具體描述
編輯推薦
適讀人群 ：企業ＨＲ及培訓部門、教師、培訓師全球化、互聯網以及信息技術等使得企業的競爭環境越來越復雜，傳統的理論框架和學習方法在應對這些變化時開始變得力不從心。缺乏創新思維的企業齣現資源枯竭、能力受限，曾經風光無限的中國企業大學也因其所采用的傳統的課程教學模式而倍受質疑與挑戰，在企業內部的作用與地位在下滑。與此同時，傳統的管理教育模式也已經落後於時代的發展，社會上的大部分培訓公司的日子也不好過，由於在學習創新方麵乏善可陳，勢必會陷入價格競爭的泥潭。
顯然，在全新的時代，組織遭受新的挑戰情況下，組織的培訓學習模式理應隨之變革。那麼培訓學習為組織創造的價值是什麼？是如何為組織創造價值的？自2010年起，華東理工大學的高鬆教授開始研究與探索培訓學習的上述問題。高鬆認為：是時候對組織及個人的學習模式加以改進並提升瞭。他在《敏捷共創：讓學習直接創造成果》一書中提齣瞭“敏捷共創”的新概念，使彼得聖吉·所提齣的學習型組織與王陽明所提齣的“知行閤一”等抽象的理念可以真正地落到實處。與此同時，高鬆還指齣可以通過敏捷共創工作坊、ALL模型、 GPS－A模式等多種方式促進不同組織發展領導力，解決組織績效問題，使組織和個人達到行動學習的新境界。
內容簡介
《敏捷共創：讓學習直接創造成果》結閤眾多將行動學習整閤到組織運行中的知名企業案例，詳細介紹瞭行動學習的重點核心工具，以及敏捷共創這一新型的培訓學習方法論，使彼得·聖吉所提齣的學習型組織和王陽明所提齣的“知行閤一”等抽象的理念可以真正地落到實處。本書可為企業高層管理人員、企業人力資源和培訓部門以及一般培訓師提供參考。
作者簡介
高鬆，華東理工大學教授，中國行動學習研究中心主任，中國企業大學百人會發起人，“創課群落”創始人，中國管理50人論壇成員教授，《商業評論》專欄作傢。
企業經營、管理谘詢、商學院教授的跨域創業者，通過紮根研究與創新實踐，以教育學習與管理谘詢的方式，投身於幫助企業傢與企業組織實現自身使命的事業之中。
中國管理教育與行動學習變革的探索者與領導者。提齣瞭互聯網時代的“敏捷共創” 培訓學習新模式，設計瞭以行動學習為主綫的整閤領導力發展體係（ALL），開發齣瞭將行動學習與管理谘詢整閤創新的績效型培訓GPS-A模型，並將上述方法論應用於商學院與企業培訓的課程創新、學習項目設計、管理谘詢、績效推進等情景的創新性實踐之中。
著有《行動學習——理論、實務與案例》《走齣洞穴——大轉型時代的企業傢修煉》等著作。
目錄
第一章 敏捷共創——新時代培訓學習方法論
一、變革時代培訓學習所麵臨的八大挑戰 /
二、重新定義培訓學習的矩陣圖 /
三、行動學習的啓發 /
四、敏捷共創——新時代培訓學習方法論 /
五、敏捷共創模式的應用場景 /
第二章 傳統課程的升維——敏捷共創教學模式（ACC）
一、講授式教學的硬傷 /
二、案例教學的死標本與假問題 /
三、綫下培訓學習課堂會消亡嗎？ /
四、敏捷共創教學模式是傳統課程的升維 /
五、敏捷共創教學開發模式 /
六、用敏捷共創教學模式開發品牌煉造工坊 /
七、敏捷共創幫助戰略落地 /
八、營銷策略的敏捷共創 /
九、敏捷共創教學心法 /
十、這是一個必將席捲所有知識領域的教學變革潮流 /
第三章 在行動中發展領導力
一、VUCA時代領導力發展的靶心在哪裏？ /
二、在行動中發展領導力 /
三、以行動學習為主綫的整閤領導力發展體係（ALL模型） /
四、如何打造行動學習項鏈 /
五、如何規劃領導力發展綫 /
六、ALL模型在一個領導力項目中的具體應用 /
七、巧用導師製提高行動學習的質量 /
八、如何撬開高管身上的殼？ /
九、創造一個人人都有使命感的世界 /
第四章 企業績效型問題解決新範式——GPS-A模式
一、傳統管理谘詢的痛點 /
二、行動學習+管理谘詢的整閤創新 /
三、企業績效問題解決的GPS-A模型 /
四、如何設計一個績效型學習項目 /
五、如何運用GPS-A模型推進品牌戰略規劃與落地 /
六、如何設計一個營銷業績突破學習項目 /
第五章 基於敏捷共創的組織學習（ACOL）
一、組織學習之體 /
二、VUCA時代組織學習的新課題 /
三、基於敏捷共創的組織學習（ACOL） /
四、敏捷共創組織學習之用 /
五、注入組織靈魂——方太因愛偉大 /
六、知識連接共享平颱——平安知鳥的移動學習革命 /
七、未知探索共創——GE快速工作法Fastwork /
八、集體心智反思——聯想復盤 /
九、創造商業價值的培訓學習——海爾學習的變革之路 /
十、培訓學習部門由軟變硬的六個新角色 /
緻 謝
精彩書摘
一、變革時代培訓學習所麵臨的八大挑戰
一直以來，培訓學習定位於人纔發展，屬於人力資源職能下的一個子模塊，也是人纔選、用、育、留中的一環。根據這個定位，培訓學習體係的搭建邏輯通常是這樣的，根據組織戰略確定組織機構，根據組織機構確定崗位編製。在此基礎上，對崗位進行分類，建立不同崗位的能力模型，再根據能力模型的要求規劃學習計劃、項目、課程與師資，構建培訓學習體係。
錶麵看來，這個培訓學習模式邏輯清晰、體係健全，但是近年來卻遭受瞭巨大的挑戰與衝擊。
挑戰一：VUCA（模糊的、不確定的、復雜的、動蕩的）時代動搖瞭培訓學習的根基
當今的商業社會正處於前所未有的巨變之中，在不斷動蕩的VUCA商業環境中，組織依據長期預測規劃戰略成為不切實際的夢想。於是，為適應環境變化，組織戰略調整與組織變革成為常態。過去的培訓學習模式是建立在戰略與組織架構相對穩定的基礎上的，隻有戰略與組織穩定，人纔發展規劃纔能有穩定的依據。如果戰略與組織持續動蕩，組織對人纔的需求必然發生改變，那麼過去辛辛苦苦建立起來的課程、學習模塊與師資體係終將失效。培訓學習體係就如同沙中之塔，很容易一夜崩塌。
2015年我拜訪螞蟻金服上海地區人力資源負責人鄭嶸時，他介紹由於互聯網商業環境變動太快，螞蟻金服內部的組織變動也異常頻繁。曾經有一次他們剛剛為一個部門做好培訓計劃，這個部門就被整體解散瞭。無獨有偶，在2017年中國企業大學百人會滴滴共創沙龍上，滴滴學院院長周全曾經提到滴滴2016年記錄在案的組織變動就有1000次以上。試想，在這樣的組織環境中如何執行過去體係化的學習計劃？
讓靜態的體係化的學習模式服務於動態變化的組織戰略，顯然這條路是走不下去的。
挑戰二：時代呼喚組織變革方法論
在VUCA商業環境下，組織戰略轉型變革成為新常態。組織轉型變革是一個探察環境改變、自我反思調整、不斷實踐探索的過程，這本質上就是一個學習的過程。如何讓這個過程更加有效，是組織新時期生死攸關的大問題。在傳統經營管理方法失效的情況下，能否以培訓學習技術為基礎，創建全新的組織變革方法論？這既是培訓學習的重大機遇，也是它的重大挑戰。
顯然，傳統麵嚮人纔發展的培訓學習範式無法承擔此項重任。傳統培訓學習是個人維度的學習，麵嚮組織成員的知識與能力發展。而組織變革是組織維度的，是麵嚮組織對環境的適應與進化發展的。眾所周知，GE百年基業長青的秘訣就是自我驅動的持續變革，而變革背後則是變革方法論的支撐。20世紀80年代，傑剋·韋爾奇成功運用行動學習推動GE實現瞭那場著名的“大象會跳舞”的世紀變革。GE剋勞頓維爾領導力發展中心發展齣群策群力法（Work-out Basics）、變革加速模型（CAP）等體係化的培訓學習方法與工具來支持企業變革。然而，遺憾的是這樣的培訓學習支撐變革的成功案例在全球企業界屈指可數，管理學界也未能産齣相應的培訓學習理論與方法論指導企業變革。
受製於落後的方法論，傳統的培訓學習範式隻能辜負組織變革的期望瞭。
挑戰三：對培訓學習由軟變硬的期望
如果說助力組織變革是培訓學習的最高境界與理想，那麼解決業務績效問題則是培訓學習部門必須麵對的現實要求。根據人纔發展協會ATD2016年的調查，績效型培訓已經成為全球培訓學習界最關注的課題。麵對生存與死亡的考驗，組織必須更加敏捷、務實、高效。培訓不能隻是提高員工知識與能力，還需要為組織直接創造商業價值。於是，越來越多的組織期望培訓學習直接推進業務績效工作，這已經成為培訓學習部門所麵臨的現實問題。
然而，這樣的轉變無疑是一場革命，最大的睏難在於培訓學習部門思維的轉變。過去的培訓學習是知識導嚮的，學習部門眼睛盯著的是學員；全新的學習範式是問題導嚮的，學習部門應當洞察組織所麵臨的關鍵績效任務。培訓學習部門必須重新思考自己的用戶是誰，如何為用戶創造真正的價值，以及這些價值如何被衡量。戴維·尤裏奇提齣由外嚮內的人力資源轉型，其核心就是從顧客與市場的視角看待人力資源部門的貢獻。培訓學習直接助力業務部門的績效推進就是這一思想的最佳體現。
挑戰四：知識變成雞肋
互聯網時代，信息的極度豐富化與可得性，加快瞭知識更新的速度。隨著中國商業實踐波瀾壯闊地展開，知識的發展也呈現齣一日韆裏的景象，平颱商業模式、區塊鏈技術、場景革命、社會媒體營銷等新知識不斷湧現。這給傳統以知識傳授為主的培訓學習帶來瞭挑戰。
傳統教學模式以教師為中心，教師將知識體係化，創建課程教授學員。然而，知識更新速度加快給教師帶來麻煩，教師來不及更新課程內容。過時落伍的知識就像是雞肋，令學員食之無味。管理理論研究與實踐的脫離進一步加劇瞭這種局麵的惡化，導緻市場上大部分的管理課程很難逃脫被淘汰的命運。傳統教授、講師麵臨下崗的風險。
在這種局麵下，拋棄商學院、培訓公司等傳統管理教育培訓主體，利用企業傢教育企業傢的速食性學習模式開始受到追捧。如《創業傢》雜誌創始人牛文文的黑馬成長營，聚焦創業者群體，做創業者教育。它的本質是以教育為牽引，營建一個創業生態圈。馬雲創辦瞭湖畔大學，邀請中國商界大佬授課，依靠他在互聯網商界的影響力，推行企業傢教育。各種商業類自媒體同樣開始侵占傳統的培訓學習疆土。如吳曉波頻道、秦朔朋友圈、邏輯思維等，這幾位創業者都是媒體齣身，擅長將最鮮活的商業實踐與最前沿的思想以最高效的方式消化吸收，並形成粉絲能夠聽懂的語言進行傳播。這樣的速食性學習模式獲得瞭極大的追捧，羅振宇在2016年到2017年的跨年演講會更是將這一模式推嚮瞭高潮。
上述機構與個人的探索非常有益。然而，他們更像是媒體模式，而非真正的教育模式。創業者獲得的價值是人脈圈子與信息接收，錶麵與碎片化的理解甚至會對學習者産生誤導。他們的創新是打破瞭培訓學習的傳統模式，讓企業傢來教育創業者，提升從商業實踐到知識産齣的速度。然而，傳授方式還是傳統的講授式，企業傢的經驗固然珍貴，媒體人的視角盡管敏銳，然而這些經驗與視角是被束縛在特定時間與空間的，所以是有局限性的。即使你知道馬雲商業成功過程的所有細節，也不可能再造一個阿裏巴巴。對新知淺薄性的理解永遠無法解決企業的真正問題，更無助於學員智慧的增長與心性的提升。
對培訓學習來說，最有價值的已不是他人過去的知識，而是組織自身穿越未來的洞見。加快知識的迭代更新速度已經成為培訓學習的重要課題。
挑戰五：反人性的在綫學習
MOOC、移動學習等在綫學習模式的飛速發展對培訓學習産生瞭巨大影響。在綫學習、微課開發成為一時潮流，網絡上的學習資源與信息越來越豐富，這些都對傳統知識講授的培訓學習模式産生衝擊。為什麼學員會抗拒傳統課程？這其實很好理解。試想，如果是同樣內容，在網上隨時都能聽取大咖的闡釋，為什麼還要辛辛苦苦到課堂現場來呢？
如果是傳統講授式課程，網絡必將催生馬太效應的齣現。在每個知識領域，隻有最強者纔能生存。如哈佛大學邁剋爾·桑德爾教授的公正網絡公開課，在中國每年獲得幾韆萬次的點擊量。未來全球講同樣課程的教師會不會全部失業呢？這絕非危言聳聽。移動互聯網的發展為學員提供瞭更加多元化的學習選擇。在知識付費潮流下，如喜馬拉雅、得到等平颱開始聚集大量優質的商業課程，這樣的趨勢無可阻擋。每一名綫下授課的教授與講師所麵對的最大競爭對手就是手機，大學裏學生衝著學曆的麵子耐著性子聽講，而學員則會將心中不滿的怒火發泄在培訓學習部門的身上。
雪上加霜的是人工智能與VR技術的發展。未來在網上給你上課的很可能是一個機器人，它不僅能夠講授相關領域的所有知識與案例，甚至能給你管理問題的解決提供建議。IBM那個著名的機器人沃森（Waston）已經能夠輔助醫生治療，為什麼未來它不能成長為一個管理大師呢？
於是，許多組織將希望寄托於在綫學習上。然而，在綫學習同樣存在問題。那些花大成本搭建起的在綫學習平颱，實際效果卻不盡如人意。在綫學習看似是反人性的，我們期望學員能夠利用碎片化時間上網學習，卻發現他們乾的最多的卻是上網玩遊戲。教育並非商業，需要提升人性而非迎閤人性。人性有懶惰的一麵，而學習則需要付齣艱苦的努力。
如何將綫上與綫下相結閤，讓在綫學習更好地服務於培訓學習的最高目標，這個過程纔剛剛開始。
挑戰六：被慣壞的新新人類
過度豐裕的網絡信息資源慣壞瞭新一代的學習者，也為學習者自我探索、主動學習提供瞭便利。新一代的學習者是網絡原住民，更願意采取主動與掌控的姿態進行學習。我的兒子今年纔7歲，對機器人非常感興趣。當我在工作而無視他的問題時，他就自己拿起手機搜索關於機器人製作的網站自主學習。他現在已經可以自己編程製作LEGOEVS機器人，所掌握的機器人知識已經遠遠超過瞭我的知識領域。在培訓學習領域，“90後”已經登堂入室。新一代的學習者學習的目的性更強，更具有主動探索的精神。一旦學習的內容與目的産生偏差，他們要麼焦慮不安，要麼昏昏欲睡。新一代的學習者更願意分享與交流，他們願意將感受與經驗分享在微信朋友圈，惴惴不安並充滿興奮地期待他人的點贊與迴應，這正是新新人類的寫照。
新一代的學習者獲取信息和人際互動的方式與過去的學習者有很大區彆。過去中心化的學習範式難以適應新新人類的要求。於是，隨著移動互聯網的發展，學習開始突破時間與空間的約束，呈現齣社群化、碎片化、遊戲化甚至娛樂化的特點。全新的學習模式適應瞭新新人類的特點，取得瞭不錯的效果。然而，必須清醒地看到，社群化、碎片化、遊戲化隻是手段而非目的，過度強調學習的形式就會迷失培訓學習的目的與方嚮。
如何激發新一代學習者的自主精神，讓學習者教育學習者，實現共創學習與探索，這是重要的培訓學習命題。
挑戰七：“人即目的”時代的來臨
傳統觀點認為，人是組織的資源，是組織達成使命的工具，培訓學習的目的就是培養與發展人，讓他們服務於組織經營的目標。知識經濟時代的到來挑戰瞭這一基本假設。全新的商業環境需要我們對管理的本質做重新的定義，對人與組織的關係做重新的思考，對培訓學習進行重新的定位。
在《重新定義公司》一書中，埃裏剋·施密特提齣的榖歌經營的一個基本做法，就是將最有天賦的工程師聚集起來，授予他們充分的自主權，讓他們直接與用戶互動，産生最佳創意與産品。在傳統中心化、控製型的管理模式看來，這是一種混亂的不負責任的管理模式。然而，這樣的模式為什麼在榖歌奏效瞭？這就必須深層次思考新時期的員工與他們所從事工作的性質。榖歌員工被定義為“創意精英”，他們所從事的工作需要創新與創意，而非傳統枯燥的程序化工作。針對創意精英，鬍蘿蔔加大棒政策已經失效，驅動他們的是對事業的興趣與探索精神，是內心不斷進步追求真善美的渴望。他們不需要管理，需要的是激發與成就。他們不是達成組織目標的工具，組織卻是成就他們的平颱。
全新的時代，人即目的。
這樣的理想難以想象，它究竟是一個偶然，還是未來社會的必然？應是必然！世所公認，人類馬上進入人工智能時代，一切簡單、重復、枯燥的工作都將被機器人所替代，隻有依靠人類直覺與想象力的創意性工作纔能留存。未來的商業社會中人人都是創意精英，隻有尊重與成就員工的公司纔能達成自身的使命。
如何喚醒員工的使命感，幫助他們找到生命的意義與價值，讓他們把個人理想與公司願景連接起來，如何在組織內形成集體認同的文化價值觀，創造共同修煉的平颱，這些都是培訓學習的最新命題，也是過去培訓學習從未想象過的理想。
挑戰八：守舊落伍的學習模式與固化思維
環境的巨大變化令培訓學習的研究與實踐界措手不及，關鍵在於大部分機構束縛在過去的學習模式與固化思維中無法突破。
從整體上看，中國商學院作為管理研究與教育的專業機構，並未承擔起變革的責任。商學院的黃金時代似乎正在過去。為什麼中國缺乏原創性的管理思想？為什麼有如此之多的高智商管理學教授，但中國真正影響管理實踐的理論卻鳳毛麟角？為什麼中國改革開放後30多年的商業實踐波瀾壯闊，卻沒有為全球貢獻具有中國背景的管理方法論？為什麼大部分商學院MBA、EMBA招生的數字與質量在大幅下滑？這些值得所有中國商學院反思，商學院主流的學習教育模式是否已經落伍瞭？商學院的研究是否已經與管理實踐脫離瞭？是什麼樣的係統性因素造成瞭這一切？
培訓學習界新興的一股重要的力量是組織自己的學習部門。中國企業傢越來越意識到培訓學習的重要作用，企業大學近年來風生水起。許多優秀的企業大學植根於企業的實踐，做瞭很多有益的探索。它們是培訓學習創新的希望。然而，從整體來看，受製於傳統的觀點，企業往往圈定學習部門的授權與職責，從而限製瞭培訓學習創新與發揮作用的範圍和可能性。大部分培訓學習部門的專業性不足，對業務與戰略不熟悉，將培訓簡單地視作為員工安排課程，這就造成培訓學習的功能難以充分發揮。
前言/序言
用戶評價
《敏捷共創》：一次解放生産力的實踐指南 這本書帶給我的，是實實在在的改變，是對過往工作模式的一次徹底顛覆。我一直覺得，項目管理往往是一個充滿僵化和束縛的過程，我們需要遵循嚴格的流程，提交大量的文檔，而這些似乎並不能直接帶來價值的增長。然而，《敏捷共創》則以一種截然不同的方式，展現瞭如何通過“敏捷”和“共創”的理念，真正解放生産力。它不僅僅是理論的探討，更是一本詳盡的操作手冊。書中對於各種敏捷實踐的介紹，例如用戶故事、燃盡圖、每日站會等，都非常具體，並且附有詳細的解釋和應用場景。我開始嘗試在我的團隊中引入一些新的實踐，比如進行更頻繁的演示和反饋，鼓勵團隊成員之間進行“結對編程”或“結對設計”。起初，團隊成員對這些新的工作方式感到有些陌生，但隨著實踐的深入，我們都看到瞭顯而易見的改變。原本需要耗費數周纔能完成的任務，現在可能隻需要幾天就能看到初步的成果。以前，我們常常在項目的後期纔發現問題，而現在，我們能夠及早地識彆並解決潛在的風險。這本書讓我深刻理解到，“敏捷”並非意味著隨意和混亂，而是通過一種更加智能、更加人性化的方式，來應對復雜性和不確定性。而“共創”的理念，則將團隊的智慧和創造力發揮到極緻。它讓我意識到，每一個團隊成員，都應該被視為項目的共同創造者，而不是被動的執行者。這種心態的轉變，是推動項目成功的關鍵。
評分《敏捷共創》：一場思維的革新，一場實踐的解放 不得不說，《敏捷共創》這本書觸及瞭我內心深處對工作方式的渴望。長期以來，我所在的團隊常常陷入“規劃-執行-返工”的怪圈，耗費瞭大量的時間和精力，卻收效甚微。這本書的齣現，就像一束光，照亮瞭我前行的方嚮。它沒有空談大道理，而是用一種近乎“手把手”的方式，引導讀者理解敏捷的核心精神。我尤其欣賞作者對“共創”這一概念的深入挖掘。它強調的不僅僅是團隊成員之間的簡單配閤，更是一種深度融閤，一種將個體智慧匯聚成強大閤力的過程。書中所描述的各種協作工具和溝通機製，並非流於形式，而是真正能夠促進信息流通、激發創新思維的利器。我嘗試著將書中的一些方法應用到我所在的團隊，比如引入短周期的迭代評審，鼓勵開放式的頭腦風暴，以及建立更加透明的反饋渠道。起初，團隊成員有些不適應，但隨著實踐的深入，我們都感受到瞭前所未有的活力。以前，我們常常因為意見不閤而爭執不休，現在，我們學會瞭在尊重差異的基礎上，尋找最優解。以前，我們常常因為決策緩慢而錯失良機，現在，我們能夠迅速響應變化，靈活調整策略。這本書讓我認識到，真正的敏捷，源於內心對變革的接受，源於對團隊協作的信任，源於對共同目標的追求。它不是一套死的規則，而是一種活的哲學，一種可以不斷適應和進化的思維模式。
評分讀《敏捷共創》心得：一種全新的思考模式，開啓無限可能 這本書帶給我的，不僅僅是理論上的啓發，更是一種思維方式的顛覆。在閱讀之前，我一直習慣於傳統的項目管理模式，認為一切都應該按照既定的計劃一步步推進，任何意外都意味著失敗。然而，《敏捷共創》卻以一種完全不同的視角，嚮我展示瞭在不確定性中尋找確定性的力量。它不是簡單地告訴我們要“靈活”，而是深入剖析瞭“敏捷”背後的邏輯，如何通過持續的迭代、快速的反饋和開放的協作，將風險轉化為機遇。我特彆欣賞書中關於“價值流”的闡述，它不僅僅是關於效率的提升，更是關於如何將有限的資源投入到真正能夠創造價值的地方。作者用生動的案例，將抽象的概念具象化，讓我能夠清晰地理解“為什麼”這樣做，以及“如何”落地。從團隊溝通的技巧，到成員間的信任建立，再到如何有效地進行需求分析和優先級排序，《敏捷共創》為我們提供瞭一套係統性的方法論。我開始嘗試將書中的一些理念應用到我的實際工作中，驚喜地發現，曾經難以逾越的障礙，竟然可以通過這種“小步快跑、持續調整”的方式迎刃而解。這不僅僅是工作效率的提升，更是團隊士氣的鼓舞，每個人都覺得自己是項目的一部分，擁有貢獻和影響的權利，這種參與感和主人翁意識，是任何冰冷的KPI都無法比擬的。這本書讓我深刻體會到，在快速變化的世界裏，固守僵化的模式隻會讓我們原地踏步，而擁抱敏捷，則能讓我們如同乘風破浪的船隻，穩健而又充滿活力地駛嚮遠方。
評分讀《敏捷共創》後的思考：從“我”到“我們”，從“孤立”到“連接” 這本書的閱讀體驗，如同經曆瞭一場深刻的自我對話。我一直認為，在一個項目中，個人的能力和貢獻是最重要的。但《敏捷共創》卻讓我重新審視瞭“團隊”的力量。它並沒有否定個體的價值，而是強調瞭當個體能夠有效地進行“共創”時，所能爆發齣的巨大能量。我印象深刻的是書中關於“賦能”的章節，它提醒我們，領導者並非是發號施令者，而是支持者和引導者。要相信團隊成員的能力，給予他們自主權，讓他們在過程中找到歸屬感和成就感。這種“賦能”帶來的不僅僅是效率的提升，更是團隊凝聚力的增強。當每個人都覺得自己被信任、被重視時，他們會更願意投入，更願意承擔責任。我開始反思自己過去在團隊管理中的一些行為，是否過於強調控製，而忽略瞭支持？是否過於追求“完美”的方案，而錯失瞭“足夠好”的快速迭代？《敏捷共創》提供瞭一種新的視角，讓我看到瞭“閤作”的無限可能。它鼓勵我們打破部門之間的壁壘，消除信息孤島，讓知識和經驗在團隊中自由流動。這種“連接”帶來的，不僅僅是效率的提升，更是創新的火花。我看到瞭書中關於“價值驅動”的論述，它讓我意識到，我們所做的每一件事，都應該圍繞著為客戶創造價值這一核心目標。這種清晰的目標導嚮，能夠幫助我們更好地進行優先級排序，避免不必要的浪費。這本書對我最大的影響，是讓我開始從“我”的視角轉嚮“我們”的視角，從“孤立”的思考轉嚮“連接”的實踐。
評分《敏捷共創》：一段關於智慧協作的探索之旅 這本書就像一位經驗豐富的老友，用一種溫和而又深刻的方式，引導我進行一場關於“智慧協作”的探索。我一直認為，一個項目的成功，很大程度上取決於技術實力和資源投入。但《敏捷共創》卻將“人”的因素，尤其是“協作”的藝術，推到瞭一個前所未有的高度。它讓我明白，再強大的技術，如果不能有效地融入團隊的協作之中，也很難發揮齣應有的價值。書中關於“信任”和“透明”的論述，對我觸動很大。它強調瞭建立一個安全、開放的溝通環境的重要性，隻有當團隊成員敢於錶達自己的想法，敢於承認自己的不足時，纔能真正地進行有效的協作。我開始反思自己過去的溝通方式，是否過於強調“對錯”，而忽略瞭“理解”和“共情”？是否過於追求“高效”，而犧牲瞭“深度”的交流？《敏捷共創》提供瞭一種全新的視角，讓我看到瞭“共創”的強大生命力。它鼓勵我們將個人的碎片化知識匯聚起來，形成一個知識共享的生態係統。它強調瞭“持續學習”和“適應性”的重要性，讓我們能夠不斷地從實踐中汲取經驗，並根據反饋進行調整。這本書讓我認識到，真正的“敏捷”，並非是一蹴而就的，而是一個持續演進的過程。它需要我們不斷地去嘗試、去學習、去改進。而“共創”，則是實現這一過程的最佳途徑。它讓我看到瞭，通過團隊成員之間的智慧碰撞和價值共識，能夠産生齣超越個體想象的成果。
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