用各种乐器相关的组织概念，如节奏、音阶、旋律、和弦等。学习如何“领导”其他乐手不仅仅意味着学习指挥技巧，用指挥棒敲打乐谱架然后在空中挥舞双臂这类动作。不管你是爵士乐队的领导人还是普通成员，你都需要培养良好的演奏技能，并对自己或他人有帮助的一些基本概念有所了解。如果你想成为乐队的横向领导者，你首先必须成为一名优秀的追随者。
　　一个医生可能会将自己的知识分门别类，以诊断处理各种疾病，这些类别有消化系统、血液系统、神经系统、骨骼系统等。这种分类可以有效地帮助他增强对知识的理解，将知识传授给他人，将工作做好。
　　身为教师，我们发现为了改善人们的谈判方式，牢记一些基本要素是非常有用的，如利益、选择权、标准、沟通、关系、承诺以及可供选择的方案，这些要素在一切文化背景下的谈判中都发挥着作用。类似地，在帮助人们学习如何合作的讲习班上，学员们发现将重要课程按照少量基本要素进行归类是非常有用的。对于见习者来说，最重要的理论既不是对所有相关问题的复杂分析，也不是详细的工作守则，而是少数能够烂熟于心的实用工作要素。
　　在本书里，我们提出了五个基本要素。不管是独立工作还是与他人合作，这些要素都非常重要。每个要素都将用一章的篇幅来介绍。
　　……

前言/序言

《领导者姿态：跨越层级的驱动与协同》在现代组织日益扁平化、项目制和矩阵式管理日益普遍的趋势下，单纯依靠职位赋予的权力来推动工作已显得捉襟见肘。我们常常面临这样的困境：你并非团队的直接主管，却肩负着重要的项目任务，需要联合跨部门的同事、甚至比你职位更高的人一同协作，达成目标。这种“非直线”的领导力，已成为衡量个人职业价值与组织效能的关键要素。《领导者姿态：跨越层级的驱动与协同》并非一本关于传统管理学的教科书，它更像是一份详尽的操作手册，聚焦于如何在没有正式职权的情况下，依然能够有效地影响他人，凝聚共识，最终驱动团队达成非凡的成就。本书深入剖析了“横向领导力”的核心精髓，即如何建立信任、激发动力、化解分歧，以及如何在复杂的人际关系网络中游刃有余地穿梭，成为那个能够“带人成事”的关键人物，即使你只是团队中的一员。本书的写作目的，是为那些渴望在工作中发挥更大影响力，但又不具备传统领导头衔的职场人士提供一套系统性的理论框架和实操工具。它旨在帮助你理解，真正的领导力并非源于你的职位，而是源于你的行为、你的思维方式以及你与他人互动的方式。通过学习本书，你将能够：一、重塑权力认知：从“职权”到“影响力”的转变传统的领导力往往与职级挂钩，权力是自上而下的。然而，在跨部门协作、项目攻坚等场景中，这种线性权力模型失效。本书首先要做的，就是颠覆你对“权力”的固有认知。你将了解到，在横向领导力中，影响力才是核心货币。这种影响力并非一蹴而就，而是通过一系列积极的行为和有效的沟通策略逐步建立起来的。理解影响力的构成：我们将从“专业影响力”、“人际影响力”和“个人魅力影响力”三个维度，深入剖析影响力的来源。你将学会如何识别和放大自身在这些方面存在的优势，并有意识地去培养相对弱势的部分。建立基于信任的连接：信任是横向领导力的基石。本书将提供具体的策略，教你如何通过“言出必行”、“坦诚沟通”、“乐于助人”和“尊重差异”等方式，在同事之间建立深厚的信任。这些不仅仅是理论上的指导，更是你在日常工作场景中可以立即实践的行为准则。从“被动接受”到“主动连接”：很多时候，我们习惯于等待指令，等待他人发起。本书鼓励你打破这种思维定势，主动去建立联系，主动去寻求合作，主动去发现潜在的价值。你将学会如何识别那些对项目至关重要的人，并主动与他们建立有意义的互动。二、驱动协作的艺术：在无形的网络中编织共识当你的工作需要依赖他人的贡献时，仅仅提出要求是远远不够的。你需要能够驱动他们，让他们心甘情愿地投入，并朝着共同的目标前进。《领导者姿态》将引导你掌握一系列驱动协作的艺术。描绘共同的愿景：即使你不是项目的发起者，你也可以成为愿景的传播者和维护者。本书将教你如何清晰地阐述项目的目标和意义，让参与者看到其价值所在，从而激发他们的内在驱动力。这不仅仅是简单的“画饼”，而是要将个人价值与组织目标进行深度链接。理解他人的动机与需求：每个人都有自己的工作重点、职业目标和潜在顾虑。成功的横向领导者能够敏锐地捕捉到这些信息，并找到与项目目标契合的连接点。本书将提供“同理心倾听”和“需求挖掘”的方法，帮助你站在对方的角度思考问题，从而提出更具说服力的建议和请求。建立互利的合作模式：合作并非单方面的付出，而是需要找到双方都能获益的平衡点。你将学习如何设计“win-win”的合作方案，让你的同事觉得参与你的项目是有价值的，能够帮助他们达成自己的目标。有效沟通的策略：在跨部门协作中，信息传递的准确性和效率至关重要。本书将提供多种沟通技巧，包括如何清晰地表达自己的需求、如何给予建设性的反馈、如何在会议中高效地引导讨论，以及如何在不同层级和部门之间进行有效的沟通。三、化解挑战的智慧：在冲突中寻求进步任何一项复杂的工作，都不可避免地会遇到分歧、冲突和阻碍。《领导者姿态》将为你提供应对这些挑战的智慧和策略。识别和理解冲突的根源：冲突并非总是负面的。本书将帮助你辨别不同类型的冲突，理解其产生的深层原因，是信息不对称、目标不一致，还是价值观的差异。建设性的冲突管理：你将学习如何将冲突转化为解决问题的契机，而不是让其演变成人际关系的破坏。本书将提供“积极倾听”、“换位思考”、“聚焦问题而非人”以及“寻求折衷方案”等具体的冲突化解技巧。游刃有余地影响决策：在没有直接决策权的情况下，你如何能够影响团队或管理层的决策？本书将教你如何构建强有力的论据，如何利用数据和事实说话，如何巧妙地引导讨论，最终说服他人采纳你的观点。应对阻力的策略：阻力可能来自于各种方面，可能是制度的限制，可能是同事的惰性，也可能是资源的不足。你将学习如何识别阻力的来源，并采取相应的策略来克服它们，例如“主动汇报”、“寻求支持”、“建立联盟”以及“灵活调整方案”。四、赋能团队的艺术：即使不是主管，也能激发潜能横向领导力并非仅仅是为了完成你自己的任务，更是为了通过你的影响力，帮助整个团队变得更强大。《领导者姿态》将告诉你，即使你不是主管，你也能成为团队中的赋能者。鼓励和认可他人的贡献：适时的鼓励和真诚的认可，是激发团队士气的重要手段。你将学习如何识别团队成员的闪光点，并用恰当的方式给予肯定。分享知识和经验：将你的专业知识和工作经验分享出来，能够帮助其他成员成长，从而提升整个团队的能力。本书将提供“知识分享”和“技能传授”的最佳实践。创造积极的团队氛围：即使你不是团队的领导者，你也可以通过自己的言行，为团队营造一个积极、开放、互助的氛围。你将学习如何成为一个“正能量源泉”，如何通过幽默感和积极的态度感染他人。帮助他人解决问题：当团队成员遇到困难时，主动伸出援手，提供支持和帮助，能够极大地增强团队的凝聚力。你将学习如何成为一个可靠的“伙伴”和“问题解决者”。《领导者姿态：跨越层级的驱动与协同》的目标，是让你摆脱“没有权力就无法领导”的思维误区，认识到每个人都有成为领导者的潜力。它将为你打开一扇新的大门，让你看到在组织中除了直线晋升之外，还有一条通过影响力实现价值最大化的发展路径。无论你身处何种职位，无论你面对何种挑战，只要你愿意学习和实践书中的理念，你就能成为那个在无形中驱动团队、最终“带人成事”的杰出领导者。本书不仅是对你个人职业生涯的投资，更是对你如何成为一个更有效、更有贡献的职场人的深刻探索。

用户评价

评分☆☆☆☆☆

老实说，我一直对“领导力”这个词带着点敬畏，总觉得那是属于那些坐在办公室里，拥有决策权的人的专属名词。但现实情况是，在很多项目中，真正推动事情落地的人，并不一定是在最高的位置上。这本书的出现，彻底颠覆了我对领导力的刻板印象。 “横向领导力”这个概念本身就充满了吸引力，它暗示着一种打破层级限制、在平等的视角下实现影响力的能力。我很好奇，作者将如何定义这种“横向领导力”，它与传统的纵向领导力有何区别？书中会不会提供一些具体的工具或者技巧，来帮助我在与同事、跨部门的合作者，甚至是外部伙伴的互动中，能够更好地发挥影响力，推动项目向前发展？我非常期待它能为我打开一扇新的大门，让我看到在没有“主管”头衔的情况下，我也可以成为那个能“带人成事”的关键人物。

评分☆☆☆☆☆

最近我一直在思考，在团队合作中，那些没有职位头衔的人，是如何扮演着至关重要的角色的？很多时候，项目能否顺利推进，关键在于能否凝聚大家的共识，调动大家的积极性，而这些似乎并不直接与职级挂钩。这本书的题目，恰好精准地触及了这个痛点。我希望这本书能够提供一些非常实际、可操作的方法，来帮助我在非管理岗位上，也能有效地影响团队成员。它是否会探讨如何建立信任，如何进行有效的沟通，如何识别和运用他人的优势，甚至是如何在没有奖惩机制的情况下，激励大家达成共同目标？我对书中关于“带人成事”的具体案例和方法论非常感兴趣，尤其是那些能够在我日常工作中可以直接借鉴的经验。我相信，如果这本书能够真正解决“如何让一群没有直接管理关系的人，愿意并且能够共同为了一个目标而努力”的问题，那它将是一本非常有价值的书。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计就透着一股不寻常的劲儿，没有那些常见的“如何成为领导者”的空洞口号，反而直击痛点：“不是主管，如何带人成事？” 刚拿到书的时候，我脑子里闪过的第一个念头是：这说的不就是我吗？我一直以来都在一个没有直接管理权限的位置上，但又需要协调各种资源、推动项目进展、甚至影响他人的决策。很多时候，感觉自己就像个陀螺，原地打转，费尽力气却达不到想要的效果。这本书的出现，就像在迷宫里找到了一盏明灯。我尤其好奇作者是如何拆解“横向领导力”这个概念的，毕竟在很多传统观念里，“领导”似乎就等于“管理岗位”。这本书会不会提供一些全新的视角，让我看到自己身上被忽略的潜力，或者教会我一些在没有权力杠杆的情况下，如何有效影响他人的策略？我迫不及待想深入其中，看看它能给我带来怎样的启发。

评分☆☆☆☆☆

这本书的题目，瞬间就抓住了我的眼球。我身边有太多这样的情况：那些没有管理头衔的同事，却往往是团队里最能解决问题、最能凝聚人心的人。他们不依赖于职位赋予的权力，而是凭借自身的专业能力、沟通技巧和人格魅力，影响着周围的人。这让我不禁思考，究竟是什么样的素质和能力，让他们能够做到这一点？这本书会不会深入剖析这些“横向领导者”的特质，并提供一套系统性的方法论，来指导那些希望在非管理岗位上发挥更大影响力的人？我尤其期待书中能够给出具体的行动指南，例如如何在缺乏直接指令的情况下，有效地提出建议并获得采纳，如何处理团队中的冲突，以及如何建立跨部门的合作关系。我相信，如果这本书能提供有效的策略，将极大地提升我在团队中的贡献度。

评分☆☆☆☆☆

“不是主管，如何带人成事？” 这个问题的提问方式，简直像是在对我说话。我深切体会过那种身处其中，却又感觉无法完全掌控局面的无奈。很多时候，项目进展的瓶颈不在于技术难题，而在于人与人之间的协作和沟通。当你需要依靠他人的配合，但又没有直接的管理权限时，如何有效地“说服”、“影响”、“激励”，就成了一门艺术。这本书的题目，仿佛是为我量身定做的。我希望它能为我揭示一些深层次的原理，让我理解“横向领导力”背后的逻辑，而不仅仅是一些表面的技巧。它会不会提供一些关于如何识别团队成员的动机，如何利用情感连接来建立合作，甚至是如何在没有官方支持的情况下，争取关键人物的支持？我渴望找到一种能够让我感到更有力量、更有掌控感的方法，从而在我的工作中，真正做到“带人成事”。

评分☆☆☆☆☆

图纸质量还可以

评分☆☆☆☆☆

真是很权威的书籍的，给力啊啊

评分☆☆☆☆☆

一本好书，教你如何带人成事，不错，真心的推荐

评分☆☆☆☆☆

商品已收到，很好哦，一直都相信京东

评分☆☆☆☆☆

不是主管，也要看看这本书。

评分☆☆☆☆☆

老公看的书，还可以吧！