具体描述
编辑推荐
适读人群 ：企业ＨＲ及培训部门、教师、培训师全球化、互联网以及信息技术等使得企业的竞争环境越来越复杂，传统的理论框架和学习方法在应对这些变化时开始变得力不从心。缺乏创新思维的企业出现资源枯竭、能力受限，曾经风光无限的中国企业大学也因其所采用的传统的课程教学模式而倍受质疑与挑战，在企业内部的作用与地位在下滑。与此同时，传统的管理教育模式也已经落后于时代的发展，社会上的大部分培训公司的日子也不好过，由于在学习创新方面乏善可陈，势必会陷入价格竞争的泥潭。
显然，在全新的时代，组织遭受新的挑战情况下，组织的培训学习模式理应随之变革。那么培训学习为组织创造的价值是什么？是如何为组织创造价值的？自2010年起，华东理工大学的高松教授开始研究与探索培训学习的上述问题。高松认为：是时候对组织及个人的学习模式加以改进并提升了。他在《敏捷共创：让学习直接创造成果》一书中提出了“敏捷共创”的新概念，使彼得圣吉·所提出的学习型组织与王阳明所提出的“知行合一”等抽象的理念可以真正地落到实处。与此同时，高松还指出可以通过敏捷共创工作坊、ALL模型、 GPS－A模式等多种方式促进不同组织发展领导力，解决组织绩效问题，使组织和个人达到行动学习的新境界。
内容简介
《敏捷共创：让学习直接创造成果》结合众多将行动学习整合到组织运行中的知名企业案例，详细介绍了行动学习的重点核心工具，以及敏捷共创这一新型的培训学习方法论，使彼得·圣吉所提出的学习型组织和王阳明所提出的“知行合一”等抽象的理念可以真正地落到实处。本书可为企业高层管理人员、企业人力资源和培训部门以及一般培训师提供参考。
作者简介
高松，华东理工大学教授，中国行动学习研究中心主任，中国企业大学百人会发起人，“创课群落”创始人，中国管理50人论坛成员教授，《商业评论》专栏作家。
企业经营、管理咨询、商学院教授的跨域创业者，通过扎根研究与创新实践，以教育学习与管理咨询的方式，投身于帮助企业家与企业组织实现自身使命的事业之中。
中国管理教育与行动学习变革的探索者与领导者。提出了互联网时代的“敏捷共创” 培训学习新模式，设计了以行动学习为主线的整合领导力发展体系（ALL），开发出了将行动学习与管理咨询整合创新的绩效型培训GPS-A模型，并将上述方法论应用于商学院与企业培训的课程创新、学习项目设计、管理咨询、绩效推进等情景的创新性实践之中。
著有《行动学习——理论、实务与案例》《走出洞穴——大转型时代的企业家修炼》等著作。
目录
第一章 敏捷共创——新时代培训学习方法论
一、变革时代培训学习所面临的八大挑战 /
二、重新定义培训学习的矩阵图 /
三、行动学习的启发 /
四、敏捷共创——新时代培训学习方法论 /
五、敏捷共创模式的应用场景 /
第二章 传统课程的升维——敏捷共创教学模式（ACC）
一、讲授式教学的硬伤 /
二、案例教学的死标本与假问题 /
三、线下培训学习课堂会消亡吗？ /
四、敏捷共创教学模式是传统课程的升维 /
五、敏捷共创教学开发模式 /
六、用敏捷共创教学模式开发品牌炼造工坊 /
七、敏捷共创帮助战略落地 /
八、营销策略的敏捷共创 /
九、敏捷共创教学心法 /
十、这是一个必将席卷所有知识领域的教学变革潮流 /
第三章 在行动中发展领导力
一、VUCA时代领导力发展的靶心在哪里？ /
二、在行动中发展领导力 /
三、以行动学习为主线的整合领导力发展体系（ALL模型） /
四、如何打造行动学习项链 /
五、如何规划领导力发展线 /
六、ALL模型在一个领导力项目中的具体应用 /
七、巧用导师制提高行动学习的质量 /
八、如何撬开高管身上的壳？ /
九、创造一个人人都有使命感的世界 /
第四章 企业绩效型问题解决新范式——GPS-A模式
一、传统管理咨询的痛点 /
二、行动学习+管理咨询的整合创新 /
三、企业绩效问题解决的GPS-A模型 /
四、如何设计一个绩效型学习项目 /
五、如何运用GPS-A模型推进品牌战略规划与落地 /
六、如何设计一个营销业绩突破学习项目 /
第五章 基于敏捷共创的组织学习（ACOL）
一、组织学习之体 /
二、VUCA时代组织学习的新课题 /
三、基于敏捷共创的组织学习（ACOL） /
四、敏捷共创组织学习之用 /
五、注入组织灵魂——方太因爱伟大 /
六、知识连接共享平台——平安知鸟的移动学习革命 /
七、未知探索共创——GE快速工作法Fastwork /
八、集体心智反思——联想复盘 /
九、创造商业价值的培训学习——海尔学习的变革之路 /
十、培训学习部门由软变硬的六个新角色 /
致 谢
精彩书摘
一、变革时代培训学习所面临的八大挑战
一直以来，培训学习定位于人才发展，属于人力资源职能下的一个子模块，也是人才选、用、育、留中的一环。根据这个定位，培训学习体系的搭建逻辑通常是这样的，根据组织战略确定组织机构，根据组织机构确定岗位编制。在此基础上，对岗位进行分类，建立不同岗位的能力模型，再根据能力模型的要求规划学习计划、项目、课程与师资，构建培训学习体系。
表面看来，这个培训学习模式逻辑清晰、体系健全，但是近年来却遭受了巨大的挑战与冲击。
挑战一：VUCA（模糊的、不确定的、复杂的、动荡的）时代动摇了培训学习的根基
当今的商业社会正处于前所未有的巨变之中，在不断动荡的VUCA商业环境中，组织依据长期预测规划战略成为不切实际的梦想。于是，为适应环境变化，组织战略调整与组织变革成为常态。过去的培训学习模式是建立在战略与组织架构相对稳定的基础上的，只有战略与组织稳定，人才发展规划才能有稳定的依据。如果战略与组织持续动荡，组织对人才的需求必然发生改变，那么过去辛辛苦苦建立起来的课程、学习模块与师资体系终将失效。培训学习体系就如同沙中之塔，很容易一夜崩塌。
2015年我拜访蚂蚁金服上海地区人力资源负责人郑嵘时，他介绍由于互联网商业环境变动太快，蚂蚁金服内部的组织变动也异常频繁。曾经有一次他们刚刚为一个部门做好培训计划，这个部门就被整体解散了。无独有偶，在2017年中国企业大学百人会滴滴共创沙龙上，滴滴学院院长周全曾经提到滴滴2016年记录在案的组织变动就有1000次以上。试想，在这样的组织环境中如何执行过去体系化的学习计划？
让静态的体系化的学习模式服务于动态变化的组织战略，显然这条路是走不下去的。
挑战二：时代呼唤组织变革方法论
在VUCA商业环境下，组织战略转型变革成为新常态。组织转型变革是一个探察环境改变、自我反思调整、不断实践探索的过程，这本质上就是一个学习的过程。如何让这个过程更加有效，是组织新时期生死攸关的大问题。在传统经营管理方法失效的情况下，能否以培训学习技术为基础，创建全新的组织变革方法论？这既是培训学习的重大机遇，也是它的重大挑战。
显然，传统面向人才发展的培训学习范式无法承担此项重任。传统培训学习是个人维度的学习，面向组织成员的知识与能力发展。而组织变革是组织维度的，是面向组织对环境的适应与进化发展的。众所周知，GE百年基业长青的秘诀就是自我驱动的持续变革，而变革背后则是变革方法论的支撑。20世纪80年代，杰克·韦尔奇成功运用行动学习推动GE实现了那场著名的“大象会跳舞”的世纪变革。GE克劳顿维尔领导力发展中心发展出群策群力法（Work-out Basics）、变革加速模型（CAP）等体系化的培训学习方法与工具来支持企业变革。然而，遗憾的是这样的培训学习支撑变革的成功案例在全球企业界屈指可数，管理学界也未能产出相应的培训学习理论与方法论指导企业变革。
受制于落后的方法论，传统的培训学习范式只能辜负组织变革的期望了。
挑战三：对培训学习由软变硬的期望
如果说助力组织变革是培训学习的最高境界与理想，那么解决业务绩效问题则是培训学习部门必须面对的现实要求。根据人才发展协会ATD2016年的调查，绩效型培训已经成为全球培训学习界最关注的课题。面对生存与死亡的考验，组织必须更加敏捷、务实、高效。培训不能只是提高员工知识与能力，还需要为组织直接创造商业价值。于是，越来越多的组织期望培训学习直接推进业务绩效工作，这已经成为培训学习部门所面临的现实问题。
然而，这样的转变无疑是一场革命，最大的困难在于培训学习部门思维的转变。过去的培训学习是知识导向的，学习部门眼睛盯着的是学员；全新的学习范式是问题导向的，学习部门应当洞察组织所面临的关键绩效任务。培训学习部门必须重新思考自己的用户是谁，如何为用户创造真正的价值，以及这些价值如何被衡量。戴维·尤里奇提出由外向内的人力资源转型，其核心就是从顾客与市场的视角看待人力资源部门的贡献。培训学习直接助力业务部门的绩效推进就是这一思想的最佳体现。
挑战四：知识变成鸡肋
互联网时代，信息的极度丰富化与可得性，加快了知识更新的速度。随着中国商业实践波澜壮阔地展开，知识的发展也呈现出一日千里的景象，平台商业模式、区块链技术、场景革命、社会媒体营销等新知识不断涌现。这给传统以知识传授为主的培训学习带来了挑战。
传统教学模式以教师为中心，教师将知识体系化，创建课程教授学员。然而，知识更新速度加快给教师带来麻烦，教师来不及更新课程内容。过时落伍的知识就像是鸡肋，令学员食之无味。管理理论研究与实践的脱离进一步加剧了这种局面的恶化，导致市场上大部分的管理课程很难逃脱被淘汰的命运。传统教授、讲师面临下岗的风险。
在这种局面下，抛弃商学院、培训公司等传统管理教育培训主体，利用企业家教育企业家的速食性学习模式开始受到追捧。如《创业家》杂志创始人牛文文的黑马成长营，聚焦创业者群体，做创业者教育。它的本质是以教育为牵引，营建一个创业生态圈。马云创办了湖畔大学，邀请中国商界大佬授课，依靠他在互联网商界的影响力，推行企业家教育。各种商业类自媒体同样开始侵占传统的培训学习疆土。如吴晓波频道、秦朔朋友圈、逻辑思维等，这几位创业者都是媒体出身，擅长将最鲜活的商业实践与最前沿的思想以最高效的方式消化吸收，并形成粉丝能够听懂的语言进行传播。这样的速食性学习模式获得了极大的追捧，罗振宇在2016年到2017年的跨年演讲会更是将这一模式推向了高潮。
上述机构与个人的探索非常有益。然而，他们更像是媒体模式，而非真正的教育模式。创业者获得的价值是人脉圈子与信息接收，表面与碎片化的理解甚至会对学习者产生误导。他们的创新是打破了培训学习的传统模式，让企业家来教育创业者，提升从商业实践到知识产出的速度。然而，传授方式还是传统的讲授式，企业家的经验固然珍贵，媒体人的视角尽管敏锐，然而这些经验与视角是被束缚在特定时间与空间的，所以是有局限性的。即使你知道马云商业成功过程的所有细节，也不可能再造一个阿里巴巴。对新知浅薄性的理解永远无法解决企业的真正问题，更无助于学员智慧的增长与心性的提升。
对培训学习来说，最有价值的已不是他人过去的知识，而是组织自身穿越未来的洞见。加快知识的迭代更新速度已经成为培训学习的重要课题。
挑战五：反人性的在线学习
MOOC、移动学习等在线学习模式的飞速发展对培训学习产生了巨大影响。在线学习、微课开发成为一时潮流，网络上的学习资源与信息越来越丰富，这些都对传统知识讲授的培训学习模式产生冲击。为什么学员会抗拒传统课程？这其实很好理解。试想，如果是同样内容，在网上随时都能听取大咖的阐释，为什么还要辛辛苦苦到课堂现场来呢？
如果是传统讲授式课程，网络必将催生马太效应的出现。在每个知识领域，只有最强者才能生存。如哈佛大学迈克尔·桑德尔教授的公正网络公开课，在中国每年获得几千万次的点击量。未来全球讲同样课程的教师会不会全部失业呢？这绝非危言耸听。移动互联网的发展为学员提供了更加多元化的学习选择。在知识付费潮流下，如喜马拉雅、得到等平台开始聚集大量优质的商业课程，这样的趋势无可阻挡。每一名线下授课的教授与讲师所面对的最大竞争对手就是手机，大学里学生冲着学历的面子耐着性子听讲，而学员则会将心中不满的怒火发泄在培训学习部门的身上。
雪上加霜的是人工智能与VR技术的发展。未来在网上给你上课的很可能是一个机器人，它不仅能够讲授相关领域的所有知识与案例，甚至能给你管理问题的解决提供建议。IBM那个著名的机器人沃森（Waston）已经能够辅助医生治疗，为什么未来它不能成长为一个管理大师呢？
于是，许多组织将希望寄托于在线学习上。然而，在线学习同样存在问题。那些花大成本搭建起的在线学习平台，实际效果却不尽如人意。在线学习看似是反人性的，我们期望学员能够利用碎片化时间上网学习，却发现他们干的最多的却是上网玩游戏。教育并非商业，需要提升人性而非迎合人性。人性有懒惰的一面，而学习则需要付出艰苦的努力。
如何将线上与线下相结合，让在线学习更好地服务于培训学习的最高目标，这个过程才刚刚开始。
挑战六：被惯坏的新新人类
过度丰裕的网络信息资源惯坏了新一代的学习者，也为学习者自我探索、主动学习提供了便利。新一代的学习者是网络原住民，更愿意采取主动与掌控的姿态进行学习。我的儿子今年才7岁，对机器人非常感兴趣。当我在工作而无视他的问题时，他就自己拿起手机搜索关于机器人制作的网站自主学习。他现在已经可以自己编程制作LEGOEVS机器人，所掌握的机器人知识已经远远超过了我的知识领域。在培训学习领域，“90后”已经登堂入室。新一代的学习者学习的目的性更强，更具有主动探索的精神。一旦学习的内容与目的产生偏差，他们要么焦虑不安，要么昏昏欲睡。新一代的学习者更愿意分享与交流，他们愿意将感受与经验分享在微信朋友圈，惴惴不安并充满兴奋地期待他人的点赞与回应，这正是新新人类的写照。
新一代的学习者获取信息和人际互动的方式与过去的学习者有很大区别。过去中心化的学习范式难以适应新新人类的要求。于是，随着移动互联网的发展，学习开始突破时间与空间的约束，呈现出社群化、碎片化、游戏化甚至娱乐化的特点。全新的学习模式适应了新新人类的特点，取得了不错的效果。然而，必须清醒地看到，社群化、碎片化、游戏化只是手段而非目的，过度强调学习的形式就会迷失培训学习的目的与方向。
如何激发新一代学习者的自主精神，让学习者教育学习者，实现共创学习与探索，这是重要的培训学习命题。
挑战七：“人即目的”时代的来临
传统观点认为，人是组织的资源，是组织达成使命的工具，培训学习的目的就是培养与发展人，让他们服务于组织经营的目标。知识经济时代的到来挑战了这一基本假设。全新的商业环境需要我们对管理的本质做重新的定义，对人与组织的关系做重新的思考，对培训学习进行重新的定位。
在《重新定义公司》一书中，埃里克·施密特提出的谷歌经营的一个基本做法，就是将最有天赋的工程师聚集起来，授予他们充分的自主权，让他们直接与用户互动，产生最佳创意与产品。在传统中心化、控制型的管理模式看来，这是一种混乱的不负责任的管理模式。然而，这样的模式为什么在谷歌奏效了？这就必须深层次思考新时期的员工与他们所从事工作的性质。谷歌员工被定义为“创意精英”，他们所从事的工作需要创新与创意，而非传统枯燥的程序化工作。针对创意精英，胡萝卜加大棒政策已经失效，驱动他们的是对事业的兴趣与探索精神，是内心不断进步追求真善美的渴望。他们不需要管理，需要的是激发与成就。他们不是达成组织目标的工具，组织却是成就他们的平台。
全新的时代，人即目的。
这样的理想难以想象，它究竟是一个偶然，还是未来社会的必然？应是必然！世所公认，人类马上进入人工智能时代，一切简单、重复、枯燥的工作都将被机器人所替代，只有依靠人类直觉与想象力的创意性工作才能留存。未来的商业社会中人人都是创意精英，只有尊重与成就员工的公司才能达成自身的使命。
如何唤醒员工的使命感，帮助他们找到生命的意义与价值，让他们把个人理想与公司愿景连接起来，如何在组织内形成集体认同的文化价值观，创造共同修炼的平台，这些都是培训学习的最新命题，也是过去培训学习从未想象过的理想。
挑战八：守旧落伍的学习模式与固化思维
环境的巨大变化令培训学习的研究与实践界措手不及，关键在于大部分机构束缚在过去的学习模式与固化思维中无法突破。
从整体上看，中国商学院作为管理研究与教育的专业机构，并未承担起变革的责任。商学院的黄金时代似乎正在过去。为什么中国缺乏原创性的管理思想？为什么有如此之多的高智商管理学教授，但中国真正影响管理实践的理论却凤毛麟角？为什么中国改革开放后30多年的商业实践波澜壮阔，却没有为全球贡献具有中国背景的管理方法论？为什么大部分商学院MBA、EMBA招生的数字与质量在大幅下滑？这些值得所有中国商学院反思，商学院主流的学习教育模式是否已经落伍了？商学院的研究是否已经与管理实践脱离了？是什么样的系统性因素造成了这一切？
培训学习界新兴的一股重要的力量是组织自己的学习部门。中国企业家越来越意识到培训学习的重要作用，企业大学近年来风生水起。许多优秀的企业大学植根于企业的实践，做了很多有益的探索。它们是培训学习创新的希望。然而，从整体来看，受制于传统的观点，企业往往圈定学习部门的授权与职责，从而限制了培训学习创新与发挥作用的范围和可能性。大部分培训学习部门的专业性不足，对业务与战略不熟悉，将培训简单地视作为员工安排课程，这就造成培训学习的功能难以充分发挥。
前言/序言
用户评价
《敏捷共创》：一场思维的革新，一场实践的解放 不得不说，《敏捷共创》这本书触及了我内心深处对工作方式的渴望。长期以来，我所在的团队常常陷入“规划-执行-返工”的怪圈，耗费了大量的时间和精力，却收效甚微。这本书的出现，就像一束光，照亮了我前行的方向。它没有空谈大道理，而是用一种近乎“手把手”的方式，引导读者理解敏捷的核心精神。我尤其欣赏作者对“共创”这一概念的深入挖掘。它强调的不仅仅是团队成员之间的简单配合，更是一种深度融合，一种将个体智慧汇聚成强大合力的过程。书中所描述的各种协作工具和沟通机制，并非流于形式，而是真正能够促进信息流通、激发创新思维的利器。我尝试着将书中的一些方法应用到我所在的团队，比如引入短周期的迭代评审，鼓励开放式的头脑风暴，以及建立更加透明的反馈渠道。起初，团队成员有些不适应，但随着实践的深入，我们都感受到了前所未有的活力。以前，我们常常因为意见不合而争执不休，现在，我们学会了在尊重差异的基础上，寻找最优解。以前，我们常常因为决策缓慢而错失良机，现在，我们能够迅速响应变化，灵活调整策略。这本书让我认识到，真正的敏捷，源于内心对变革的接受，源于对团队协作的信任，源于对共同目标的追求。它不是一套死的规则，而是一种活的哲学，一种可以不断适应和进化的思维模式。
评分《敏捷共创》：一次解放生产力的实践指南 这本书带给我的，是实实在在的改变，是对过往工作模式的一次彻底颠覆。我一直觉得，项目管理往往是一个充满僵化和束缚的过程，我们需要遵循严格的流程，提交大量的文档，而这些似乎并不能直接带来价值的增长。然而，《敏捷共创》则以一种截然不同的方式，展现了如何通过“敏捷”和“共创”的理念，真正解放生产力。它不仅仅是理论的探讨，更是一本详尽的操作手册。书中对于各种敏捷实践的介绍，例如用户故事、燃尽图、每日站会等，都非常具体，并且附有详细的解释和应用场景。我开始尝试在我的团队中引入一些新的实践，比如进行更频繁的演示和反馈，鼓励团队成员之间进行“结对编程”或“结对设计”。起初，团队成员对这些新的工作方式感到有些陌生，但随着实践的深入，我们都看到了显而易见的改变。原本需要耗费数周才能完成的任务，现在可能只需要几天就能看到初步的成果。以前，我们常常在项目的后期才发现问题，而现在，我们能够及早地识别并解决潜在的风险。这本书让我深刻理解到，“敏捷”并非意味着随意和混乱，而是通过一种更加智能、更加人性化的方式，来应对复杂性和不确定性。而“共创”的理念，则将团队的智慧和创造力发挥到极致。它让我意识到，每一个团队成员，都应该被视为项目的共同创造者，而不是被动的执行者。这种心态的转变，是推动项目成功的关键。
评分《敏捷共创》：一段关于智慧协作的探索之旅 这本书就像一位经验丰富的老友，用一种温和而又深刻的方式，引导我进行一场关于“智慧协作”的探索。我一直认为，一个项目的成功，很大程度上取决于技术实力和资源投入。但《敏捷共创》却将“人”的因素，尤其是“协作”的艺术，推到了一个前所未有的高度。它让我明白，再强大的技术，如果不能有效地融入团队的协作之中，也很难发挥出应有的价值。书中关于“信任”和“透明”的论述，对我触动很大。它强调了建立一个安全、开放的沟通环境的重要性，只有当团队成员敢于表达自己的想法，敢于承认自己的不足时，才能真正地进行有效的协作。我开始反思自己过去的沟通方式，是否过于强调“对错”，而忽略了“理解”和“共情”？是否过于追求“高效”，而牺牲了“深度”的交流？《敏捷共创》提供了一种全新的视角，让我看到了“共创”的强大生命力。它鼓励我们将个人的碎片化知识汇聚起来，形成一个知识共享的生态系统。它强调了“持续学习”和“适应性”的重要性，让我们能够不断地从实践中汲取经验，并根据反馈进行调整。这本书让我认识到，真正的“敏捷”，并非是一蹴而就的，而是一个持续演进的过程。它需要我们不断地去尝试、去学习、去改进。而“共创”，则是实现这一过程的最佳途径。它让我看到了，通过团队成员之间的智慧碰撞和价值共识，能够产生出超越个体想象的成果。
评分读《敏捷共创》心得：一种全新的思考模式，开启无限可能 这本书带给我的，不仅仅是理论上的启发，更是一种思维方式的颠覆。在阅读之前，我一直习惯于传统的项目管理模式，认为一切都应该按照既定的计划一步步推进，任何意外都意味着失败。然而，《敏捷共创》却以一种完全不同的视角，向我展示了在不确定性中寻找确定性的力量。它不是简单地告诉我们要“灵活”，而是深入剖析了“敏捷”背后的逻辑，如何通过持续的迭代、快速的反馈和开放的协作，将风险转化为机遇。我特别欣赏书中关于“价值流”的阐述，它不仅仅是关于效率的提升，更是关于如何将有限的资源投入到真正能够创造价值的地方。作者用生动的案例，将抽象的概念具象化，让我能够清晰地理解“为什么”这样做，以及“如何”落地。从团队沟通的技巧，到成员间的信任建立，再到如何有效地进行需求分析和优先级排序，《敏捷共创》为我们提供了一套系统性的方法论。我开始尝试将书中的一些理念应用到我的实际工作中，惊喜地发现，曾经难以逾越的障碍，竟然可以通过这种“小步快跑、持续调整”的方式迎刃而解。这不仅仅是工作效率的提升，更是团队士气的鼓舞，每个人都觉得自己是项目的一部分，拥有贡献和影响的权利，这种参与感和主人翁意识，是任何冰冷的KPI都无法比拟的。这本书让我深刻体会到，在快速变化的世界里，固守僵化的模式只会让我们原地踏步，而拥抱敏捷，则能让我们如同乘风破浪的船只，稳健而又充满活力地驶向远方。
评分读《敏捷共创》后的思考：从“我”到“我们”，从“孤立”到“连接” 这本书的阅读体验，如同经历了一场深刻的自我对话。我一直认为，在一个项目中，个人的能力和贡献是最重要的。但《敏捷共创》却让我重新审视了“团队”的力量。它并没有否定个体的价值，而是强调了当个体能够有效地进行“共创”时，所能爆发出的巨大能量。我印象深刻的是书中关于“赋能”的章节，它提醒我们，领导者并非是发号施令者，而是支持者和引导者。要相信团队成员的能力，给予他们自主权，让他们在过程中找到归属感和成就感。这种“赋能”带来的不仅仅是效率的提升，更是团队凝聚力的增强。当每个人都觉得自己被信任、被重视时，他们会更愿意投入，更愿意承担责任。我开始反思自己过去在团队管理中的一些行为，是否过于强调控制，而忽略了支持？是否过于追求“完美”的方案，而错失了“足够好”的快速迭代？《敏捷共创》提供了一种新的视角，让我看到了“合作”的无限可能。它鼓励我们打破部门之间的壁垒，消除信息孤岛，让知识和经验在团队中自由流动。这种“连接”带来的，不仅仅是效率的提升，更是创新的火花。我看到了书中关于“价值驱动”的论述，它让我意识到，我们所做的每一件事，都应该围绕着为客户创造价值这一核心目标。这种清晰的目标导向，能够帮助我们更好地进行优先级排序，避免不必要的浪费。这本书对我最大的影响，是让我开始从“我”的视角转向“我们”的视角，从“孤立”的思考转向“连接”的实践。
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